INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO CATÓLICO DE BENGUELA

Criado ao abrigo do Decreto Presidencial n°168/12 de 24 de Julho, DR I - N°141

DOMINGAS NENÉ MUNHICA

A GESTÃO ORÇAMENTAL NOS HOSPITAIS PÚBLICOS.

ESTUDO DE CASO NO HOSPITAL GERAL DE BENGUELA.

CATUMBELA, 2023
 DOMINGAS NENÉ MUNHICA

A GESTÃO ORÇAMENTAL NOS HOSPITAIS PÚBLICOS:

ESTUDO DE CASO NO HOSPITAL GERAL DE BENGUELA

Trabalho de fim de curso apresentado ao Departamento de

Ciências Económicas, do ISPOCAB, como requisito de
conclusão do grau de Licenciatura em Contabilidade e
Administração.
Orientador: ADELINO CATUMBELA GUNGE SANTOS

CATUMBELA, 2023
EPÍGRAFE

“Orçamento é como cabelo,

mensalmente tem
Que se cortar o excesso”

Nello Wanderley
 DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha guerreira mãe, que apesar das dificuldades passadas fez
com que eu terminasse esse percurso e a todos aqueles que durante a sua caminhada de
formação enfrentaram obstáculos, mas nem com isso deram-se por vencidos, ergueram-se e
continuaram firmes nos seus objectivos.
 AGRADECIMENTOS

Para que a conclusão dessa monografia fosse possível, foi necessário não só força de
vontade da minha parte, mas também o apoio de várias pessoas importantes na minha vida.
Assim sendo quero primeiro agradecer à DEUS pelos cuidados e saúde para que fosse
possível concluir esse desafio.

Ao meu Orientador Adelino Catumbela Gunge Santos pelo apoio, amizade e por se
disponibilizar a partilhar seus conhecimentos nessa fase importante do meu percurso
académico.

Um muito obrigado também à todos colaboradores do HGB, especialmente a área de

Contabilidade, pois todos eles foram muito importante para a minha interação naquela
organização. Por ouvirem sempre as minhas dúvidas, por serem compreensivos em todos os
momentos, e por fazerem com que eu me sentisse em casa durante o período de estágio.

Quero agradecer aos meus familiares em particular a minha mãe Joana Samba Cafupi,
por acreditar sempre em mim e apostar no meu futuro para que eu me tornasse uma filha e
mulher realizada. Ao meu filho por não ser o motivo de desistência, e a minha irmã Ditosa por
estar sempre presente e me auxiliar durante essa caminhada.

Por último não menos importante ao Azevedo Muzala por ser o melhor amigo e
companheiro que podia ter ao meu lado, agradecer-lhe por ter sempre uma palavra de
incentivo e de carinho.
 RESUMO

Ao longo dos anos, o orçamento tem assumido um papel importante nas organizações. O tema
gestão orçamental tem suscitado o interesse de vários investigadores, apresentando-se como
uma questão relevante no contexto organizacional. Esta monografia tem como objectivo
analisar os mecanismos da gestão orçamental no contexto dos hospitais públicos. O estudo de
caso foi realizado no Hospital Geral de Benguela, e como objectivos específicos procurou-se
identificar os procedimentos de execução orçamental do Hospital Geral de Benguela,
descrever os constrangimentos do processo de execução orçamental do Hospital Geral de
Benguela e verificar a aplicação do controlo orçamental no HGB. A gestão orçamental agrega
em si o processo de elaboração orçamental assente nos objectivos, planos de accção e
orçamento (recursos), a execução orçamental como o conjunto de procedimentos para realizar
os planos de acção e o controlo orçamental que visa aferir o cumprimento dos objectivos
planificados, apurar eventuais desvios e implementar medidas correctivas. Cada um destes
elementos tem características e procedimentos próprios. Para o HGB, os procedimentos de
execução orçamental são de facto os mesmos que as demais instituições públicas observam,
dado que os pagamentos ocorrem por via de ordens de saque. Verifica-se constrangimentos
por conta de atrasos na disponibilização de recursos, poucos técnicos qualificados para
corresponder as exigências do processo de gestão orçamental e até com ferramentas
tecnológicas como internet e os portais do MINFIN. O controlo orçamental é realizado com o
recurso a instituições como o SIC, IGAE e PGR, no sentido de dar tratamento a situações de
desvios orçamentais verificados em sede prestação de contas.

Palavras chaves: Gestão Orçamental, Orçamento, Organizações, Planeamento.

 ABSTRACT

Over the years, budgeting has assumed an important role in organizations. The topic of budget
management has aroused the interest of several researchers, presenting itself as a relevant
issue in the organizational context. This monograph aims to analyze the mechanisms of
budget management in the context of public hospitals. The case study was carried out at the
General Hospital of Benguela, and as specific objectives we sought to identify the budget
execution procedures of the General Hospital of Benguela, describe the constraints of the
budget execution process of the General Hospital of Benguela and verify the application of
control budget at HGB. Budget management brings together the process of budget preparation
based on objectives, action plans and budget (resources), budget execution as the set of
procedures to carry out action plans and budget control that aims to assess compliance with
planned objectives , investigate any deviations and implement corrective measures. Each of
these elements has its own characteristics and procedures. For the HGB, the budget execution
procedures are in fact the same as those observed by other public institutions, given that
payments occur via withdrawal orders. There are constraints due to delays in the availability
of resources, few qualified technicians to meet the requirements of the budget management
process and even technological tools such as the internet and the MINFIN portals. Budget
control is carried out using resources from institutions such as SIC, IGAE and PGR, in order
to deal with situations of budget deviations found in the reporting process.

Keywords: Budget Management, Budget, Organizations, Planning.

 SIGLÁRIO

HGB - Hospital Geral de Benguela

OGE - Orçamento Geral Estado
OBZ - Orçamento de Base Zero
GO - Gestão Orçamental
PO - Processo Orçamental
OMS - Organização Mundial de Saúde
SIC – Serviço de Investigação Criminal
IGAE – Inspecção Geral da Administração do Estado
PGR – Procuradoria Geral da República
MINFIN – Ministério das Finanças
 ÍNDICE
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................11
CAPÍTULO I: A GESTÃO ORÇAMENTAL ........................................................................ 13
1.1.GESTÃO ........................................................................................................................ 13
1.1.1 Conceitos de gestão .............................................................................................. 14
1.1.2 Níveis de gestão .................................................................................................... 14
1.1.3 Funções da administração ........................................................................................ 15
1.2 ORÇAMENTO ............................................................................................................... 17
1.2.1 Tipos de orçamentos ................................................................................................ 18
1.2.2 Princípios de gestão orçamental nas instituições de saúde ...................................... 19
1.2.3. Vantagens e desvantagens do orçamento ...............................................................21
1.3 GESTÃO ORÇAMENTAL NA ORGANIZAÇÃO....................................................... 21
1.3.1. Evolução histórica da Gestão Orçamental .............................................................22
1.3.2. Elaboração dos orçamentos ....................................................................................25
1.3.3. Execução orçamental ............................................................................................ 27
1.3.4 Controlo orçamental ................................................................................................ 26
1.4 ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS DE SAÚDE .............................................................. 29
1.4.1 Particularidades dos serviços de saúde .................................................................. 31
1.4.2 Organizações públicas e a sua gerência ................................................................... 31
1.4.3 Caracterização dos Hospitais ................................................................................. 32
1.4.4 Controlo gerencial .................................................................................................. 33
1.4.5 Avaliação de desempenho ....................................................................................... 32
1.5 CONTEXTO HOSPITALAR ............................................................................................. 33
1.5.1 Estrutura hospitalar .................................................................................................. 33
1.5.2 Classificação dos Hospitais .....................................................................................34
CAPITULO II: METODOLOGIA E ESTUDO DE CASO ..................................................... 35
2.1METODOLOGIA DE ESTUDO..................................................................................... 35
2.2. CARACTERIZAÇÃO DO HOSPITAL GERAL DE BENGUELA ...........................38
2.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................... 39
CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 49
RECOMENDAÇÃO ................................................................................................................ 50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 51
ANEXO ..................................................................................... Erro! Indicador não definido.
 ÍNDICE DE FIGURAS E QUADROS

FIGURAS
Figura nº 1: Fases de elaboração do processo orçamental ............................................... 26
Figura nº 2: Organizagrama do HGB .............................................................................. 39

QUADROS
Quadro nº 1- Força de trabalho do Hospital Geral de Benguela ..................................... 38
Quadro nº 2- Resultados da entrevista ao Administrador ............................................... 40
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico nº 1- Idade dos inquiridos ................................................................................... 42

Gráfico nº 2- Gênero dos inquiridos ................................................................................ 43
Gráfico nº 3- Nível académico ......................................................................................... 43
Gráfico nº 4- Processo de compras para necessidades do Hospital Geral de Benguela .. 44
Gráfico nº 5- Responsável pela realização das metas projectadas .................................... 44
Gráfico nº 6- De quem depende a realização dos objectivos ............................................. 45
Gráfico nº 7- Projecções de despesas e receitas do hospital .............................................. 45
Gráfico nº 8- Possibilidade de alterações aos orçamentos ................................................. 46
Gráfico nº 9- Fases seguidas na execução orçamental ....................................................... 46
Gráfico nº 10- Dificuldades causadas pela falta de orçamentos ......................................... 47
Gráfico nº 11- Orçamentos passados como base para os actuais ....................................... 47
Gráfico nº 12- Apreciação do cumprimento das metas no final do período ...................... 47
 INTRODUÇÃO

