UNIVERSIDADE PAULISTA

SANDRA DOS SANTOS SOUZA

RA 0525232

PIZZA SHOW
PIM IV

APARECIDA DE GOIÂNIA
2020
 UNIVERSIDADE PAULISTA
SANDRA DOS SANTOS SOUZA
RA 0525232

PIZZA SHOW
PIM IV

Projeto Integrado Multidisciplinar IV para

obtenção do título de Tecnólogo em Gestão
de Recursos Humanos apresentado à
Universidade Paulista – UNIP.
Orientador: Mauro Trubbianelli

APARECIDA DE GOIÂNIA
2020
 RESUMO

O trabalho multidisciplinar apresenta as disciplinas de apoio suprimento de mão de

obra, desenvolvimento de recursos humanos e dinâmica das relações interpessoais
será desenvolvido este trabalho. A empresa analisada a Pizza Show localizada na
cidade de Almenara no interior do estado de Minas Gerais, sendo uma pizzaria com
pouco tempo no mercado e atua com duas unidades. Este projeto demonstra a
importância do suprimento de mão de obra dentro das organizações, as fases e
conceitos básicos para o recrutamento de mão de obra assim como as propostas de
benefícios oferecidos pela empresa estudada. As dinâmicas das relações
interpessoais dentro da empresa e sua importância para o desenvolvimento desta
organização quanto a produtividade e a administração de conflitos internos.
Pesquisas baseados em literaturas foram feitas para embasar os contextos expostos
além de ampla pesquisa interna na empresa a fim de demonstrar suas
necessidades, formas de implantação de projetos voltados às disciplinas e
conclusão dos meios de administração desenvolvidos nesta organização.

Palavras-Chave: Pessoas , Gestão e Relações Interpessoais

 ABSTRACT

The multidisciplinary work of the disciplines of support supply of manpower,

development of human resources and dynamics of interpersonal relations will be
developed this work. The company analyzed the Pizza Show located in the city of
Almenara in the interior of the state of Minas Gerais, being a pizzeria with little time in
the market and operates with two units. This project demonstrates the important and
vital supply of labor within organizations, the basic phases and concepts for recruiting
labor as well as the benefit proposals offered by the company studied. The dynamics
of interpersonal relationships within the company and its importance for the
development of this organization in terms of productivity and the management of
internal conflicts. Literature-based research was done to support the exposed
contexts, in addition to extensive internal research in the company in order to
demonstrate its needs, ways of implementing projects aimed at the disciplines and
concluding the management means developed in this organization.

Keywords: People, Management and Interpersonal Relations

 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Organograma Pizza Show - Distribuição Unidade I e II..........................1

Figura2: Teoria Geral da Administração.................................................................14
Figura 3: Pirâmide de planejamento.......................................................................16
Figura 4: Indicadores Organizacionais...................................................................17
Figura 5: Liderança do passado VS Liderança do presente................................21
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO..........................................................................................................6
2. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA.........................................................................7
3. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS.............................................13
4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS..................................................23
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................30
6. REFERÊNCIAS.......................................................................................................31
 6

1. INTRODUÇÃO

A empresa colaboradora para este projeto é a Pizza Show CNPJ:

24.177.543/0001-47, localiza-se na cidade de Almenara – MG, sendo uma empresa
de natureza individual, fundada em 2016 pelo senhor Jumel da Silva Santos,
caracteriza-se como empresa de pequeno porte e atualmente composta de duas
unidades dispostas pela cidade. A principal característica dessa empresa é o valor
promocional de suas pizzas.
A primeira unidade é basicamente para entrega das pizzas via tele-vendas,
tendo também um salão, sua estrutura e composta por três fornos para assar pizza,
um balcão para montagem de pizzas e espaço para atendimento ao cliente para
vendas diretas no balcão. Já a segunda unidade da empresa possui amplo salão
para atendimento, playground infantil, além também de possuir a entrega delivery.
Para Stoner e Freeman (1999, p. 141) “o conceito de estratégia pode ser
definido segundo pelo menos duas perspectivas diferentes: pela perspectiva que a
organização pretende fazer e pela perspectiva do que a organização eventualmente
faz”.
A empresa conta com quinze colaboradores que se distribuem entre as duas
unidades e exercem as funções de Moto-boy, Recepcionista, Pizzaiolos, caixa e
garçons.

