Escola Superior de Negócios e Empreendedorismo de Chibuto

Curso: Gestão de Comercial

4 Ano/ I Semestre

Cadeira: Estratégia Empresarial

Tema: Análise Empresarial: Aplicação das 5 Forcas de Porte para Avaliar a

Competitividade do BCI Chibuto

Discentes: Docente:

Elton da Conceicao Professor Doutor Andes

Chivangue

Leticia da Conceicao

Osias Cossa
 1 Maio, 2022

Índice

1. INTRODUÇÃO 2

1.1.1. Objectivo Geral 2

1.1.2. Objectivos Específicos 2

2. REFERENCIAL TEÓRICO 3

2.1. Cinco Forças Competitivas de Porter 3

2.1.1. Ameaça de novos entrantes 4

2.1.2. Rivalidade entre concorrentes 5

2.1.3. Ameaça de produtos substitutos 5

2.1.4. Poder de barganha dos clientes 6

2.1.5. Poder de barganha dos fornecedores 6

2.2. Críticas do Modelo das 5 Forças de Porter 7

3. APLICAÇÃO DO MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER 7

4. Conclusão 10
 1. INTRODUÇÃO
Todas empresas que actuam no mercado idealmente devem lançar-se objectivando obter
um sucesso sustentável, contudo, elas deparam-se com outras empresas no mercado e com
outros factores que colocam limitações para que esse intento seja alcançado. Pelo que, pode
se afirmar que ser competitivo é um elemento crucial para atingir o sucesso a longo prazo e
construir um legado de vitórias, acompanhada de uma óptima relação com as diferentes
partes interessadas no negócio que determinada empresa faz.

O alcance da competitividade passa por uma eficaz definição do contexto de actuação da

empresa e das estratégias a adoptar de maneira a transcender todas as barreiras que se
impuserem. Deste modo, após uma assertiva definição da missão e visão empresarial, o
próximo passo do planeamento estratégico (veículo para obtenção do sucesso) é a análise
empresarial ou diagnóstico estratégico. Aqui a empresa vai poder, em estado de perfeito
conhecimento do seu meio envolvente e com excelente capacidade empresarial identificar
com detalhe todos os aspectos que afectam o seu negócio e, por conseguinte, definir as
melhores estratégias para levar o seu barco a bom porto.

1.1. Objectivos

1.1.1. Objectivo Geral

 Analisar a Competitividade Banco BCI (Distrito de Chibuto), através das 5

Forças de Porter.

1.1.2. Objectivos Específicos

 Descrever o Modelo das 5 Forças Competitivas de Porter;

 Identificar os elementos das 5 Forças de Porter que impactam na
competitividade do BCI (Chibuto);
 Apurar o impacto das 5 Forças de Porter na competitividade do BCI (Chibuto).
 2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Cinco Forças Competitivas de Porter

No contexto empresarial, estratégia é definida como a integração do conjunto de

actividades de uma empresa, sendo que o sucesso da mesma depende da sua capacidade de
desenvolver actividades de forma integrada. Sendo assim, o sucesso da estratégia e sua
sustentabilidade dependem da adaptação entre as actividades da empresa, pois sem esta os
resultados dependeriam da eficiência operacional (Lanzarin, 2004).

De acordo com Porter (1986) citado por Krebs (2005) a estratégia competitiva é o método
utilizado pela empresa para conseguir um posicionamento favorável no mercado e também
uma rentabilidade à longo prazo, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é
pesquisar e analisar cada força competitiva.

De acordo com Rebelo (2004) a essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a

competição, sendo que a mesma não se manifesta apenas na existência de outros
participantes, mas também na presença de clientes, fornecedores, os entrantes em potencial,
e os produtos substitutos, que em conjunto, compõem as cinco forças básicas que
determinam as perspectivas de lucros do sector (figura 1).

O objectivo da estratégia empresarial consiste em encontrar uma posição na qual a empresa

seja capaz de melhor se defender contra estas forças ou de influenciá-las a seu favor, sendo
necessário ter o conhecimento destas pressões competitivas para a constituição da agenda
estratégica (Rebelo, 2004). O grau de concorrência em uma indústria é influenciado pelo
conjunto de cinco forças competitivas. O que irá determinar o potencial de lucro final da
empresa é a estratégia frente as cinco forças competitivas.
Figura 1. Modelo das cinco forças de Porter.