A presente pesquisa pretende abordar o tema “a gestão orçamental no contexto

hospitalar”. Propõe-se não só a estudar o orçamento, mas também, a forma como deve ser
gerido dentro das unidades hospitalares, tendo como instrumento principal as ferramentas de
Gestão Orçamental. O estudo de caso será realizado no Hospital Geral de Benguela, localizado
na cidade de Benguela.
No decorrer dos anos, o mundo organizacional tem estado cada vez mais complexo e
em constante mudança, obrigando as organizações com ou sem fins lucrativos a adoptarem
uma gestão mais funcional, e os hospitais não são a excepção. Assim, há necessidade de usar
um instrumento que auxilie no planeamento, controlo, direcção e tomada de decisão para
alcançar os objectivos pretendidos (RODRIGUES; REIS 2011).
A gestão orçamental refere-se a um conjunto de tarefas que procuram garantir a
afectação eficaz de todos os recursos disponibilizados, a fim de serem atingidos os objectivos
que fazem parte deste, optimizando a organização para irem ao encontro das metas
orçamentais.
Em suma, pode-se ver a mesma como uma preocupação com a implementação de um
sistema que permite limitar as incertezas do futuro, o que implica definir objectivos,
quantificá-los e calendarizá-los, afectando os meios ligados às actividades a desenvolver, ou
seja a planear (RODRIGUES; REIS 2011).
Importância
A gestão orçamental é importante enquanto instrumento que norteia uma determinada
organização, nas decisões que a mesma vai tomando concernente aos planos quantitativos
orçamentais. Visa dar destinos propícios aos recursos disponíveis e permite avaliar a
performance da organização e individualmente dos gestores que são elementos fundamentais
de uma organização (VIDAL; SÁ 2017).
Ela é relevante, por permitir optimizar o dinheiro e prever eventuais inconvenientes,
entretanto serve para ter uma visão bastante certeira do futuro. É uma ferramenta versátil, que
pode conter diversos dados e adaptar-se a diversas necessidades e âmbitos. Porque por vezes,
não basta ter dinheiro suficiente, é importante saber como administrá-lo permitindo assim,
organizar e gerir o dinheiro para diminuir a incerteza do futuro próximo ou distante.
Ainda segundo Vidal e Sá, a gestão orçamental compreende um processo normalmente
“monitorizado” em modelos descentralizados, ou “realizados” em modelos centralizados, este

11
processo consiste na tradução de um plano operacional de uma instituição numa agenda de
acções quantitativas abrangendo um horizonte temporal de um ano. Por outro lado, o controlo
consiste na comparação dos resultados reais e dos orçamentados para apurar o grau de
execução e os desvios que os originam (VIDAL; SÁ 2017).
Assim, o tema será de grande importância para os gestores públicos de instituições
hospitalares, pois procura apresentar procedimentos e princípios que permitirão aplicar e executar
com eficiência e eficácia o orçamento pré-definido. Isto diminuirá na preocupação com gastos
emergentes (fazer orçamentos imprevistos para as mesmas necessidades) de forma a reservar
dinheiro para outros efeitos.
Justificativa
A escolha do tema justifica-se pelo interesse de saber como são geridos os recursos
alocados pelo Estado aos hospitais e onde são aplicados, devido as carências que os hospitais
e respectivos pacientes vão enfrentando. É uma temática de sensível abordagem e pouco
explorado em termos de abordagens académicas, havendo assim a necessidade de trazer à
superfície para devida compreensão.
A realização do estudo de caso no Hospital Geral de Benguela, foi pelo facto desta
instituição se identificar com o tema e por se tratar de uma referência a nível da província em
termos de dimensão e serviços. Sendo um hospital com diferentes áreas de actuação, saber os
desafios que os gestores enfrentam para a sua gestão, foi o que motivou a escolha nesta
realidade.
A greve feita pelos médicos em Angola exigindo não só aumento salarial, mas
também, melhores condições de trabalho, assistência medicamentosa, social, motivou também
a aprofundar o tema em questão.1
Os dados do OGE do ano 2022, constituem um elemento de justificativa, considerando
que foram previstas despesas acima de 15,5 bilhões de kwanzas e mais de 124,7 mil milhões
estavam destinados ao sector de saúde, dos quais 45,9 mil milhões previstos para os serviços
de saúde pública e mais de 37,6 mil milhões de kwanzas aos serviços hospitalares
especializados.2

1
https://noticias.mmo.co.mz/2021/11/medicos-angolanos-anunciaram-greve-exigindo-melhores-
condiçóes-de-assisténcias. Consultado aos 23 de Setembro de 2022.
2
https//valoreconomico.co.ao/artigo/proposto-aumento-orçamental-para-a-saude. Consultado aos 15 de Junho de
2022.

12
Problema de estudo

Sabemos que o orçamento é um instrumento importantíssimo para uma organização e

não só, uma vez que a sua inexistência dificulta a realização dos objectivos e o suprimento das
necessidades da mesma. Durante a pesquisa preliminar, foi possível constatar dificuldades na
gestão dos recursos cabimentados pelo Estado ao HGB. Assim, o nosso estudo procura
responder a seguinte questão problemática:
 De que forma a gestão orçamental contribui para alocação dos recursos de forma
eficiente no HGB?

Para melhor clarificar a pergunta de partida, levantam-se as seguintes perguntas de

investigação:
 Quais são os procedimentos de execução orçamental adoptados no Hospital Geral de
Benguela?
 Quais são os principais constrangimentos no processo de execução orçamental no
HGB?
 De que forma se procede o controlo orçamental no HGB?

Objecto e campo de estudo

Objecto de estudo: procedimentos da gestão orçamental nos hospitais públicos.

Campo de estudo: o nosso estudo será realizado no Hospital Geral de Benguela.

Objectivos

Objectivo geral: a nalisar os mecanismos da gestão orçamental n o contexto dos hospitais

públicos.

Objectivos específicos:

 Identificar os procedimentos de execução orçamental do Hospital Geral de Benguela;

 Descrever os constrangimentos do processo de execução orçamental do Hospital Geral
de Benguela;
 Verificar a aplicação do controlo orçamental no HGB;

12
 CAPÍTULO I: A GESTÃO ORÇAMENTAL

Vivemos numa sociedade dominada por organizações grandes ou pequenas, com ou

sem fins lucrativos: hospitais, escolas, igrejas, forças armadas, empresas, governo, e
organismos oficiais nas quais pessoas trabalham em conjunto, com vista à prossecução de
objectivos que seriam impossíveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente
(TEIXEIRA, 2013).

Ainda segundo Teixeira, na maior parte dos casos, a causa da falência das
organizações deve-se a má gestão (incompetência ou falta de experiência dos gestores). De
facto, cada vez mais se reconhece que o factor mais significativo na determinação do
desempenho e do sucesso de qualquer organização é a qualidade da sua gestão (TEIXEIRA,
2013).

Segundo Lunkes, a necessidade de orçar é tão antiga quanto a humanidade. Os homens

das cavernas precisavam prever a necessidade de comida para os longos invernos, com isso
desenvolveram práticas antigas de orçamento. Há vestígios de práticas mais antigas que a
origem do dinheiro (LUNKES, 2003 Apud MAGALHÃES, 2009).

A origem da palavra orçamento deve-se aos antigos romanos, que usavam uma bolsa
de tecido chamada de “fiscus” para colectar os impostos. Posteriormente, a palavra foi
também utilizada para as bolsas de tesouraria e também para os funcionários que a usavam.
No início da idade média, a tesouraria do Reino Unido era conhecida como: “fisc”.

1.1. GESTÃO

A história da gestão (administração), iniciou num tempo muito remoto, mais

precisamente no ano 5000 a.c, na Suméria, quando os antigos sumérios procuravam melhorar
a maneira de resolver os seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar
(gerir). Na evolução histórica da gestão (administração), duas instituições se destacaram: a
Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.

A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da
civilização ocidental. Através dos séculos mostrou e provou a força de atracção dos seus
objectivos, a eficácia das suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por
todo mundo e exercendo influência inclusive sobre os comportamentos das pessoas. As

13
Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos
exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até aos tempos modernos com uma
hierarquia de poder rígida e pela adopção de princípios e práticas administrativas comuns as
empresas da actualidade.

1.1.1 Conceitos de gestão

Segundo Teixeira, “gestão é o processo de conseguir obter resultados (bens ou
serviços) com esforço dos outros. Pressupõe a existência de uma organização, isto é, várias
pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos
comuns” (TEIXEIRA, 2013, p.13).

De acordo com Nakagawa (1993), a gestão pode ser conceituada como a actividade de
se conduzir uma empresa ao do resultado desejado por ela, apesae das dificuldades. A
finalidade da mesma é estabelecer e alcançar os objectivos da organização através de um
adequado desempenho das suas funções.

Para Vargas (1993) citado por Chiavenato (2004, p.25), a gestão é a maneira de
governar organizações ou parte delas. É o processo de planeajar, organizar, dirigir e
controlar o uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objectivos de
maneira eficiente e eficaz.

. De forma simples, a gestão pode ser a forma estruturada ou organizada de

administrar recursos para atingir determinados objectivos.

Contudo, Nakagawa e Vargas partilham de conceitos semelhantes de que a gestão é a

maneira de administrar recursos disponíveis para alcançar determinados objectivos.

Para Chiavenato (2004) Nem todos os gestores têm a responsabilidade pela empresa
como um todo. Gestores são todos aqueles que numa organização conseguem coisas feitas
com o trabalho dos outros, planeando, organizando, dirigindo e controlando.

Embora a divisão não seja indiscutível considera-se geralmente três níveis de gestão:

 Institucional;
 Intermédio;
 Operacional.

14
 No nível institucional, a gestão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte
componente estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponível na
determinação do rumo a seguir (geralmente associado a acções com aplicações de médio e
longo prazo) e pela formulação de políticas gerais, isto é, que são definidas de forma genérica
e dizem respeito a toda empresa. Corresponde aos membros do Conselho da Administração,
Gerência, Conselho de Gestão e Direcção Geral (CHIAVENATO, 2004).

O nível intermédio, predomina uma componente táctica que se caracteriza pela

movimentação dos recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos
relacionados com a área ou função do respectivo gestor. É desempenhada pelos directores de
divisão, directores de área, directores funcionais e directores de departamentos.

No nível operacional, predomina a componente técnica, e a actividade destes gestores

traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São os Supervisores,
Chefes de serviço, e Chefes de Secção. Desta feita, este tipo de nível também chamado de
nível de primeira linha é onde encontram-se os gestores que trabalham directamente com que
executam ou produzem.

Pode-se observar que os níveis são organizados conforme os seus graus dentro de uma
organização, como se vê, o nível institucional é responsável pela organização no seu todo,
nele traçam-se os planos de médio e longo prazo. Assim, o mesmo encarrega para o nível
intermédio onde verifica-se a movimentação dos recursos no curto prazo e a elabolação de
planos especificos com a função do gestor, assim, repassando para os gestores de primeira
linha onde termina com a execução ou realizaçãos dos mesmos.