Figura 1: Organograma Pizza Show - Distribuição Unidade I e II

Fonte: Autoria Própria

Este trabalho está desenvolvido acerca das disciplinas estudadas de

suprimento de mão de obra, desenvolvimento de recursos humanos e dinâmicas das
relações interpessoais e além das informações cotidianas da empresa colaboradora,
 7

apresenta argumentos científicos, colhidos através de estudos e pesquisas de

autores renomados .
Para Porter (1986), eficiência operacional também não é estratégia, pois
embora também seja essencial para o desempenho de uma organização, ela não
garante aquelas características únicas que proporcionam maior valor para o cliente,
e permitem que uma empresa ultrapasse seus rivais. A eficiência operacional
garante apenas custos inferiores, sem contudo representar uma vantagem
competitiva que por si só suplante a estratégia e garanta a capacidade de
sobrevivência e investimento da empresa a longo prazo.
A importância dos suprimentos humanos, necessários para produção assim
como a necessidade de mão de obra capacitada para atender as demandas de
acordo com o planejamento da empresa, como a empresa desenvolve a partir dessa
necessidade sua política de recrutamento e seleção de pessoal.
Relações interpessoais, a interação entre pessoas ou grupos, podendo ser
no meio profissional, pessoal ou familiar. Cada meio possui suas regras de
comportamento que orientam a interação entre as pessoas, pois cada um tem sua
personalidade, crenças e culturas, o saber lidar com cada um é o diferencial para se
ter uma relação interpessoal.
Para Chiavenato (2010), o relacionamento interpessoal é uma variável
do sistema de administração participativo, que representa o comportamento humano
que gera o trabalho em equipe, confiança e participação das pessoas.
 8

2. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA

O Planejamento pessoal é uma forma de gestão assim como nas

organizações. A análise dos objetivos busca identificar o que se pretende aferir,
quais os métodos e estratégias a serem utilizadas para a obtenção dos resultados
desejados. Porém alguns obstáculos aparecerão ao longo da jornada, por isso é
importante saber qual é o objetivo principal a ser alcançado, para então escolhermos
o caminho que mais se aproximará do pretendido. Os benefícios do planejamento
pessoal se estendem a pequenas coisas, mas que fazem toda diferença.
A organização, potencialização do tempo e das ferramentas pessoais são
algumas atitudes que facilitam o planejamento e ajudam no aproveitamento das
oportunidades que se possui.
Conforme Estrada, Moretto Neto e Augustin (2011 p.125):

“O planejamento estratégico pessoal é um método de gerenciamento de

vida, que permite melhor organização pessoal, potencialização do tempo e
dos recursos pessoais, por meio da mudança de hábitos e de atitudes”.

O mesmo autor diz que deve seguir uma metodologia, deve realizar
frequentes revisões para que possa incorporar os ajustes necessários, por isso deve
ser flexível. Esse planejamento nos traz um melhor desenvolvimento das atividades
do dia a dia, passando a ter maior proveito das oportunidades que envolvem nossas
vidas. Planejamento pessoal é o meio pelo qual definimos e organizamos nossas
metas e objetivos e direcionamos nossas ações à sua realização. Para que seja
mais focado e efetivo, neste plano também devem ser definidas as estratégias,
recursos e os prazos para a concretização de cada alvo especificamente. Todos
estes detalhes são importantes para não deixar espaço para distrações, manter o
foco e para evitar desvios bruscos no caminho.
O objetivo do planejamento pessoal é fazer com que o indivíduo aprenda a
planejar seu crescimento pessoal e profissional utilizando os recursos pessoais que
obtém, as possibilidades e oportunidades que o mundo oferece. Dentro desses
recursos pessoais estão as aspirações que são o desejo, o interesse e a vontade de
conseguir o ideal. Os recursos são parte importante no planejamento, eles são
definidos em aptidões e habilidades.
 9

A empresa tem um horário de funcionamento que necessita de cronograma

e escalas definidas, o número de colaboradores deve ser capaz de atender a
demanda que se torna maior em finais de semana. Seu cronograma de, trabalho
dever contar o número suficiente de pessoas de forma que opere em turnos,
garantindo ainda o descanso semanal previsto em lei para seus colaboradores. Os
funcionários são contratados em período integral e dependendo da demanda do
estabelecimento, podendo contar com um reforço nos fins de semana.

Quanto ao perfil dos trabalhadores, isso depende das tarefas que serão
desenvolvidas:

Cozinheiro: responsável pelas tarefas de fabricação própria de pizzas.

Garçom: realiza tarefas de atendimento ao cliente: servindo mesas.

Gerente: esta função é desempenada pelo dono do estabelecimento, mas é

necessário que ele gerencia o negócio com conhecimento sobre questões de gestão
de negócios de pequenas empresas (preços, contabilidade, compras).

Entregador: é responsável pela entrega de pizzas em casa.

O horário de funcionamento ao público é de 19:00 – 00:30 horas de segunda

a quinta e sexta a domingo 19:00 – 02:00 horas, sete dias por semana.
O supervisor ou gerente será aquele que administra o negócio, sendo
responsável pela atividade da pizzaria, suprimentos, pedidos, produção, controle de
estoques e despesas, gestão de pessoas, etc. Esta pessoa pode ser o proprietário
da empresa no regime de segurança social por conta própria.
Os cozinheiros estarão encarregados de preparar os pratos e manter a
cozinha limpa e arrumada. E o garçom atenderá e atenderá os clientes, cuidando
além da limpeza e manutenção básica dos equipamentos e instalações.
O beneficio que a empresa utiliza é a teoria das expectativas, define
motivação como sendo um processo que ocorre em virtude de objetivos e escolhas
do indivíduo e das suas expectativas em atingir esses mesmos objetivos. O alcance
ou não dos resultados esperados gera compensação ou frustração. Ter um plano de
 10