Fonte: Porter (1986) citado por Rebelo (2004).

2.1.1. Ameaça de novos entrantes

De acordo com Krebs (2005) em uma indústria, as novas empresas que entram trazem
novas capacidades, desejo de ganhar parcela de mercado e recursos substanciais. Isso pode
implicar na redução dos preços ou até mesmo os custos dos participantes podem ser
inflacionados diminuindo a rentabilidade.

Para o autor, a ameaça de novos entrantes em uma indústria, depende das barreiras de
entrada:
 a) Economias de escala

Refere-se aos declínios nos custos unitários de um produto. A barreira de entrada ocorre na
existência de vantagens económicas, onde as economias de escala servem para forçar novas
empresas a ingressar em longa escala podendo sofrer com a reacção das empresas já
existente, ou ingressar em pequena escala sujeitando-se a desvantagem de custo.

b) Diferenciação do produto

Refere-se ao esforço publicitário e marketing que as empresas tiveram para ter sua marca
identificada, desenvolvendo um sentimento de lealdade em seus clientes. As empresas
entrantes terão que investir pesado para superar os vínculos já estabelecidos com os
clientes, geralmente este esforço causa prejuízos iniciais e costuma durar um longo período
até que a empresa obtenha êxito.

c) Necessidades de capital

A barreira de entrada será maior, quanto maior for a necessidade de capital para entrar no
mercado e mais arriscado for o retorno do investimento. O capital pode ser necessário não
apenas para as instalações, mas também para o crédito ao consumidor, estoques ou
cobertura dos prejuízos iniciais.

2.1.2. Rivalidade entre concorrentes

Para Krebs (2005) com a disputa por parcelas de mercado as empresas sentem necessidades
de melhorar sua posição frente aos concorrentes. Segundo Porter (1986) citado por Rebelo
(2004) a rivalidade entre os concorrentes assume a forma de busca pelo posicionamento,
com o uso de tácticas tais como competição no preço, introdução de produtos e combates
publicitários.
Os concorrentes são numerosos e se· encontram em condições aproximada de igualdade em
termos de tamanho e poder, permitindo que alguns ajam sem serem notados. Por outro lado,
se há poucos concorrentes, é fácil distinguir os líderes ou o líder, os quais podem controlar
a indústria como, por exemplo, pela liderança de preços.

2.1.3. Ameaça de produtos substitutos

Produtos substitutos são aqueles que podem desempenhar a mesma função dos já existentes
no mercado. Podem ser trocados com facilidade, satisfazendo as mesmas necessidades do
consumidor e disputando pelo mesmo espaço no mercado. os produtos substitutos não
apenas limitam os lucros em tempos normais, como também reduzem as fontes de riqueza
que podem ser obtidos em tempos de prosperidade. O resultado deve-se a satisfação do
cliente em relação ao produto substituto, sensibilizando então o preço.

Quanto mais atractiva a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos

substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria (Porter, 1986 citado por
Krebs, 2005). a identificação de um produto substituto é feita através de pesquisa na busca
de identificar outros produtos que possam desempenhar as mesmas funções.

2.1.4. Poder de barganha dos clientes

Os clientes podem exercer uma influência muito grande na indústria, obtendo preços mais
baixos e exigindo qualidade no produto ou melhores serviços. Desta maneira os
compradores jogam um concorrente contra o outro, podendo afectar na rentabilidade da
indústria (Krebs, 2005). De acordo com Rebelo (2004) o grau de poder de um grupo de
compradores é poderoso se:

a) É concentrado ou compra em grandes volumes, sendo destacado quando o sector se

caracteriza por custos fixos elevados, o que aumenta a importância de se preencher
a capacidade de produção;
Os produtos adquiridos no sector são padronizados ou não-diferenciados, pois, neste caso, a
existência de fornecedores alternativos permite aos compradores jogar um fornecedor
contra o outro.

2.1.5. Poder de barganha dos fornecedores

Os fornecedores podem influenciar a indústria com seu poder de negociação através do

aumento dos preços ou redução da qualidade dos bens e serviços fornecidos, ocasionando
redução da rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos dos custos para
seus próprios preços (Krebs, 2005).