1.1.3 Funções da administração

As funções da administração estão elencadas em quatro elementos: planeamento,
organização, liderança e controlo. “Cada um desses elementos representa um papel
fundamental e a ausência de uma pode provocar um desequilíbrio na aplicação ou execução
das tarefas numa determinada organização” (LUSSIER; REIS; FERREIRA, 2011, p.10).
Planeamento: é normalmente o ponto de partida no processo da gestão. Para ter
sucesso a empresa precisa planear todo o possível, reforçando assim suas chances de lidar
com o imprevisível. Os funcionários precisam de objectivos, metas e planos. Segundo
Padoveze, “planeamento é a definição de um plano para ligar uma situação desejada com a
situação actual. Assim, planeamento é o processo de estabelecimento de objectivos e o

15
detalhamento, com antecedência, de como exactamente os objectivos serão alcançados”
(PADOVEZE, 2004 apud LUSSIER; REIS; FERREIRA, 2011, p.10).

Organização: para ser bem sucedido é necessário organização. O administrador deve

projectar e desenvolver um sistema organizacional para implementar os planos traçados.
Assim, organização é o processo de delegação e coordenação das tarefas e alocar os recursos
para alcançar objectivos. Uma parte importante da delegação dos recursos é designar pessoas
para diversos cargos e tarefas, ou seja, alocação de pessoal. Alocação de pessoal é o processo
de selecção, treinamento e avaliação de funcionários para determinadas tarefas.

Liderança: um bom gestor deve levar os funcionários a executar suas tarefas.

Liderança é o processo de influenciar pessoas a alcançar objectivos. Portanto, os gestores
precisam comunicar claramente os objectivos e trabalhar constantemente a motivação dos
funcionários. Liderança requer habilidades interpessoais.

Controlo: nem todos os funcionários fazem o que se comprometem a fazer, por vários
motivos. O resultado porém, é que para garantir que os objectivos sejam alcançados é
necessário um acompanhamento contínuo. Desta feita controlo é o processo de estabelecer e
implementar mecanismo para garantir que os objectivos sejam alcançados. Uma parte
importante do controlo é a medição do progresso para alcançar um objectivo e a tomada de
medidas correctivas quando necessário.

Lussier; Reis e Ferreira (2011) afirmam ainda que as funções administrativas tiveram
origem na proposta das teorias clássicas de Taylor, Fayol decidiram aperfeiçoar de maneira
mais clara para que as mesmas podessem ser percebidas.

Desta feita resumi-se, que na função planeamento, é onde determina-se os objectivos a

alcançar para as diferentes unidades dentro da organização, define-se o que fazer, são
estabelecidas as linhas de acção para o que se pretende, tomam-se decisões para acções
futuras. A função organização corresponde a forma como a autoridade é atribuída, como são
repartidos os recursos e o trabalho pelos membros de modo a que se possam atingir os
objectivos.

A função liderança ou direcção corresponde a influência do gestor sobre os

funcionários, motivando-os a alcançarem metas pretendidas. Já a função controlo, consiste na
verificação do cumprimento dos objectivos definidos. Por isso, não basta apenas planear e
definir objectivos no entanto, é necessário verificar se os mesmos estão a ser atingidos, apurar
os desvios e analisar as causas dos mesmos para tomar acções correctivas.
16
1.2 ORÇAMENTO

Concordando com Rodrigues e Reis (2011), a noção de orçamento é hoje um conceito

comummente divulgado e tornou-se uma componente imprescindível da gestão de qualquer
organização. Falamos de orçamento ao nível da Administração Central, ao nível da
Administração Regional e ao nível da Administração local, no que concerne ao sector
Administrativo estatal. Falamos de orçamento ao nível das empresas, públicas ou privadas,
das associações, das ordens profissionais, de todas as organizações sem fins lucrativos e como
ao nível das famílias e particulares.

Lembremos que a utilização de orçamento e consequente aplicação do método

orçamental, foi desenvolvido e implementado, inicialmente no âmbito das funções do Estado,
nomeadamente no seio da Administração Central dos Estados Unidos em meados da década
de 1920. Sua importância obrigou a realização de uma conferência em Genebra, no ano de
1930. Esta conferência tinha como principal objectivo divulgar o método e promover a sua
aplicação no continente Europeu.

Para Nascimento, “o orçamento é um instrumento que permite acompanhar o

desenvolvimento da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados e
adequadamente controlados” (NASCIMENTO, 2006 apud MAGALHÃES, 2009, p.21).
Montar um planeamento orçamentário consiste em reunir e analisar as variáveis empresárias
para que se faça possível antever o futuro.

Para Caiado, “o orçamento é uma ferramenta indispensável de gestão definida como

um relatório dos resultados esperados, expressos de maneira quantificada, que traduz em
números todos os outros tipos de planos” (CAIADO 2009, Apud ALMEIDA, 2019. p.27 ).

Garrison e Jordan et al. descrevem o orçamento como sendo um plano detalhado de

aquisição e de consumo dos recursos, financeiros e não financeiros, elaborado para um
determinado período de tempo (normalmente um ano). Este apresenta um plano para o futuro
e expressa-se em termos quantitativos (GARRISON; JORDAN et al. 2015, Apud ALMEIDA,
2019).

Com base nos definições acima citadas, Nascimento apresenta um conceito de

orçamento baseado no acompanhamento de planos, mas Caiado, Garrilson e Jordan

17
complementam-se por apresentarem conceitos de orçamentos baseados em expessões
quantitativas e é exactamente nessas definições que o trabalho irá basea-se.

O orçamento representa a formalização e a quantificação dos planos estabelecidos pela

administração da empresa. Pode-se ter um enfoque de longo prazo, neste caso denominado
orçamento estratégico, ou de curto prazo denominado orçamento operacional. Para
Nascimento (2006), as empresas utilizam orçamentos com seguintes objectivos:

 Maximização a utilização dos factores ambientais internos e externos que afectam

a organização;
 Avaliar a adequação dos seus planos;
 Base para avaliação de desempenho gerencial;
 Promover a coordenação e comunicação gerencial;
 Apoio a precificação.

1.2.1 Tipos de orçamentos

O modelo de orçamento tradicional funcionava como um conjunto de quadros em que

se previa toda a actividade da organização, culminando na apresentação dos resultados
esperados para o ano. Actualmente o modelo tradicional de orçamento não se adequa a
realidade empresarial e neste sentido, autores como Hansen e Torok (2004), apresentam
melhorias do sistema orçamental tradicional. Os diversos tipos de orçamentos, diferem entre
si quanto as técnicas utilizadas, contudo os seus objectivos são similares:
 Orçamento Incremental
 Orçamento Ajustado;
 Orçamento Contínuo;
 Orçamento de Base Zero.

Segundo Drury (2004) citado por Almeida (2019), o primeiro para a sua realização
tem como base o orçamento do ano anterior, a qual acresce uma percentagem relativa à
inflação. Este tipo de orçamento tem a vantagem de exigir poucos recursos para a sua
elaboração e ser menos moroso. Contudo, não reflecte as mudanças ocorrida sendo pouco
informativo. O segundo mais flexível, pois permite ajustes no orçamento original conforme
ocorram mudanças significativas nos rumos das operações ou da gestão (visão interna) ou no
mercado (visão externa).

18
 Segundo Horngren et al citado por Almeida (2019), o terceiro é continuamente
actualizado, acrescentando-se um novo período na medida que o tempo vai decorrendo, não
sendo elaborado somente uma vez por ano. Na medida em que se adapta constantemente a
realidade, assegura que o planeamento seja mais flexível e realista. Em contrapartida, também
exige mais recursos e mais tempo para a sua elaboração.

Para Edwards et al, (1999) quarto tipo de orçamento, OBZ parte mesmo do zero. Faz
com que os gestores tenham que justificar detalhadamente todos os recursos solicitados e
todas as despesas que pretendam efectuar sempre que elaboram um novo orçamento. A
elaboração do orçamento para cada ano é um exercício de planeamento independente que,
identifica as actividades fundamentais, possibilitando uma alocação de recursos mais
eficiente.

1.2.2. Princípios de gestão orçamental nas instituições de saúde

Vidal e Sá (2017), num estudo sobre execução orçamental nos Hospitais públicos e
Centros de Saúde de Portugal, afirmam que a elaboração e execução do orçamento das
instituições do Ministério de Saúde devem acompanhar os seguintes princípios orçamentais:

 Princípio da anuidade;
 Princípio da Unidade e Universalidade;
 Princípio do equilíbrio;
 Princípio da especialização;
 Princípio da não consignação;
 Princípio da não compensação.

Princípio da Anuidade, o orçamento dos serviços do Ministérios de Saúde é anual,

coincidindo o ano económico com o ano civil;

Princípio da Unidade e Universalidade, o orçamento dos serviços dos Ministérios de

Saúde é unitário e compreende todas as receitas e despesas do sector;

Princípio do Equilíbrio, o orçamento deve prever os recursos necessários para cobrir

todas as despesas;

Princípio da Especialização, o orçamento determina suficientemente todas as despesas

e receitas nela previstas;

19
 Princípio da não Consignação: o produto de quaisquer receitas não pode ser afecto a
cobertura de terminadas despesas, salvo quando esta afectação for permitida por lei;

Princípio da não Compensação: todas as despesas e receitas são inscritas pela sua
importância integral, sem deduções e qualquer natureza;

Os orçamentos, na generalidade das empresas, são entendidos como uma ferramenta

de controlo dos quadros superiores e poucas vezes são vistos como uma ferramenta de apoio
de gestão (CAIADO, 2009). Autores como Pereira e Franco (2001); Drury (2004), Franco et
al (2006) e Anthony e Govindaranjan (2007) concordam que uma gestão baseada num sistema
orçamental permite o planeamento das operações, coordenação das actividades, comunicação
dos planos de acção dos diversos centros de actividades, motivação dos responsáveis para
alcançar os objectivos da organização, controlo das actividades e análise e avaliação do
desempenho.

1.2.3. Vantagens e desvantagens

De acordo com Ferreira et al. (2014), para que o orçamento não seja apenas uma
ferramenta técnica e formal que expressa quantitativamente um plano de acção este deve
integrar objectivos realistas e atingíveis para as acções futuras e coordenar os departamentos.