vida, metas pessoais, incluindo, obviamente, o trabalho nesse planejamento é

essencial para nos mantermos motivados e com um forte senso de autorrealização
(que, aliás, é um das habilidades da inteligência emocional).
Segundo Robbins (2005), a Teoria da Expectativa ou da Expectância como
também é conhecida, atualmente, é uma das explicações mais amplamente aceita
sobre a motivação. Elaborada por Victor Vroom em 1964, possui como principal
conceito a força que as expectativas exercem sobre uma ação, baseia-se na
afirmação de que as pessoas optam por comportamentos que as levaram há algum
resultado, julgando-os atrativos e que atendam as suas necessidades mais
específicas, bem como, o que o alcance deste resultado reflete nestes indivíduos.
Segundo Chiavenato (2003, p. 101) existe três bases para a Teoria da
Expectativa:

1- Valência: é o valor ou importância focada em uma recompensa

específica. Cada pessoa tem preferências (valências) para determinados resultados
finais, sendo que uma valência positiva indica um desejo de alcançar determinado
resultado final enquanto um resultado negativo implica um desejo de fugir de
determinado resultado final.
2- Expectância: é a crença de que o esforço levará ao desempenho
desejado. Existem objetivos intermediários e gradativos (meios) que conduzem a um
resultado final (fins). Sendo a motivação um processo que governa as escolhas de
comportamento.
3- Instrumentabilidade: é a crença de que o desempenho está relacionado
com as recompensas desejadas. É a relação causal entre resultado intermediário e
resultado final. A instrumentabilidade apresenta valores que variam entre +1,0 a -1,0,
estando ou não ligada diretamente ao alcance dos objetivos finais.

O processo de recrutamento e seleção se inicia muito antes da divulgação

da vaga, primeiramente as empresas precisam fazer um planejamento anual para se
programar em relação aos custos do processo e dos treinamentos posteriores, ou
seja, “o planejamento de RH representa um processo de decisão a respeito dos
recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de
determinado período de tempo. Trata-se de antecipar a força de trabalho e os
talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional futura” com
 11

base na oferta e demanda do mercado de trabalho (CHIAVENATO, 2009, p. 29).

Após o planejamento os gestores de área ficam responsáveis por produzir as
solicitações de contratação durante o ano, a partir disto é elaborado o perfil da vaga
com base na descrição do cargo, onde constam informações como formação,
experiência, competências técnicas e comportamentais que a função exige. Com
estes dados em mãos o recrutador pode definir qual a melhor fonte para divulgar a
vaga e iniciar o processo de recrutamento.
Segundo Chiavenato (2009, p. 68) “recrutamento é um conjunto de técnicas
e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos e oferecer competências para a organização”, ou seja, neste
processo às empresas buscam fontes de profissionais capacitados e comprometidos
que possam agregar valor ao seu negócio.
O recrutamento utilizado pela empresa é o misto estabelece uma ponte entre
o recrutamento interno e externo. Assim, procura candidatos dentro e fora da
empresa, com a divulgação interna e externa da vaga pelos meios mais apropriados.
Apesar de todos os candidatos terem as mesmas chances, normalmente
começa-se pelos candidatos internos. Em seguida, recorre-se a candidatos
externos. Se existir mais de uma vaga, é possível dividi-las entre candidatos internos
e externos.
Recrutamento misto ocorre quando a empresa utiliza, no mesmo processo
de divulgar suas vagas, tanto o recrutamento interno quanto o externo (BANOV,
2012).
Carvalho; Passos e Saraiva (2008) confirmam este pensamento dizendo que
o recrutamento misto abrange o uso dos dois tipos de recrutamento na procura de
candidatos dentro e fora da empresa.
Segundo Chiavenato (2009), realmente, as organizações dificilmente fazem
apenas o recrutamento interno ou recrutamento externo. O autor ressalta que um
complementa o outro. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas
de sistema (CHIAVENTATO, 1991):

a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso

aquele não apresente resultados desejáveis;
 12

b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a

organização dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
existentes;
c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: É o
caso em que a organização está mais preocupada com o preenchimento de vaga
existente.

Segundo Aquino (1980 p. 159) “recrutamento visa atrair para a organização

bons candidatos, e a seleção, escolhe entre os melhores apresentados pelo
recrutamento, daí o caráter de complemento entre eles”. Assim, cada processo
apresenta informações a serem levantadas e atividades a serem desenvolvidas,
para um processo de recrutamento que se aproxime da realidade e da necessidade
da organização em completar o quadro de seus colaboradores.
O objetivo do empregador durante a realização dos métodos de seleção de
pessoal é averiguar se as condições físicas, psicológicas e comportamentais do
candidato ao emprego estão em consonância com o trabalho que será executado
pelo mesmo.
De acordo com Santos (1985, p. 72), a seleção de pessoal compreende “o
processo pelo qual são escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada
ocupação ou esquema operacional”. Assevera ainda que: “seleção nem sempre
significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais
elevados [...] e, sim, os mais adequados a uma situação predeterminada” (Idem,
ibidem).
Para Lobos (1979, p. 57), a seleção de pessoal representa:

O processo de administração de recursos humanos, por meio do qual a

empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos,
escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na
organização, com base em uma avaliação de suas características pessoais
(conhecimentos, habilidades, etc.) e de suas motivações.