As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a reflectir aquelas que tornam
os compradores poderosos. Um grupo de fornecedores é poderoso quando:

 É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a

qual vende;
 Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos;

2.2. Críticas do Modelo das 5 Forças de Porter

Tomando o modelo das cinco forças de Porter pode-se admitir que a metodologia permite a
compreensão de um sector específico; o conhecimento mais profundo da concorrência e sua
própria posição no sector, para saber onde competir; e a formulação de uma estratégia
competitiva para o negócio (Bulhões, 2010).

Para Ghemawat (2000) citado por Sestelo (2019) as generalizações propostas por Porter em
seu modelo das 5 forças apresentam uma concessão ao senso comum mais do que uma
inferência baseada em evidências científicas.

3. APLICAÇÃO DO MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER

3.1. Breve Descrição do Perfil do BCI

O BCI era no início um pequeno banco de investimento constituído em 17 de Janeiro de

1996
com a designação AJM- Banco de Investimentos e um capital de 30 milhões de meticais,
subscrito e realizado principalmente por investidores moçambicanos.

A designação inicial foi alterada em Junho do mesmo ano para Banco Comercial e de

Investimentos, SARL, mantendo-se as actividades circunscritas na área da banca de

investimento. No dia 18 de Abril de 1997 a estrutura accionista do BCI foi modificada com
a entrada da Caixa Geral de Depósitos - CGD, depois de um aumento de capital de 30 para
75 milhões de meticais.

A CGD assumiu uma participação de 60%. Dos restantes 40%, a SCI – Sociedade de
Controlo e Gestão de Participações, SARL, a empresa que agrupava a maior parte dos
investidores iniciais, assumiu 38,63%, e os restantes 1,37% foram distribuídos por
pequenos accionistas. A 24 de Abril o BCI começou a operar como banco comercial
através da sua Agência Pigalle sita na Avenida 24 de Julho em Maputo.

Em Dezembro de 2003 o BCI fundiu-se com o Banco de Fomento (BF) através da

integração de todos os activos do BF no BCI e a extinção do BF. De seguida o Banco
adoptou a designação comercial. BCI Fomento. Esta situação tornou possível a entrada de
um novo grande accionista, a Grupo BPI (Banco Português de Investimento), com 30% das
acções.

Em 2007 a estrutura accionista do BCI foi alterada com a saída do Grupo SCI e a entrada
do

Grupo INSITEC, com 18,12% das acções. A participação da CGD passou para 51% e a do

Grupo BPI passou para 29,55% das acções.

Missão: ‘ O BCI e um banco universal, cuja missão e a de prestar serviços financeiros de

reconhecido valor para os clientes e proporcionar uma atractiva rentabilidade aos
aforradores, accionistas e demais grupos de cliente.

Visão: ‘‘ A visao do BCI e ser um banco inovador , agil, flexivel, com capacidade de
antecipar se as necessidades financeiras dos clientes, oferecendo produtos e serviços
integrados de qualidade superior, visando a conquista de uma posiçao de destaque no
mercado nacional e internacional.’’

Valores da Empresa: ‘‘Os valores do BCI centram-se nos conceitos praticos e numa
base cultural que devem orientar a atitude dos colaboradores no esforço de melhoria
constante; satisfaçao do cliente , espirito ganhador , espirito BCI, orientaçao para
resultados , conduta profissional , etica irrepreensivel , respeito e confiança nos
colaboradores.’’

Slogan: ‘‘É daqui’’

Serviços : contas, cartões, poupanças, créditos, seguros e outras soluções.

Digital:

3.2. Análise da Competitividade do BCI

Ameaça de Novos Entrantes – a nível local (distrito de Chibuto), por enquanto não se
tem verificado novos entrantes neste sector, no entanto, pelo facto de existir maior
demanda de serviços bancários aliado a uma incapacidade do BCI – Chibuto em
responder a demanda na totalidade dados a recursos e pessoal, assim como a não
exploração em economia de escala, facto este que pode culminar com entrada de novos
entrantes para explorar esta oportunidade criada pela ineficácia dos bancos que estão
operando nesta indústria a nível distrital, por outro lado percebe-se que há muitas
barreiras de entrada nesta indústria, portanto, há uma segurança visto que, pelas
barreiras existentes sobretudo as regulamentações governamentais definidas pelo Banco
Central.