Caiado (2009) por sua vez, aponta beneficios e dificuldades da utilização dos
orçamentos nas organizações:

a) Vantagens

• Permite o aprimoramento na administração organizacional, realizando processo de

planeamento e controlo de resultados;
• Procede a melhoria do processo em consequência das acções realizadas para
tratamento dos desvios;
• Favorece a inclusão de todos os membros da organização a participar do processo de
elaboração das metas e de definição de planos de acção;
• Fornece critérios de desempenho, estabelecendo os parâmetros de um desempenho
esperando pela alta administração;
• Destaca áreas com ineficiência e aquelas que se destacam pela gestão dos seus
recursos;
• Incentiva os funcionários a pensar nas acções com os seus respectivos impactos
futuros, não se atendo somente aos problemas diários da organização;
20
 • Pode ser utilizado como factor motivacional, além de ser base para a remuneração
variável.

b) Dificuldades

Jordan et al (2003) admite que existam dificuldades de diferentes ordens: dificuldades de

forma e dificuldades de fundo:

 Dificuldades de forma: dizem respeito à definição do calendário, ao preenchimento de

formulários e à definição dos processos. É importante que os responsáveis tenham
tempo suficiente para delinear os seus planos de acção e cheguem a acordo entre sí;
 Dificuldades de fundo: prendem-se com hábitos enraizadas nos processos de trabalho,
e por isso, é preciso muita persistência para que sejam ultrapassadas. Estas
dificuldades são associados à ausência de objectivos, de planos de acção, e falta de
diálogo orçamental entre os responsáveis.

1.3. GESTÃO ORÇAMENTAL NA ORGANIZAÇÃO

Segundo Margerin “a gestão orçamental surge como uma gestão previsional e

controlada, que significa ter uma visão antecipada do futuro” (MARGERIN, 1991 Apud
VIDAL; SÁ, 2017. p.29).

Por sua vez Franco define a mesma como um modelo de gestão baseado no
planeamento sistemático das actividades a desenvolver pela organização, traduzido na fixação
de planos de acção, nos meios a utilizar e nos proveitos a realizar, na comparação das
realizações com os objectivos estipulados e na tomada de medidas correctivas (FRANCO,
1994 Apud VIDAL; SÁ, 2017).

Margerin e Franco, apresentam semelhanças nas suas definições em termos de

conteúdo, principalmente no que concerne a relevância que a gestão orçamental dá ao
planeamento e ao controlo. A gestão orçamental traduz-se no planeamento sistemático das
actividades de uma organização, consubstanciando-se na elaboração de orçamentos os quais
correspondem a tradução monetária dos planos.

1.3.1 Evolução histórica da gestão orçamental

Segundo Paulo (2007), a gestão orçamental deve o seu início por volta dos anos 1900.
A sua evolução comporta três fases que se distinguem, sobretudo, pelas funções que a gestão
orçamental foi desempenhando ao longo do tempo nas organizações.
21
 A empresa, sistema técnico-económico (1900-1950)

Essa fase representa o período da economia de produção. Neste período, os diferentes

meios envolventes (o científico, os fornecedores, o técnico, a banca) no seio dos quais a
empresa evoluía, quase não lhe colocavam problemas, pois eram estáveis e homogéneos,
graças a um mercado geralmente local ou regional e protegido.

A preocupação das empresas era de produzir com melhor qualidade, desempenho e

aspectos inovadores e colocá-los a disposição mercado, combinando preços baixos e grandes
esforços em vendas e estratégias de promoção sempre que houvesse excesso de produção e
baixa procura. Esta forma de actuar, que é uma perspectiva de dentro para fora, permitia às
empresas conquistar os consumidores e obter lucro. Portanto a gestão orçamental não era
relevante como utensílio de gestão. O que levava a que muitas empresas não se preocupassem
em fazer orçamentos.

 A empresa, sistema organizacional (1950-1974)

Representa a segunda fase da evolução da gestão orçamental e surgiu nos meados do

século XX, na Europa. Nesta fase, o meio envolvente outrora homogéneo, estável e limitado,
passa a ser cada vez menos:

a) Limitado, em virtude da abertura das fronteiras, do desenvolvimento da concorrência

e da vontade de crescimento das empresas;
b) Estável, dada a aceleração do progresso tecnológico, a redução de tempo dos
produtos, à instabilidade política e monetária, e os mercados internacionais cada vez
mais interdependentes;
c) Homogéneo, uma vez que passa a ser importante ter em conta as necessidades e os
desejos dos clientes, devendo eles próprios estar diferenciados em segmentos.
 A empresa, sistema social

Esta fase da evolução da gestão orçamental denomina-se sistema social, surgiu no

período pôs 1974, quando a gestão das organizações passou a tomar em consideração não só
as variáveis económicas e organizacionais, como também as sociais. Esta fase caracteriza-se,
sobretudo, pelo facto de (MARGERIN, J; 1991):

a) O meio envolvente passar a ser incerto, não protegido e de âmbito internacional;

b) As organizações passarem a ser sistemas abertos e não protegidos;

22
 c) A preocupação da empresa passar a ser a satisfação do mercado e inserir o homem
como variável de gestão.

Nesta fase do sistema social, a gestão orçamental adquire uma nova dimensão, tende a ser
cada vez mais utilizada como instrumento de motivação, integração e envolvimento dos
indivíduos.

Finalmente regista-se que a gestão orçamental não se resume a prever e controlar para o
curto prazo, numa perspectiva estática, mas sim prever, decidir, implementar, controlar,
corrigir e reequacionar conforme se evolui no tempo (RODRIGUES; REIS, 2011). A gestão
orçamental pode ser abordada por mais do que uma perspectiva, destacando-se:

 A contabilística;
 Do planeamento;
 Dinâmica.

Na perspectiva contabilística, a via para ultrapassar a falta de antecipação do futuro e

da evolução do meio envolvente, foi a implementação da contabilidade orçamental, também
denominada de previsional. Esta metodologia permite que se sistematizem as provisões
através de uma elaboração de demonstração de resultados previsional e de um balanço
previsional.

Estes documentos resultam da elaboração dos orçamentos, e, portanto, da

implementação do processo orçamental e da adopção da gestão orçamental. Procura-se:

 Antecipar o futuro global e sectorial;

 Associar os valores realizados aos valores previstos;
 Analisar os valores desses mesmos desvios;
 Actuar para corrigir as actividades em curso;
 Actualizar as previsões para o horizonte orçamentado.

Na abordagem do planeamento, a gestão orçamental surge como preocupação de se

conhecer bem o presente e tentar moldar o futuro, definindo objectivos de curto prazo,
quantifica-os e calendarizando-os, com intuito de controlar as realizações e permitir que se
implemente o planeamento estratégico.

Enquanto na óptica anterior o orçamento era concebido um sistema de informação

previsionais, nesta óptica ele é um instrumento de gestão que se articula, de formas diversas,

23
com os planos de diversos horizontes temporais. O orçamento não é um ponto de partida de
um esforço previsional, mas sim o ponto de chegada de um processo de planeamento.

Na abordagem dinâmica, realça que a gestão orçamental não tem como característica
principal constituir um método de gestão previsional voltado para o curto prazo. Considera-se
que existe uma dupla vertente que informa o carácter próprio do processo orçamental.

 Uma primeira vertente, que se traduz no vector voluntarista, que tem a ver com o
esforço de conhecimento que está na base da realização de previsões e que se
transforma numa vontade de agir, para se definirem objectivos, planear e controlar;
 Uma segunda vertente, que se traduz no vector globalidade, que obriga a que todo
o sistema orçamental forme um conjunto coerente e devidamente compatibilizado
com a concepção sistémica da empresa.

A vertente voluntarista faz-nos perceber que, se a previsão pertence ao domínio do

conhecimento, o planeamento pertence ao domínio da acção.

Verifica-se, que apesar das duas abordagens elencarem alguns conceitos diferentes,
elas também assemelham-se ao facto de descreverem a gestão orçamental como um
instrumento que faz com que as previsões sejam realizadas, se definem objectivos a fim de
serem executados, e que os mesmos sejam planeados, organizados, dirigidos e controlados por
um período de tempo determinado.

É possível decompor o processo de gestão orçamental em três fases complementares:

Elaboração dos Orçamentos, Execução orçamental e o Controlo Orçamental. Baleiras (2014)
apresenta este processo como o ciclo orçamental, sem discordar de outros autores, designa as
três fases do processo como: Planeamento, Execução e Avaliação. Corresponde no fundo as
mesmas fases da Gestão Orçamental sob olhar de autores diferentes.

1.3.2 Elaboração dos orçamentos

O orçamento tem assim diversos papéis nas organizações, podendo ser visto como um
instrumento de descentralização, planeamento, motivação, coordenação e avaliação. Segundo
Borges, Rodrigues e Morgado, o orçamento deve ser capaz de:

 Quantificar, atribuir um valor às actividades, negócios ou a qualquer outro

elemento, de forma a identificar a sua convergência com os objectivos estipulados;
 Responsabilizar, atribuir um valor pelo qual o gestor será responsabilizado,
servindo de base à avaliação do seu desempenho;
24
  Racionalizar, identificar as necessidades de recursos ao longo dos planos de acção,
levando os gestores a procurarem sempre alternativas que conduzam a sua
racionalização.

De acordo com Blocher, et al (2007), entende-se por processo orçamental a forma

como se elaboram e articulam todos os orçamentos na organização até à preparação das
demonstrações financeiras provisionais. Ele varia de organização para organização, estando
dependente da sua estrutura e dimensão.

Desta forma, a elaboração do orçamento constitui uma etapa fundamental da gestão

orçamental, uma vez que os orçamentos constituem o quadro de referência que define as
linhas orientadoras em relação às quais são, posteriormente avaliados os resultados das
decisões de gestão, de acordo com essas mesmas linhas.

Para Jordan et al, a elaboração do orçamento deve seguir as seguintes fases:

Objectivos Planos de acção Orçamento

Negociação e fixação Escolha para alcance Quantidade
dos objectivos monetária dos planos

Figura 1: Fases da elaboração do processo orçamental

Fonte: Adaptado de Jordan et al (2003)

Estas três fases de planeamento, permitem, segundo Jordan et al. (2003), que o
orçamento tenha consistência e funcione como um verdadeiro instrumento de gestão para
conceber e escolher planos de acção pertinentes, tornando a afectação dos recursos eficientes.
Permite também avaliar a evolução da empresa em relação aos objectivos, servindo para
controlo de desempenho corrente e como sinal de alerta para os gestores.

Por sua vez os objectivos estão dependentes de diversos factores da organização tais
como: a estratégia, a actividade económica e política dos concorrentes. A sua determinação
possibilita aos gestores o conhecimento do que se comprometeram a realizar.