O processo de seleção de funcionários da Pizza Show é por meio de

currículos e entrevista com os candidatos selecionados.
Santos et al. (2003) defendem a viabilidade de se utilizar fundamentos da
análise do comportamento na identificação de indivíduos com os repertórios
comportamentais mais adequados às características exigidas para um determinado
 13

cargo. Os autores afirmam que o analista do comportamento não irá considerar os

estados internos como explicação do comportamento ou como justificativa para
definir traços de personalidade. Seu objetivo será identificar e descrever as
condições necessárias para que os comportamentos esperados possam ocorrer.
 14

3. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A Teoria Clássica, segundo Chiavenato (2003) está fundamentada na escola

que foi denominada de Administração Científica. Sua origem remonta ao ano de
1903, ou seja, começo do século XX e após surgidas as consequências da
Revolução Industrial, que trouxe o crescimento acelerado e desorganizado das
empresas e a necessidade de aumentar a produção de bens, reduzindo a
imprevisão, melhorando a eficiência e aumentando a competitividade.
Inicia-se, nesse período a produção em massa, com o domínio dos
monopólios, principalmente nos Estados Unidos e com uma cadeia de sucessivos
acontecimentos, aumentou-se o número de assalariados nas indústrias. Tornou-se
urgente evitar o desperdício de materiais (insumos) e programar a economia de
mão-de-obra.
Surge a divisão do trabalho, são fixados os padrões de produção, descritos
os cargos, determinadas as funções, estudados os métodos e normas de trabalho,
criando assim, condições econômicas e técnicas para o surgimento do taylorismo e
fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa, (CHIAVENATO, 2003).
Particularmente, e na história recente da humanidade, considera-se que não
houve estudos ou invenção que tivesse tamanho impacto, pois dentre as invenções
mais recentes que trouxeram benefícios ao mundo contemporâneo estão:

(telégrafo -1832; elevador -1852; máquina escrever - 1866; dinamite -1867;

telefone -1876; lâmpada elétrica - 1879; aço -1885; motor de explosão -1885;
motor a diesel -1892; projetor cinematográfico - 1895; telégrafo sem fio -
1895; raio x -1895; rádio -1896; submarino - 1898; avião - 1906)
(CHIAVENATO, 2002, p. 41).

Todas as invenções necessitam de uma organização empresarial para

serem fabricadas, ou seja, todos esses produtos têm a Administração como ciência,
em comum com as demais, independente de pertencerem a áreas distintas.
Segundo Chiavenato (2003, p.49):

O panorama do início do século XX tinha todas as características e

elementos para inspirar uma Ciência da Administração: uma imensa
variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, insatisfação
generalizada entre os operários, intensa concorrência, alto volume de perdas
por decisões mal formuladas.
 15

A Teoria Clássica é, na verdade, um conjunto de estudos que se

caracterizam fundamentalmente por serem inovadores para a época, virem de
encontro à real necessidade de toda uma sociedade mundial que se industrializava
rapidamente e, por último, trariam mudanças que marcariam época e consequências
inesperadas, boas e ruins, porém inevitáveis. Uma segunda Revolução Industrial.
A abordagem das organizações nesta teoria é prescritiva e normativa,
portanto formal, com o que se tem a fazer por parte do empregado, determinado
pela gerência ou supervisão, porque a maior preocupação de seus idealizadores
eram com as técnicas, métodos e rotinas para execução de tarefas, para a
racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo de Tempos e
Movimentos (originou-se da busca para definir o valor dos salários).
Segundo Chiavenato, (2003 p.622) o conceito de organização na Teoria
Clássica é de “estrutura formal, como conjunto de órgãos, cargos e tarefas”, com o
estabelecimento de padrões de execução e treinamento de operários. Com o
desenvolvimento, em todos os países industrializados da época, a Administração
Científica estava sendo acusada de massificar e tornar mecanicista o trabalho do
homem nas empresas.
Em 1924, a Academia Nacional de Ciências, dos Estados Unidos, fez uma
pesquisa de verificação da correlação entre produtividade e iluminação do local de
trabalho, dentro dos princípios da Administração Científica. Essa experiência foi
realizada na fábrica de Hawthorne, da Western Eletric Company, situada em
Chicago – EUA. A experiência foi coordenada por George Elton Mayo (1880-1949),
filósofo, médico e cientista social australiano e radicado nos EUA, professor e diretor
do Centro de Pesquisas Sociais, da Harvard School of Business Administration
(CHIAVENATO, 2003).
A pesquisa teve seus interesses centrados na fadiga humana, nos acidentes
no trabalho, na rotatividade muito alta de pessoal e no efeito das condições de
trabalho sobre a produtividade do pessoal. Essa pesquisa estendeu-se até 1932,
devido a constatação de que os resultados da mesma eram constantemente
alterados por variáveis de natureza psicológica, fato que na época era estranho e
não comprovado cientificamente. Como a duração da pesquisa foi longa, ela teve
quatro fases, nas quais se pode comprovar com eficiência que a correlação
pretendida não existia, pois as operárias reagiam às experiências de acordo com
suas suposições pessoais, ou seja, houve a sobreposição do fator psicológico ao
 16