Intensidade de Rivalidade Entre os Concorrentes Existentes – em relação a

intensidade de rivalidade entre concorrentes existentes concluiu-se que para BCI -
Chibuto, o impacto da rivalidade é menor, uma vez que, para além de ter um só
concorrente directo com quem não há grande divergência privadas. Por outro lado, a
indústria apresenta barreiras de saída elevadas associadas aos custos fixos altos.

Pressão dos Produtos Substitutos – no tocante aos produtos substitutos, a nível do

mercado local, verifica-se serviços que substituem em parte os serviços bancários, como as
plataformas financeiras móveis, em grande escala usa-se o M-pesa, Ponto 24 e Emola,
havendo várias outras soluções no mercado. Apesar destes serviços terem custos
relativamente altos (para a transferências, levantamento e outras operações o custo varia em
função da quantia a movimentar), há grande propensão dos utentes em mudar para aderi-
los, devido a sua acessibilidade e facilidade de uso.

Poder de Negociação dos Compradores – quanto ao poder de negociação dos

compradores, fica claro que eles não detêm grande poder. Os clientes não detêm muita
informação sobre o sistema financeiro assim como não tem possibilidade de fazer uma
integração vertical com os demais stakeholders do banco. Outro elemento importante
prende-se ao facto de o sistema financeiro seguir estreitamente as políticas definidas pelos
organismos que o superintendem (o Ministério de Economia e Finanças e Banco de
Moçambique), sendo que as decisões sobre o funcionamento do mesmo e comportamento
dos diversos intervenientes é centralmente definido, deixando pouco senão nenhum espaço
para que os demais actuem livremente.

Poder de Negociação dos Fornecedores – os fornecedores de capital da empresa (BCI-

Chibuto) detêm maior poder de negociação, uma vez que, não há vários fornecedores e, o
principal o Banco Central, neste caso, para fornecer dinheiro a algum Banco Comercial, é
preciso que este, reúna os requisitos previamente estabelecidos pelo Sistema Financeiro,
aliado a não existência de produtos substitutos aos do fornecedor. Por outro lado, não há
possibilidade de integração vertical para frente por parte dos fornecedores, por isso, há
segurança para a empresa. Todavia, no tocante a outros fornecedores, como de energia
eléctrica, equipamentos, água, entre outros verifica-se que de igual modo, não há vários
fornecedores ao nível do mercado, que possam fornecer estes insumos e serviços a
empresa, com excepção de fornecedores de equipamentos. Razão pela qual conclui-se que a
empresa tem pouco poder de negociação diante dos seus fornecedores.
 4. Conclusão
Chegado o fim da pesquisa percebe se que o referencial teórico para apresentar e descrever
as 5 Forças de Porter são Ameaça de Novos Entrantes, Ameaça de Produtos Substitutos,
Rivalidade na Indústria (ou entre concorrentes), Poder de Negociação dos Fornecedores e
Poder de Negociação dos Clientes.
O objetivo deste trabalho foi escolher o banco BCI agência de chibuto para fazer um
ensaio da aplicação de modelo de estudo da competitividade, que possibilitou chegar-se a
conclusão de que o banco se posiciona de maneira moderna, dinâmica, transparente,
competitiva e sobre tudo a inovar. Ainda assim, existem desafios e acções sendo levadas a
cabo por seus concorrentes que carecem de uma resposta proactiva do banco para evitar
perder seu lugar de prestígio como maior banco privado comercial.
5. Referencias Bibliográficas

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7. Gerhardt, T.; Silveira, D. (2009). Métodos de Pesquisa. Porto Alegre: UAB/URFGS

8. Kresbs, K. G. (2005). Análise das Estratégias Competitivas das Empresas que

Oferecem Cursos de Idiomas: Um Estudo de Caso a Partir da Aplicação do
Modelo de Porter. Florianópolis: UFSC
9. Lanzarin, R. B. (2004). Analise das Estratégias Adoptadas pela Gol Linhas Áreas
Inteligentes S.A.: Modelo de Estratégias Genéricas de Michael E. Porter.
Florianópolis: UFSC
10. Rebelo, R. M. L. (2004). Estratégia Competitiva de uma Empresa Fabricante de
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11. Sestelo, J. A. F. (2019), Visões Críticas sobre os Modelos Portianos. Rio de
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14. Saunders, M., Lewis, P., & Thornhil, A. (2016). Research methods for business
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15. Silva, E.; Menezes, E. (2001). Metodologia de Pesquisa e Elaboração de
Dissertação. 3ed. rev. actual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da
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