1.3.3. Execução Orçamental

A qualidade da execução orçamental não começa e nem acaba na realização da

despesa e na percepção da receita, ou seja, na execução propriamente dita. Depende de todo o
processo orçamental em que a execução acontece.

25
 Baleiras (2014), refere a necessidade de prestar a devida atenção aos fluxos de caixa e
aos fluxos de compromisso, estando ambos interligados quando uma operação de despesa ou
receita é definida com efeitos de tesouraria no exercício seguinte. A execução orçamental
obedece a leis, procedimentos, regras e convenções existentes em cada Organização púbica ou
privada, devendo ocorrer mediante os parâmetros definidos em legislação ou regulamento
próprio.

Em Angola, as regras referentes a disciplina orçamental constituem um aspecto

referenciado nos OGEs aprovados anualmente. Os OGEs referem de forma constante no
artigo 9º os procedimentos de execução orçamental, nos seguintes termos:

 Os órgãos da Administração Central e Local do Estado, dependentes do OGE,

incluindo os órgãos de soberania, devem observar rigorosamente os critério de gestão
em vigor, para que seja assegurada uma aplicação racional dos recursos públicos
disponíveis.
 No ponto seguinte faz-se referência aos procedimentos para autorização ou pagamento
das despesas desde que respeite as normas legais, disponha de inscrição orçamental,
tenha cabimentação financeira, esteja adequadamente classificada e satisfaça os
princípios da economia, eficiência e da eficácia.

Como vemos, na realidade angolana, a execução orçamental respeita um conjunto de

procedimentos definidos em legislação própria, devendo ser escrupulosamente seguidos pelas
unidades orçamentais do Estado, dentre os quais as unidades hospitalares.

1.3.4 Controlo orçamental

Após o planeamento e a elaboração do orçamento das organizações, importa analisar,

ao longo do ano, a forma como o orçamento está a ser executado, assegurando assim o seu
controlo (FRANCO, 1997). A este controlo, chama-se controlo orçamental que apresenta
``um instrumento de acompanhamento dos objectivos e dos meios definidos no plano e no
orçamento, assumindo um papel muito activo no processo de gestão orçamental`` (JORDAN
ET AL., 2003 Apud VIDAL e SÁ, 2017. p.12).

Para Rodrigues e Reis (2011), o controlo orçamental representa um instrumento

importante de gestão, que tem como quadro de referência o orçamento. Desta forma, o
método de controlo orçamental consiste essencialmente em permitir a:

26
  Comparação dos resultados reais com os valores das provisões contidas no
orçamento, aos diferentes níveis de responsabilidade;
 Análise e controlo dos desvios apurados;
 Empreendimento de acções.

Paralelamente, o controlo orçamental constitui um instrumento importante de gestão,

tanto para a organização, como para os gestores, pois a monitorização constante das
realizações obriga os gestores a estabelecerem objectivos atingíveis e a escolher planos de
acção exequíveis, o que envolve uma análise mais aprofundada do meio em que se envolve a
organização.

Este instrumento de gestão obriga, ainda, o gestor a acompanhar a sua actividade,

através da comparação das realizações com as suas provisões, permitindo analisar se as
previsões foram optimistas ou pessimistas, ou se as realizações estão aquém do previsto. E
por fim obriga os gestores a realizar acções correctivas, recorrendo a novas ideias, métodos e
recursos alternativos (Jordan et al, 2003).

1.3.4.1 Desvios orçamentais

A diferença entre os valores reais e os valores orçamentados, dá-se o nome de desvio
orçamental. O controlo orçamental baseia-se, na comparação das realizações e o previsto no
orçamento, procurando encontrar e explicar, prioritariamente, os desvios evidenciados. A
estes desvios é dado o nome de desvios orçamentais, que são calculados pela diferença entre
os valores reais e os valores orçados, podendo ser favoráveis ou desfavoráveis (Caiado, 2009).

Estes desvios representam um meio para avaliar o desempenho das organizações,

dando apoio aos gestores na tomada de decisão de medidas correctivas, de forma a evitar ou
minimizar desvios significativos. Por sua vez o controlo orçamental deve ser rápido e
imparcial, e apresentar um conjunto de características, como a decomposição por causas, a
revisão das previsões anuais, a explicação dos desvios e as acções correctivas (Jordan et al,
2003).

 Decomposição por causas

O controlo deve apurar desvios por diversas causas, pois é indispensável identificar
quais as razões ou factores que estão na sua origem, bem como determinar a sua relevância,
pois só assim será possível tomar acções correctivas e responsabilizar os gestores. Neste

27
sentido, podem se destacar como principais causas de desvios, as seguintes (Rodrigues; Reis,
2011):

 Volume ou quantidade do bem orçamentado;

 Mix (composição interna do elemento orçamental);
 Eficiência ou produtividade (forma como os elementos podem ser utilizados);
 Preço (valor unitário de cada elemento orçamental);
 Mercado (variação da procura);
 Quota (peso relativo dos negócios da organização no mercado total);

Estes elementos podem provocar desvios, que por sua vez, podem resultar tanto de
factores externos (desvios exógenos), como de factores internos (desvios endógenos), pelo
que a responsabilização do gestor será diferente em cada um dos casos.

 Revisão das previsões anuais

No que concerne a característica de revisão das previsões anuais, esta resulta da

necessidade do gestor conhecer a importância e impacto dos desvios no resultado final do
período, bem como da necessidade do gestor perceber se um pequeno desvio poderá vir a ser
transformado num desvio significativo no final do período. Ao conhecer o impacto dos
desvios, o gestor poderá planear alternativas ou até mesmo reformular os seus objectivos, de
forma a superar os mesmos (RODRIGUES; REIS, 2015).

 Explicação dos desvios

Para uma correcta e sensata explicação dos desvios, a sua análise poderá ser mparcial e
integra, pois muitas vezes os gestores não gostam admitir que os desvios tenham sido
resultados dos seus erros, tendendo a explicá-los com alguma subjectividade.

 Acções correctivas

Por fim, na presença de desvios desfavoráveis, deve-se proceder a elaboração de

acções correctivas, bem como conhecer o tempo necessário de actuação dessas acções, para
que a organização se mantenha orientada e focada nos seus objectivos e mas sua estratégias.

Os desvios não devem ser vistos como fim de gestão orçamental, mas como meio para
avaliar o desempenho. O conhecimento e o isolamento das causas desses desvios e o saber
explicá-lo em relação ao previsto pode ser mais relevante do que a sua tradução numérica
através de um custo.

28
 Em suma, a análise dos desvios representa um importante instrumento de controlo,
uma vez que permite reconhecer as causas e os motivos que estiveram na sua origem.
Possibilita ainda, que na sua presença o gestor haja e implemente acções correctivas e que
surja uma orientação e responsabilização dos gestores.

Assim, os desvios podem ser calculados de duas formas diferentes, conforme apontam
Caiado (2009) e Ferreira et al (2014). Há empresas que calculam e definem os desvios através
da seguinte fórmula:

Desvios = Real – Previsto

Outras empresas calculam e defendem os desvios da forma inversa:

Desvios = Previstos - Real

Independentemente da base de cálculo é importante saber se se trata de um desvio

favorável ou desfavorável, qual a sua origem e relevância e que orientações seguir para acção
e responsabilização dos responsáveis.

Contudo, o controlo orçamental não termina com o apuramento dos desvios e

identificação das suas causas, é assim necessário elaborar relatórios sobre os desvios. Os
relatórios devem contemplar um conjunto de regras e características (FERREIRA ET AL,
2014):

 Personalização: relacionado com um responsável e evidenciando a sua

responsabilidade;
 Comparação: estabelecer uma relação entre o que se realizou e o que se deveria ter
realizado;
 Acção: análise da origem dos desvios e adoção de acções correctivas propostas ou já
levadas à prática.

O grau de detalhe dos relatórios deverá depender da estrutura do orçamento e a

decomposição com que foi elaborado, devido a informação ser sintética para os
responsáveis, ou seja, devendo ser apresentado o relatório dos desvios relativos à sua área.

1.4 ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS DE SAÚDE

A visão universalista da gerência considera que as organizações se assemelham uma às

outras, de tal modo que é desenvolvido a partir de uma organização pode ser aplicado a

29
outras. Para Sheldon (apud BETSON; PEDROJA; p.355), ``não há muita diferença entre
gerente da área de saúde, sendo ele médico ou não, e um gerente na indústria``.
Por outo lado, há autores que consideram o sistema de saúde e os serviços de saúde
significativamente diferentes, complexos e de certo modo únicos, se comparados com outros
tipos de organização, em particular as indústrias, o que traz consequências para sua gerência
Segundo Shortell e Kaluzny (p:13), eis as características mais frequentemente mencionadas
sobre os serviços de saúde:

 A definição e a mensuração dos resultados são difíceis;

 O trabalho desenvolvido é tido como extremamente variável e mais complexo do
que em outras organizações;
 A maior parte do trabalho é de natureza emergencial;
 O trabalho requer alto nível de especialização;
 O trabalho dá pouca margem a ambiguidade e erro;
 Existe pouco controle organizacional ou gerencial efectivo sobre o grupo mais
responsável pelo trabalho: os Médicos;
 Boa parte dos membros da organização é extremamente profissionalizada, e eles
são mais leais à profissão do que à organização.

Como se pode notar Sheldon afirma que não existe muita diferença entre gerente da
área de saúde sendo ele médico ou não, ao contrário de Shortell e Kaluzny, que consideram o
sistema de saúde e os seus serviços totalmente diferentes, complexos e únicos, comparados
com outros tipos de organizações e ilustram algumas características que defendem a sua
afirmação.

1.4.1 Particularidades dos serviços de saúde

Dussault, aponta, entre as particularidades dos serviços de saúde, o facto de atenderem

as necessidades complexas e variáveis (com dimensões biofísicas e psicossociais) cuja a
definição varia de acordo com a inserção social, a representação do processo de saúde-doença,
conforme os pacientes (Adultos, Mulheres, Crianças, Velhos). Diz ainda que há variações
individuais, o que até certo ponto torna problema único.

Logo, os produtos do hospital são diversos e inúmeros. A unidade de produção do

hospital seria o caso de tratado, que envolve para cada paciente, um conjunto específico de
serviços de acordo com a patologia e as demais características pessoais referidas
anteriormente.
30
 Tais serviços incluem aqueles considerados intermediários (Exames, Visitas Médicas,
Alimentação), e o serviço final (Alta por Patologia, Parto, Transplantes diversos: como o de
Coração). O hospital pode por tanto ser considerado uma forma multiproduto que,
teoricamente deve ter uma linha de produção tão diversificada quanto o número de pacientes
tratados.