fator fisiológico, e os pesquisadores passaram a se fixar no estudo das relações

humanas, (CHIAVENATO, 2003).
Segundo o mesmo autor, a experiência de Hawthorne foi suspensa em
1932, por motivos financeiros, mas sua influência sobre a teoria administrativa foi
fundamental e chegou a abalar os princípios básicos da teoria clássica, que era
dominante na época.
A experiência de Hawthorne delineou os princípios básicos da Teoria das
Relações Humanos, e segundo Chiavenato (2003), conclui-se que:

 O nível de produção não é determinado pela capacidade física do

empregado, mas pelas normas sociais e as expectativas do grupo a que o mesmo
pertence. O trabalhador desajustado socialmente terá baixa eficiência e os aspectos
sociológicos, psicológicos e emocionais são mais importantes que os técnicos.
Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, maior a disposição para
produzir.
 O comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo
que pertence. Os trabalhadores não agem como indivíduos isolados, mas somente
como membros de grupo, e qualquer desvio das normas grupais acabam sofrendo
punições sociais ou morais dos demais membros para ajustar-se aos padrões
impostos.
 As normas e padrões sociais condicionam o comportamento dos
trabalhadores, e os que produziram acima ou abaixo da norma socialmente
determinada perderam o respeito e a consideração dos demais. Os trabalhadores
preferiram produzir menos e ganhar menos, a arriscarem suas boas relações com o
grupo.
 A empresa passou a ser vista como uma organização social composta de
grupos sociais informais, que se confronta com a organização formal da empresa.
As pessoas passaram a participar de grupos sociais dentro da organização e a se
manter em constante interação social.

 A especialização de tarefas, após as observações de Mayo e de seus

colaboradores, não era a maneira mais eficiente de divisão de trabalho, pois, os
operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando as
ordens recebidas. As trocas tinham efeitos negativos na produção, mas elevavam o
 17

moral do grupo. A ênfase dessa Teoria nos aspectos emocionais se dá porque estes
elementos não são planejados e são irracionais, típicos do comportamento humano.

 A concepção de homem social, na Teoria das Relações Humanas é

derivado do fato de que a motivação econômica é secundária na determinação do
rendimento do trabalhador, sendo prioritário, o reconhecimento do trabalho, a
aprovação e a participação social.

A abordagem neoclássica baseia-se nos fundamentos de que a

Administração é um processo operacional composto por funções de planejamento,
organização, direção e controle e, porque envolve uma série de situações
organizacionais, necessita estar baseada em princípios em que se possam prever
soluções administrativas. Esses princípios básicos da Administração devem ter a
característica da universalidade e, a exemplo de outras ciências, serem logicamente
verdadeiros, porque irão, com o decorrer do tempo, sofrer alterações do meio
ambiente nos quais se colocaram à prova, (CHIAVENATO, 2003).
A abordagem neoclássica consiste primeiramente em identificar as funções
do administrador, e na sequência, extrair dela os princípios fundamentais da prática
administrativa, tendo, portanto, uma abordagem prescritiva e normativa e de caráter
misto, com aspectos formais e informais.
Segundo Ferreira (2002), os aspectos formais da organização são
configurados por cargos, funções e relações hierárquicas, determinados pela própria
organização, enquanto que os aspectos informais são caracterizados pela inter-
relação estabelecida pelas pessoas e não pelas organizações, constituindo-se em
relações espontâneas e naturais que surgem a partir da formação de grupos e
podem beneficiar as organizações, através da comunicação mais rápida.
Segundo Chiavenato (2003) a Teoria Neoclássica apresenta as seguintes
características:

1. Ênfase na prática da Administração: o foco nos aspectos práticos

administrativos e suas considerações, e procura de resultados concretos e mais
palpáveis, visa ações administrativas e seus aspectos instrumentais.
 18

2. Reafirmação relativa dos aspectos clássicos: foi uma reação à influência

enorme e crescente das ciências sociais comportamentais no campo da
Administração, e em contraposição aos aspectos administrativos e econômicos que
são estruturais e que envolvem as organizações. Um retorno às origens
estruturando a teoria clássica, modernizando-a, dando-lhe amplitude e flexibilidade.

3. Ênfase nos princípios gerais de administração: os neoclássicos

estabeleceram normas do comportamento administrativo, e os princípios que os
clássicos usavam como leis científicas são retomados como critérios maleáveis para
busca de soluções administrativas.

4. Ênfase nos objetivos e nos resultados: é em função dos objetivos e

resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada, como
meio de avaliar seu desempenho. A administração por objetivos é produto da teoria
neoclássica.