Ainda segundo Dussault, outro aspecto peculiar aos serviços de saúde é que serviços
de baixa qualidade podem trazer riscos e prejuízos graves para o usuário. Por tanto é preciso
respeitar normas de qualidade, embora as organizações de saúde não possam ser formalizadas
demais, pois os prestadores precisam ter autonomia para adaptar os serviços às necessidades
dos usuários.

1.4.2 Organizações públicas e a sua gerência

O debate acerca da natureza da gerência no sector público produziu contrastes entre os
que sugerem as mesmas características do sector privado e os que apontam as particularidades
do âmbito público e as diferenças em relação à gestão privada.

Harrow e Willcockes (p.282) citam, de maneira crítica, Kinder, que apresenta uma
visão universal de gerência. ``a gerência é constituída por um conjunto de problemas e
métodos para manejá-los que são comuns a qualquer sector ou actividade organizada``.

Um dos estudos analisados por esses autores sustenta que os gestores do sector público
estão menos sujeitos às forças do mercado do que os gestores do sector privado, mas sofrem
influências externas mais fortes e diversa, além de lidar com os objectivos intangíveis e
vagos.

Na esfera do comportamento gerencial, os gestores públicos tenderiam a ser mais

cautelosos e rígidos que os gestores do sector privado. Outra pesquisa mencionada, enfocando
a gerência estratégica, conclui que a gestão de serviços públicos está sujeita a uma definição
maior no campo de políticas e maiores restrições em suas acções, tendo em vista a abertura do
processo decisório e o contacto directo com grupos de interesse que buscam influenciá-las.

Motta que também diferencia as organizações públicas, destaca que suas estratégias de
crescimento não se baseiam na competição, nem são administradas por um sistema de ganhos
e perdas no sentido mercadológico. A sua sobrevivência é relativamente garantida
externamente. A estratégia de desenvolvimento baseia-se na concretização de objectos
sociais.

31
1.4.3 Caracterização dos Hospitais

Por serem organizações complexas, os hospitais enfrentam imensas dificuldades

operacionais, muitas delas por deficiência económico-financeira. É impossível conceber que
uma organização hospitalar não tenha suficiente gestão para manter eficiência no atendimento
aos seus pacientes (SOUSA at al., 2014)

Sousa at al. (2014), destaca ainda que o hospital está sujeito a riscos, e mantém-se em
constante interacção com o ambiente geral. Estes riscos, incertezas e oportunidades advém da
interacção contínua com pessoas e outras organizações.

1.4.4. Controlo gerencial

Permite aos hospitais reduzirem perdas e retrabalhos, melhorar processos, aumentar a

produtividade, dentre outros benefícios, todos eles com intuito de permitir o crescimento da
organização e geração de resultados superavitários. Não se preocupar com o controle
gerencial, por qualquer que seja o motivo, traz para o hospital uma responsabilidade ainda
maior no sentido de manutenção de seus objectivos.

Segundo Jordan et al (2003), entende-se como controlo gerencial o sistema

administrativo que, no intuito de promover a eficácia e manter os rumos previamente traçados
pela alta direcção, é capaz de influenciar o comportamento dos membros da empresa e
verificar se todas as atitudes das pessoas e todos os processos estão sendo feitos conforme o
planeado.

1.4.5 Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é abordada por Sousa et al. (2003), onde observa-se que
está é uma das preocupações principais das organizações hospitalares e que, a análise dos
resultados é uma das ferramentas primordiais que possibilitam a avaliação da gestão
hospitalar.

Jimbalvo et al. (2xxx), assegura que os orçamentos são úteis para o processo de
controlo, pois fornecem uma base para a avaliação de desempenho, sendo essencial para as
organizações, avaliar o desempenho dos gestores e suas responsabilidades operacionais, a fim
de certificar-se de que a organização está bem direccionada e eficiente.

32
1.5 CONTEXTO HOSPITALAR

Na nossa sociedade, o hospital se insere nas condições de mercado, sofrendo

influência das políticas socioeconómicas. É um prestador de serviços no atendimento à saúde
na sociedade, tendo a obrigação de manter-se fiel aos propósitos de restaurar e promover a
saúde, dentro de um bom padrão técnico e num óptimo nível de humanização em suas
actividades operacionais.

A OMS declara o hospital como parte integrante de um sistema coordenado de saúde

que deve prestar à comunidades e às famílias completa assistência preventiva e curativa,
podendo também constituir em um centro de pesquisas biossociais e de formação aos
profissionais da área da saúde.

1.5.1 Estrutura hospitalar

A estrutura hospitalar é complexa devendo simultaneamente incorporar avanços de
conhecimentos, aptidões, instalações e equipamentos que correspondam à tecnologia médica
que também lhe é necessária. Sua complexidade varia proporcionalmente ao grau de
especialização e à diversidade de níveis hierárquicos que essa especialização gera dentro
dessa instituição.

Um gestor hospitalar é o profissional que actua no planeamento, na organização e no

gerenciamento dos processos de trabalho em saúde, envolvendo a área de gestão de pessoas,
materiais, suprimentos, equipamentos e recursos em geral.

O gestor hospitalar organiza e controla compras e custos, áreas de apoio e logística

hospitalar, bem como acompanha e supervisiona os contratos e convénios. Pelos princípios da
gestão, da qualidade e da viabilidade de serviços, presta suporte aos sectores fim do hospital
garantindo a assistência ao paciente.

1.5.2 Classificação dos hospitais

Os hospitais podem ser classificados sob vários aspectos, desde a dimensão ou porte,
tipo de assistência ou ainda pelo regime de propriedade.
a. Dimensão ou porte

 Pequeno porte é o hospital que possui capacidade normal ou de operação de até 50

leitos;

33
  Médio porte é o hospital que possui capacidade normal ou de operação de 51 a 150
leitos;
 Grande porte é o hospital que possui capacidade normal ou de operação de 151 a
500 leitos,
 Hospital de capacidade extra tem acima de 500 leitos.

b. Finalidade ou tipo de assistência

Assistência geral: assiste paciente de várias especialidades, tanto clínicas, quanto
cirúrgicas, podendo ser limitados a grupos etários (como os infantis como geriátricos) ou
grupos da comunidade (militar), ou ainda apresentar uma finalidade específica (hospital de
ensino);

Assistência Especializada: assiste predominantemente pacientes com alguma patologia

(doença) específica, entre eles estão os psiquiátricos, câncer, HIV.

c. Regime de propriedade
 Público: administrado por entidade Governamental, Municipal, Estadual, ou
Federal, dependendo da organização política e administrativa de cada Estado;
 Particular: pertencente à pessoa jurídica de direito privado;
 Privado sem fins lucrativos: beneficentes ou filantrópicos.

34
 CAPÍTULO II: METODOLOGIA E ESTUDO DE CASO

O presente capítulo apresentará a metodologia utilizada neste estudo, a caracterização

do Hospital Geral de Benguela, enquanto instituição correspondente ao campo de estudo,
seguindo-se a apresentação e análise dos resultados, desde a entrevista ao administrador aos
resultados na perspectiva quantitativa do inquérito aos trabalhadores que corresponderam a
amostra da pesquisa.

2.1 METODOLOGIA DE ESTUDO

Segundo autores como Mário Bunge, Lakatos e Marconi, e Robert Yin, definem
como sendo, conjunto de métodos, técnicas e procedimentos utilizados para realizar
uma pesquisa científica.

2.1.1 Métodos de abordagem

O método é o conjunto das actividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objectivo - conhecimentos válidos e verdadeiros -
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões científicas.

Assim o presente estudo utilizará os seguintes métodos de abordagem: indutivo,

porque o estudo incidirá unicamente sobre a gestão orçamental do Hospital Geral de
Benguela, das observações e dos aspectos quantitativos dos factos ou fenómenos
(matemáticos e estatísticos).

2.1.2 Métodos de procedimentos

Para o avanço da pesquisa utilizaremos os métodos de procedimentos quantitativos por
se tratar de um tema que nos fornecerá dados numérico. E qualitativo que servirá para
completar a nossa pesquisa através da interpretação dos dados. Uma vez que os métodos
quantitativos respondem a perguntas quanto, e os qualitativos a questão como, os dois tipos
são importantes na investigação e se constituem no corpo do trabalho (MARCONI;
LAKATOS, p.140)

2.1.3 Tipos de pesquisas

O nosso tipo de pesquisa será bibliográfica que servirá de suporte no aprofundamento
do estudo na parte teórica e para fundamentar a problemática levantada, por meio de Livros,
Dissertações, Artigos, Jornais e Monografias.

35
 Exploratória/estudo de campo: nos aplicaremos em questionários, entrevistas,
observação e análise de documentos, isto em informações particulares que não são possíveis
encontrar nos livros.

Estudo de caso: o estudo de caso será feito no Hospital Geral de Benguela.

2.1.4 Técnica de recolha de dados

Técnica é um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência ou arte;

é a habilidade para usar esses preceitos ou normas, a parte prática. Toda ciência utiliza
inúmeras técnicas na obtenção de seus propósitos.

Observação documental quantitativa: estaremos em contacto com alguns documentos

que nos serão fornecidos pelo Hospital Geral de Benguela como: Orçamentos, e os seus
Consolidados, para compreender a execução da gestão orçamental desta organização, para
observar se há desvios entre os planeados e os realizados. Desvios estes que mostrarão se as
diferenças dos mesmos são favoráveis ou desfavoráveis para a organização.

Questionário: é um instrumento de colecta de dados, constituido por uma série

ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito (Selltiz, 1965:281). Desta feita,
utilizaremos o mesmo para o esclarecimento dos nossos objectivos (Geral e Específicos), e
assim dar respostas as nossas perguntas de pesquisa.

Para Goode e Hatt ( 1969:237), a entrevista consiste no desenvolvimento de decisão,

focalização, fidedignidade e validade de certo acto social como conversação.

Tendo como objectivo principal da entrevista a obtenção de informações necessárias

sobre determinado assunto ou problema, utilizaremos para ajudar no diagnóstico ou no
tratamento do nosso problema.

2.1.5 Técnicas de análise de dados

Utilizaremos a quantitativa e a qualitativa. Dados quantitativos por nos apresentarem

os números que comprovarão os objectivo geral e específicos da nossa pesquisa (Análise
financeira). E qualitativa para nos permitir compreender a complexidade e análise dos dados
obtidos (análise de conteúdo dentro da mesma se fará a análise dos documentos acima
citados).

36
2.1.6 Técnicas e tipos de amostra
A técnica de amostra será a não aleatória/não probabilística e intencional porque far-
se-á a escolha dos membros, ou seja, os elementos que farão parte do nosso estudo,
considerando a sensibilidade do tema em estudo e os técnicos da área administrativa que
podem responder as questões com clareza.

2.1.7 População e Amostra

População é o conjunto de elementos que queremos pesquisar e apresenta
características comuns. Considerando o elevado número de funcionários do HGB (cerca de
1020), delimitamos a abrangência da pesquisa para o departamento administrativo deste
Hospital, considerando-se somente os técnicos do respectivo departamento como a população,
num total de 52 trabalhadores. A amostra corresponderá aos 6 técnicos directamente ligados a
elaboração, execução e controlo dos orçamentos ao nível do HGB.

2.2 CARACTERIZAÇÃO DO HOSPITAL GERAL DE BENGUELA

O Hospital Geral de Benguela foi construído no dia 10 de Fevereiro de 1896,

primeiramente denominado de hospital Dom Carlos I. Em Março de 2006 foi reconstruído e
entregue pelo Presidente da República no dia 15 de Outubro de 2009. Localizado na cidade de
Benguela à Norte com o bairro do Quioche, à Sul com a rua 31 de Janeiro, à Este com a rua
Sociedade Geográfica e a Oeste com a Praia do Pequeno Brasil. O objecto social desta
instituição é prestar assistência médica a população de Benguela e não só.

 Missão: Garantir o atendimento humanizado e especializado a população por meio de

serviços preventivos e curativos com equipas multidisciplinares, alta tecnologia e
programas de ensino com vista a reduzir o índice de morbimortalidade, na região e no
país. A previsão daqui a alguns anos ser um hospital de excelência com atendimento
humanizado em Angola e em África
 Visão: Ser referência regional em saúde integral dos indivíduos em Angola.
 Valores: Respeito das diferenças socioculturais e políticas, atendimento humanizado.

a. Força de trabalho do HGB

De acordo com os arquivos da instituição, a força de trabalho actual, considerando que

altera anualmente em função dos concursos públicos, reforma, licenças e guias dos

37
 funcionários, corresponde a 1020 indivíduos, agregando a pediatria, maternidade, o próprio
Hospital Geral com bancos interno e externo.

Quadro nº 1: Força de trabalho do Hospital Geral de Benguela

DESCRIÇAO QUANTIDADE
Médicos Especialistas 35
Médicos não especialistas 51
Enfermeiros Licenciados 111
Técnicos Médios de Enfermagem 442
Auxiliares de enfermagem 16
Técnico superior de Diagnóstico e Terapêutica 63
Técnicos médio de Diagnóstico Terapêutica 73
Auxiliares de Diagnóstico e terapêutica 12
Apoio hospitalar 111
Apoio Administrativo (técnicos administrativos 106
e apoio administrativo)
Total 1020
Fonte: Arquivos do HGB

O Hospital Geral de Benguela possui uma infra-estrutura própria com uma extensão de
aproximadamente 14.075m2. Devido a sua dimensão, possui uma variedade de profissionais
em diferentes áreas de especialidades proporcionando uma qualidade nos seus atendimentos
humanizados, o que o torna a principal referência na província e não só. A demora nos
atendimentos de marcações de consultas, fluxo de pacientes faz com que os serviços não
sejam prestados no momento em que o paciente necessita.

b. Estrutura orgânica do Hospital Geral de Benguela

Conselho Geral Director Geral Conselho Fiscal

Secretariado de Apoio

Gabinete de Apoio
Conselho de Direcção

Direcção Direcção de Director Administração

Clínica Enfermagem Pedagógico
e Científico
Gabinete do
Utente 38
Figura nº 2: Organigrama do HGB

Fonte: Secretaria do Hospital Geral Benguela

2.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

A apresentação e análise dos resultados, corresponde a parte da pesquisa em que se

apresenta os resultados práticos da investigação, seguida da respectiva análise em que se
relaciona estes resultados com a revisão bibliográfica, problema de investigação e objectivos
definidos previamente. Apresenta-se aqui os resultados, iniciando-se pela entrevista ao
administrador do hospital. De seguida os resultados obtidos com o questionário aos
trabalhadores, e finalmente a análise geral dos resultados todos.

2.3.1 Resultados da entrevista

Entrevistamos o Administrador do Hospital Geral de Benguela, que preferiu responder

por escrito dada a falta de tempo, e abaixo apresentamos os dados da mesma.
Quadro nº 2: Resultados da entrevista ao Administrador do HGB

Q.1 Como é elaborado o orçamento de um hospital público?

R.1  O orçamento do Hospital é elaborado através dos planos de acção
dos diferentes serviços, desde a direcção clínica, direcção de
enfermagem, direcção de pesquisa e científica, direcção
administrativa e direcção geral.
Q.2 Enquanto uma instituição pública não lucrativa, que mecanismos existem
para suprir os atrasos verificados na alocação de recursos do Estado?
R.2  Para suprir os atrasos, a instituição realiza negociação com os
fornecedores e conta com a intervenção do Ministério das Finanças
através da Delegação Provincial de Finanças de Benguela.
Q.3 O orçamento do HGB depende de recursos fixos ou variáveis?
R.3  Os orçamentos dependem do OGE, na sua generalidade depende
igualmente de recursos variáveis e também de receitas provenientes
de comparticipações.
Q.4 Quais os elementos prioritários nos orçamentos?
R.4  A prioridade dos orçamentos do Hospital são os medicamentos,
equipamentos cirúrgicos e os reagentes.
Q.5 De que forma se procede o controlo na gestão orçamental do HGB?
R.5  O controlo se procede por meio da Inspecção Geral do Estado,
enquanto órgão responsável pela inspecção das actividades dos
órgãos públicos. A nível de controlo interno, são elaborados
relatórios mensais, trimestrais, semestrais e anuais, além da sujeição
do HGB a auditoria pelo Tributal de Contas anualmente.
Q.6 Havendo desvios entre o orçamento e a execução, que procedimentos podem

39
 ser adoptados, enquanto instituição pública?
R.6  Nestas situações, os órgãos de direito são chamados a intervir, desde
o SIC, PGR, IGAE ou mesmo o MINFIN através das ferramentas
próprias no Sistema Integrado de Gestão Financeiro do Estado
(SIGFE).
Q.7 De que forma ocorre a prestação de contas dos Hospitais Públicos?
R.7  A prestação de contas é feita mensalmente por meio das Finanças
(Delegação Provincial de Finanças) e do Gabinete Provincial de
Saúde. Anualmente ocorre pela apresentação dos relatórios ao
Tribunal de Contas.
Q.8 Quais são as dificuldades que um gestor hospitalar enfrenta no decorrer da
sua gestão?
R.8  Desde a falta de recursos humanos, sobretudo qualificados,
insuficiência de recursos financeiros para aquisição de
equipamentos, meios e obras de requalificação das nossas
infraestruturas.
Q.9 Quais são as estratégias que um gestor hospitalar usa para dinamizar a sua
gestão?
R.9  São várias, a minimização ou racionalização dos custos,
planificação estratégica e pontual nos recursos, garantia de
melhoria de condições para funcionamento dos técnicos na sua
generalidade.
Q.10 A realização de um plano estratégico do gestor hospitalar diferencia de um
gestor industrial?
R.10  Sim e bastante, uma vez que o gestor hospitalar somente vai
gastando sem retorno. A cada dia tem novos gastos mas o gestor
industrial apesar dos riscos, produz para obter lucros.
Q.11 Pode apresentar diferenças entre a gestão de um hospital público e de um
hospital privado?
R.11  A diferença é que o gestor público não tem lucros, apenas beneficíos
humanos. O gestor privado prima fundalmente pelos lucros do seu
comércio, e os resultados também são benefícios humanos.
Q.12 Quais são os procedimentos de execução orçamental adoptados no HGB?
R.12 Os procedimentos são:
 Contratação;
 Execução ou recepção dos meios com uma factura ou nota de
entrega;
 Planificação e sua aprovação;
 Cabimentação da despesa;
 Liquidação;
 Emissão da Ordem de Saque, validação e autorização.
Q.13 Quais são os principais constrangimentos no processo de execução
orçamental do HGB?
R.13  Os problemas do Sistema SIGFE, a internet, tal como a falta de
pessoal com qualidade e capacidade suficiente para a mesma
execução.
Q.14 De que forma a gestão orçamental contribui para a alocação dos recursos de
forma eficiente no HGB?
40
R.14  Através do portal de serviços do MINFIN e da capacitação do
pessoal para o efeito.

Fonte: Guião de entrevista ao Administrador

2.3.2. Resultados do questionário

De acordo com os resultados obtidos através do inquérito por questionário aplicado a

seis técnicos da área de administração e finanças e também Recursos Humanos, foi possível
obter dados referentes a idade, gênero, periodicidade dos orçamentos, dificuldades com a falta
de orçamentos, todos na perspectiva dos inquiridos. Com mais detalhe, constam a seguir os
resultados da pesquisa:

a. Idade

Para compreender o grau de abrangência da pesquisa em termos de faixa etária,

questionamos a idade dos inquiridos, cujas respostas correspondem ao gráfico abaixo
apresentado.

Gráfico nº 1: Idade dos inquiridos

Idade dos inquiridos

51-60

41-50

31-40

20-30

0 1 2 3 4 5

Fonte: elaboração baseada nos dados do questionário

A maior parte dos inquiridos encontra-se na faixa etária dos 31 a 40 anos, a

considerada idade activa. Assumimos com base nisto que o pessoal responsável pelo processo
de gestão orçamental no hospital é maioritariamente jovem e por isso com dinamismo
necessário para lidar com as pressões que a GO exige.

41
 b. Gênero
O gênero é importante para compreender a dinâmica de trabalhos desenvolvidos entre
homens e mulheres na área administrativa do HGB. Os resultados mostram que os inquiridos
foram maioritariamente homens.

Gráfico nº 2: Gênero dos inquiridos

Gênero dos inquiridos

17%
Masculino
Feminino
83%

Fonte: elaboração baseada nos dados do questionário

c. Nível académico
O nível acadêmico é fundamental para perceber a qualidade das respostas, e o rigor
necessário para elaboração, execução e controlo orçamental pode ser aferido pelo nível
acadêmico dos indivíduos que participam neste processo de gestão orçamental.