5. Ecletismo da Teoria Neoclássica: os autores neoclássicos absorveram o

conteúdo de outras teorias administrativas e assim misturaram várias doutrinas
administrativas, fundindo a teoria com o perfil e formação do administrador
contemporâneo do século passado.

A empresa Pizza Show se baseia na teoria neoclássica. Pois eles trabalham

buscando resultados em suas ações. A idéia de fazer uma promoção era arriscada,
mas ele optaram por ganhar na quantidade de pizza vendida, ou seja, pelo preço em
conta de cada pizza o lucro é somado a quantidade final vendida por dia. Utilizando
o recursos humanos tático para que tenha a melhor equipe a disposição, mas com o
perfil de seguir a liderança do proprietário da empresa, respeitando a todos os
envolvidos.
 19

Figura2: Teoria Geral da Administração

Vejam só de que forma ele pode ser classificado segundo Maximiano (2005):

Planejamento estratégico– é elaborado no âmbito institucional envolvendo a

organização como um todo e definindo seus rumos, no longo prazo. Cinco estágios
envolvem este planejamento:

 Análise Externa do Ambiente (oportunidades e ameaças do mercado)

 Análise Interna do Ambiente (forças e fraquezas
 Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a
ser utilizada para alcançar os objetivos organizacionais
 Desenvolvimento de planos táticos e operacionais

Planejamento tático – refere-se aos planos estratégicos visando a

eficiência, melhor utilização dos recursos e foco nos resultados, no médio prazo.

Planejamento operacional – planejamento focado no curto prazo e na

rotina, buscando garantir a eficácia nas operações.
 20

Voltando agora para a área de Recursos Humanos, atribui-se a ela algumas

denominações, com as mesmas terminologias:

Recursos Humanos Estratégico – Conhece o negócio e o mercado, pensa

na projeção do seu futuro e tem lugar no comitê de articuladores, coordenado pela
alta direção. Este RH é visto como moderno e precisa ter habilitação em algumas
competências para atuar neste “cenário”: foco em resultado, visão sistêmica,
domínio de métricas da área, habilidade política para transitar nos diversos níveis.

Recursos Humanos Operacional– mais conhecido como departamento

pessoal, com foco nos processos burocráticos e administrativos da área.

Recursos Humanos Tático– envolve a articulação de um conjunto de áreas

com maior integração na busca de qualidade, melhor performance, com controle de
indicadores e orientação da liderança.

Figura 3: Pirâmide de planejamento

Fonte:https://ambientes.ambientebrasil.com.br/agropecuario/planejamento_rural/
caracterÍsticas_e_principios_do_planejamento_rural.html

O clima organizacional, segundo Lacombe (2011) reflete as percepções das

pessoas referentes a qualidade do ambiente, recebendo influência expressiva da
cultura empresarial. Na conceituação de Luz (2003), o clima organizacional, é o
 21

reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma

empresa, em um determinado momento.
O clima organizacional diz respeito à percepção positiva ou negativa da
empresa, e satisfação das expectativas das pessoas que integram o quadro das
organizações. Se as pessoas percebem a empresa positivamente, a tendência do
clima dessa empresa é ser bom, se elas percebem negativamente, o clima tende a
ser ruim.
Corroborando com os autores supracitados, Chiavenato (2009), diz que o
clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera
psicológica e característica que existe em cada organização. Está relacionado ao
ambiente humano, dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu
trabalho, sendo constituído pela qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes de uma
empresa e que influência o seu comportamento. O Figura 3, apresenta os sinais
mais aparentes de um clima organizacional ruim (LUZ 2003).

Figura 4: Indicadores Organizacionais

Fonte: Adaptado de Luz (2003).

Como as pessoas não são iguais, sofrem influências de fontes diversas e

tem diferentes visões de encarar o mundo, é natural que as percepções e
sentimentos em relação às políticas, decisões, normas e costumes sejam também
 22

diferentes. Uma mesma situação agradará a um e desagradará a outro, porque

depende do nível de motivação, aspirações e desejos de cada um. E nessa empresa
não é diferente, tendo seus altos e baixos, mas no final tudo dará certo. Os
funcionários se tratam com respeito e companheirismo.
Evidencia-se nos conceitos já mencionados, a importância de estudar e
avaliar o clima nas organizações, seja para conhecer como a empresa se comporta
na sua forma de gestão, seja para trabalhar os sentimentos e percepções dos
colaboradores acerca de seu ambiente de trabalho em prol a atingir tanto os
objetivos pessoais quanto os organizacionais (CITADIN, 2010).
Chiavenato (2009, p.155) define planejamento de pessoal como, “o processo
de decisão dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos
organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a
força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação
organizacional futura”, e considera alguns modelos de planejamento de pessoal,
dentre eles:

 Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: a

necessidade de pessoal está diretamente ligada a procura estimada de produtos
e/ou serviços.

 Modelo baseado em segmentos de cargos: focaliza o nível operacional

da organização.

 Modelo de substituição de postos chaves: baseado em mapas de

substituição ou organograma de encarreiramento.

 Modelo baseado no fluxo de pessoal: modelo que caracteriza o fluxo de

pessoas na organização, e contribui para uma predição de curto prazo das
necessidades de pessoal.

 Modelo de planejamento integrado: é o modelo mais amplo e

abrangente, envolvendo quatro fatores: volume de produção, mudanças
tecnológicas, condições de oferta e demanda e planejamento de carreira.
 23

4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Alguns atributos que servem de alicerce para a liderança são mencionados

por Nascimento (2008, p.70) onde afirma que:

"[...] os líderes devem cultivar as seguintes características e atributos: ouvir

atentamente; despertar empatia; desenvolver atitudes positivas e otimistas;
exceder promessas e compromissos; reconhecer dúvidas e vulnerabilidades
pessoais; ser energético em alto nível; e ser sensível às necessidades, aos
valores e ao potencial de outros."

Ainda segundo Nascimento (2008, p.70), “acentuar a liderança é um

processo contínuo e interminável. Mesmo assim, nenhum líder jamais chegará ao
ponto da perfeição no que diz respeito à perspicácia e à eficácia na liderança”.
Chiavenato e Sapiro (2010, p. 275) apresentam os seguintes aspectos
multifuncionais de liderança estratégica:

 Determinação da direção estratégica: significa criar uma visão de

longo prazo da intenção estratégica da organização, motivando os
funcionários por meio da herança da organização.

 Exploração e desenvolvimento das competências essenciais:

significa explorar e desenvolver competências essenciais em muitas
áreas funcionais diferentes para implementar as estratégias
organizacionais. Os líderes estratégicos avaliam se as competências
essenciais são enfatizadas nos esforços de implementação
estratégica.

 Desenvolvimento do capital humano: o capital humano representa o

acervo de conhecimentos, habilidades e competências da força de
trabalho da organização, que requer investimento em termos de
preparo, treinamento e desenvolvimento. Saber localizar, utilizar e
incentivar talentos, construir equipes eficazes constituem
 24

competências que o líder estratégico precisa possuir em grau

elevado.

 Sustentação de uma cultura organizacional eficaz: a cultura

organizacional é um complexo de ideologias, símbolos e valores
centrais que é compartilhado por toda a organização e que influência
poderosamente a maneira pela qual ela realiza os negócios. Daí a
necessidade de uma orientação impulsionadora e empreendedora
que torne as pessoas protagonistas da ação.

 Ênfase em práticas éticas: os líderes estratégicos devem praticar

ações que aumentem a probabilidade de fazer prevalecer uma
cultura ética em suas organizações. Isso envolve:

a) Criar e desenvolver um código de conduta para a organização.

b) Rever e atualizar continuamente o código de conduta.

c) Disseminar o código de conduta a todas as pessoas.

d) Desenvolver e implementar métodos, procedimentos e práticas de

auditoria interna.

e) Criar e desenvolver sistemas de recompensas que premiemo

desempenho excelente.

f) Criar um ambiente de trabalho que transforme a organização no

melhor lugar para se trabalhar.

 Controles organizacionais balanceados: controles são necessários

para ajudar a garantir que a organização atinja seus resultados
desejados de competitividade estratégica e retornos acima da
média.
 25

Figura 5: Liderança do passado VS Liderança do presente.

Fonte: Chiavenato (2010, p. 276)

O gerente/proprietário do estabelecimento Pizza Show busca sempre inovar

e tem como objetivo proporcionar a seus clientes um bom atendimento. Como líder
mantém uma postura ética, transparente e com foco no respeito mútuo, estando
aberto a opiniões que levem as melhorias dos processos e resultados da empresa e
também a satisfação dos colaboradores.
A estrutura Linear é a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua
origem em antigos exércitos. Possui formato piramidal, pois possui linhas diretas e
únicas de responsabilidade entre superior e subordinados. Demonstra visivelmente
os princípios da unidade de comando, ou seja, cada empregado deve receber
orientações de apenas um superior, que seguem, por via hierárquica, do escalão
mais alto para o escalão mais baixo. Algumas características:

 Autoridade linear ou única;

 Linhas formais de comunicação;
 Centralização das decisões;
 Aspecto piramidal.

A estrutura funcional aplica o princípio funcional ou princípio da

especialização das funções: separa, distingue e especializa. O modelo desenvolve o
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princípio da especialização diante da necessidade de decompor as funções para

torná-las mais fáceis.
Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos superiores
simultaneamente, porém, cada superior responde apenas pelas suas
especialidades, não interferindo nas especialidades dos demais. Não é a hierarquia,
mas a especialidade que promove as decisões. Algumas características:

 Autoridade funcional ou dividida;

 Linhas diretas de comunicação;
 Descentralização das decisões;
 Ênfase na especialização.

E o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional,

com o predomínio da estrutura linear, a fim de reunir as vantagens destes dois tipos
e reduzir as desvantagens. Apesar de seguir as características básicas da estrutura
linear, diferencia-se dela no que diz respeito à presença de órgãos de apoio junto
aos gerentes de linha (staff).
As atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos da
organização, enquanto as atividades de staff estão ligadas indiretamente. Os órgãos
que executam as atividades fins da organização são consideradas de linha e o
restante das atividades são consideradas staff.
A empresa Pizza Show não se adéqua a nenhum das três estruturas citadas
a cima, a estrutura que mais se adéqua é a estrutura com base em função, onde a
estrutura agrupa num órgão apenas (a empresa), e cada funcionário cumpri sua
função independente do outro.
Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos são naturais e em
muitos casos necessários. São o motor que impulsiona as mudanças. No entanto,
muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as
empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores é
identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerenciá-los.
Já para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objetivos e
interesses pessoais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto
da cooperação e da colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo,
 27

discórdia, etc. Para que haja conflito, além da diferença dos fatores citados, deve
haver uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando
uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objetivos
interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os
objetivos.
Berg (2012), defende que existem três tipos de conflitos: pessoais,
interpessoais e organizacionais, conforme veremos a seguir.

Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações,

dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz,
ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a
determinados estados de estresse e atrito.
Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas
ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte
dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e
desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que torna-as mais difíceis de
se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal
(divergência numa mesma área, setor, etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas,
setores diferentes).
Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em
sistema de princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas
organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa.
Já para Burbridge e Burbridge (2012),existem dois tipos de conflitos, o
interno e externo.
Conflito interno: é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de
negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa
forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo
lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta.
O conflito externo: em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo
mais fácil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa,
com o governo, outra organização ou até com um individuo. Em todos os casos
onde há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções.
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Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e

o conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o
externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-
organizacional e intraorganizacional. O autor afirma ainda que o conflito pode
ocorrer em vários níveis de gravidade, conforme segue a seguir.

Conflito percebido: é quando as partes percebem e compreendem que o

conflito existe, pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de
conflito latente.
Conflito experienciado: é quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito
velado, pois não é manifestado externamente com clareza.
Conflito manifestado: é quando o conflito é expresso através de
comportamento de interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É
chamado conflito aberto.

“O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas

possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre
pelo exame das condições que o provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p. 416).
Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais
assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha o
bem-estar entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças.
As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são:

 Mudanças: as mudanças ocorrem principalmente por pressão do

mercado, forçando a organização a adaptar-se às novas realidades.
Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico, estrutural
ou comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca
por resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, atualizar
a organizações em todos os aspectos, crescer ou manter-se no
mercado. Mudanças organizacionais podem trazer demissões,
reestruturações e espalhar medo e resistência, por isso representam
uma fértil fonte de conflitos.
 29

 Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos

promovidos pelas organizações para tornarem-se competitivas, são
motivos de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de
colaboradores e departamentos. As limitações vão desde dinheiro
até as pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de
trabalho objetivando o alcance de metas em detrimento à interação
entre gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse
e descontentamento geral.

 Choque entre metas e objetivos: impasses entre departamentos ou

diretorias são comuns atualmente nas organizações, em função
principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta de
comunicação e sintonia entre as áreas. A causa desse fator é
geralmente o planejamento deficiente, que compartimentado, prioriza
muitas vezes ações emergenciais e isoladas de setores distintos,
sem dedicar-se a integração de objetivos e metas da organização
como um todo.
 30

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho conseguiu entender a motivação dos colaboradores da

empresa onde foi realizado a atividade, planejar, recrutar selecionar pessoas não é
algo fácil, é uma tarefa árdua da área de recursos humanos onde todos os esforços
devem ser concentrados para satisfazer as necessidades em termos de pessoas
para suprir as necessidades da empresa.
O departamento de Recursos Humanos é o responsável por gerir o capital
humano nas organizações, e isso não implica só no processo de seleção e
contratação de colaboradores, e burocracias internas. Atualmente esse
departamento orienta a empresa quanto a elaboração de políticas e benefícios aos
colaboradores, dissemina a cultura organizacional a todo o quadro de profissionais e
aplica normas de segurança do trabalho, garantindo a saúde física e mental de toda
a organização.
O desenvolvimento de recursos humanos nas empresas é uma maneira de
qualificar a equipe, obtendo um retorno eficiente em produtividade, engajamento e
fidelidade dos colaboradores. Para tanto, o setor de RH e a liderança devem
compreender as prioridades e avaliar a melhor ferramenta para isso.
Os relacionamentos interpessoais fazem parte da vida de qualquer indivíduo
na sociedade, respeitar o espaço e as atitudes de cada um é imprescindível para
que as relações sociais sejam bem-sucedidas. No contexto empresarial as
dinâmicas de grupo simulam um cenário que remete o candidato a situações de
conflito que irão expor essas capacidades de relacionamento que refletem
diretamente no comportamento organizacional.
Por meio do desenvolvimento de recursos humanos nas empresas, o setor
de RH qualifica todo o quadro de funcionários, municia os gestores com talentos em
constante evolução e contribuem, ativamente, com um nível de excelência
gradualmente maior na organização.
 31

6. REFERÊNCIAS

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