Gráfico nº 3: Nível acadêmico dos inquiridos

Nível académico

Mestrado

Licenciatura

Bacharel

Técnico Médio

0 1 2 3 4 5

Fonte: elaboração baseada nos dados do questionário

1. Como são projectadas as receitas e despesas do hospital?

A questão refere-se à periodicidade das projecções e com base nisto dos orçamentos para
o HGB. Pelo que opções de respostas foram por períodos anuais, semestrais ou trimestrais.

42
 Gráfico nº 4: Projecção de despesas e receitas do HGB

Projecção de despesas e receitas

6
5
4
3
2
1
0
Trimestralmente Semestralmente Anualmente

Série1 Série2

Fonte: elaboração baseada nos dados do questionário

2. Depois da fixação dos objectivos por meio do orçamento, ainda faz-se alterações aos
mesmos?

Gráfico nº 5: Possibilidade de alterações aos orçamentos

Possibilidade de alterações aos orçamentos

6
5
4
3
2
1
0
Muitas vezes Poucas Vezes Nunca

Fonte: elaboração baseada nos dados do questionário

O foco da questão foi compreender a possibilidade de se alterar orçamentos

devidamente elaborados e aprovados para execução, em termos de ocorrência no HGB e qual
a frequência destas ocorrências. Pelas respostas podemos depreender que sim, existe esta
possibilidade, mas em termos de experiência foram pouca as vezes que tal se verificou. Os
inquiridos não conseguiram precisar números para esta questão.

43
 3. O processo de execução orçamental segue as fases da gestão orçamental?

Gráfico nº 6: Fases seguidas na execução orçamental

Fases seguidas na execução orçamental

5

0
Objectivos Planos de acção Orçamento Todos

Fonte: elaboração baseada nos dados do questionário

4. Como são feitas as compras para suprir as necessidades do HGB?

Gráfico nº 7: Processo de compras para necessidades do HGB

Processo de compras

Com base nas

projecções
33%
Com base na
escasses do produto
67%
Outros

Fonte: elaboração baseada nos dados do questionário

Buscou-se aqui compreender a origem dos processos de compra, se com base nas
projecções do próprio hospital ou a medida das necessidades constatadas a cada período. Tal é
importante porque a elaboração dos orçamentos além da óptica contabilística, agrega também
a óptica de planeamento e dinâmica, como referidos na revisão bibliográfica.

5. Quando as metas estão projectadas, a quem compete garantir a realização das mesmas?

44
 Gráfico nº 8: Responsável pela realização das metas projectadas

Responsável pela realização das metas

projectadas

Funcionários
administrativos
Controlo do
administrador
100%

Fonte: elaboração baseada nos dados do questionário

Todos os inquiridos concordam que a responsabilidade por garantir a

realização das metas depende totalmente do controlo e impulso do administrador, de
modo que os técnicos não têm nenhum poder de decisão que influencie o alcance ou
não das metas.

6. A realização das actividades planificadas depende de todos os funcionários ou da boa

gestão do gestor na organização?

Gráfico nº 9: De quem depende a realização dos objectivos

De quem depende a realização

das actividades?

Da boa gestão
do gestor
50% 50%
De todos os
funcionários

Fonte: elaboração baseada nos dados do questionário

7. A falta de orçamento já foi causa de dificuldades na realização dos objectivos do HGB?

45
 Gráfico nº 10: Dificuldades causadas pela falta de orçamentos

Dificuldades causadas pela falta de

orçamentos
6
5
4
3
2
1
0
Muitas Vezes Algumas Vezes Dificilmente

Fonte: elaboração baseada nos dados do questionário

8. A organização tem se baseado em orçamentos passados para a realização dos orçamentos

seguintes?
Gráfico nº 11: Orçamentos passados como base para os actuais
Orçamentos passados como base para os
actuais

4
3
2
1
0
Sim Não Algumas Vezes

Fonte: elaboração baseada nos dados do questionário

9. No final do período orçado como se tem considerado o cumprimento das metas?

Gráfico nº 12: Apreciação do cumprimento das metas no final do período

Apreciação do cumprimento no
final do período
Satisfatórias

Muito
satisfatorias
100% Não satisfatórias

46
 Fonte: elaboração baseada nos dados do questionário

2.3.3. Análise dos resultados

Com os resultados obtidos na entrevista ao administrador e pelo inquérito aos técnicos,

podemos efectuar várias análises baseadas nas teorias apresentadas na revisão bibliográfica.

Da análise feita através do gráfico nº 2, verificou-se que dos gêneros inquiridos 17%
são femininos e 83% masculinos. O gráfico nº 1, mostra-nos que a maior parte dos nossos
inquiridos estão num intervalo de 31-40 anos de idade. Sendo por isso, um grupo
maioritariamente homens e jovens. O gráfico nº 3, permite-nos verificar que entre os técnicos
inquiridos, a maior parte tem o nível de licenciatura concluído. Apesar deste dado, entre as
dificuldades observadas no processo de gestão orçamental, mencionou-se a falta de pessoal
qualificado, além da inexistência de recursos para investir em equipamentos de cirurgia e
reabilitação da infraestrutura.

Sobre a elaboração dos orçamentos, pela entrevista ao administrador compreendemos

que estes dependem dos planos de acção dos diferentes serviços e departamentos do HGB. De
acordo com Jordan at al. (2003), a elaboração dos orçamentos deve agregar a definição dos
objectivos (negociação e fixação dos mesmos), planos de acção (escolhas e projectos a
realizar) e orçamento (quantia monetária para realização destes projectos). Assim, podemos
considerar que o HGB segue estes padrões, sendo que os objectivos são definidos pelas
diversas áreas e negociados de acordo com as prioridades do hospital.

De acordo com o administrador, os recursos do HGB são dependentes do OGE, e

conta também com recursos variáveis, provenientes de comparticipações. Deste modo, a
prioridade é sempre dada aos medicamentos, equipamentos cirúrgicos e reagentes, no sentido
de garantir que não se belisque o funcionamento normal. Da análise feita sobre ao gráfico nº
7, com relação ao processo de compras grande parte dos inquiridos afirma que as compras são
baseadas nas projecções, apesar disso compreendemos todos que as necessidades em
determinado período serão as prioridades do Hospital como afirmou o administrador na
entrevista.

Da análise do gráfico nº 4, verifica-se que as despesas e receitas do HGB têm sido

projectadas anualmente, concordando com Vidal e Sá (2017) referindo-se ao princípio da
anuidade e pelo gráfico nº 5, inferimos que existem possibilidades de alteração aos
orçamentos, entretanto com pouca ocorrência. Sendo os recursos variáveis como afirmou o
47
administrador, é compreensível que os orçamentos sofram ainda que raras vezes alterações, de
acordo com a previsão de recursos de cada exercício.

Através do gráfico nº 6, verifica-se que a realização das actividades da organização

depende do envolvimento de todos, isto é, 50% da boa gestão e 50% de todos os funcionários.
O gráfico 10, ilustra-nos que muitas vezes a organização tem tido dificuldades na realização
dos objectivos através do atraso de orçamento. Entenda-se que o termo orçamento é muitas
vezes utilizado pelos técnicos para referir-se aos recursos financeiros e não a projecção de
receitas e despesas.

Neste sentido, o atraso na disponibilização de recursos tem causado dificuldades no

normal funcionamento da instituição, e pela entrevista compreendemos que a negociação com
os fornecedores para aquisição de insumos a prazo é uma das estratégias que o HGB utiliza
para não prejudicar os utentes pela falta de recursos.

Pela entrevista verificamos também que os procedimentos de execução orçamental são

semelhantes as outras instituições públicas, desde a contratação, execução ou recepção dos
meios com uma factura ou nota de entrega, planificação e sua aprovação, cabimentação da
despesa, Liquidação e emissão da Ordem de Saque, validação e autorização.

Do gráfico nº 11, nota-se que o HGB tem se baseado em orçamentos passados para a
realização dos actuais. E através do gráfico nº 12, notou-se que apesar das dificuldades
enfrentadas pela organização, a apreciação do cumprimento no final do período tem sido
satisfatória. A prestação de contas, ocorre mensalmente através do Ministério das Finanças, e
anualmente pela submissão dos relatórios financeiros ao Tribunal de Contas para respectiva
apreciação.

Relactivamente ao controlo orçamental, o HGB conta com colaboração directa do SIC,

IGAE e PGR para as questões de desvios orçamentais. Entendemos que tais instituições são
chamadas quando se constate os desvios orçamentais, e se apure as causas como sendo fraude.
Uma equipa interna para realização do controlo orçamental e apuramento dos desvios é
necessária para levar as instituições acima citadas questões evidamente apuradas.

48
 CONCLUSÃO

A utilização de gestão orçamental é considerada por vários autores, como uma

ferramenta de grande importância para os gestores e para que estes sejam capazes de tomar
melhores decisões.

O presente estudo teve como objectivo analisar os mecanismos da gestão orçamental

no contexto de um hospital público, e de forma a alcançá-lo procurou-se obter soluções aos
objetivos específicos. Pela entrevista foi possível apurar que os procedimentos de execução
orçamental adoptados no HGB são a contratação, execução ou recepção dos meios com uma
factura ou nota de entrega, planificação e sua aprovação, cabimentação da despesa, liquidação
e emissão da ordem de Saque, validação e autorização.

Os principais constrangimentos no processo da execução orçamental no HGB são os

problemas do sistema SIGFE, a internet, havendo dificuldades no processo dada a falta de
pessoal com qualificação e capacidade suficiente para a mesma execução. O controlo
orçamental por sua vez é procedida pela através do portal de serviços do MINFIN e caso
ocorram desvios apurados como fraudes ou erros graves, são acionadas as autoridades desde o
SIC, IGAE e a PGR ou mesmo os departamentos do MINFIN.

Entendemos que a gestão orçamental contribui para a alocação de recursos de forma

eficiente, permitindo ao Hospital conhecer as suas necessidades e prioridades, alocar recursos
disponíveis de acordo com as prioridades, como ocorre no HGB, e na falta ou atraso da
disponibilização de recursos, adoptar medidas internas de negociação com fornecedores de
modo a evitar perdas humanas.

49
 RECOMENDAÇÃO

Em função dos resultados obtidos no HGB sobre o tema Gestão orçamental nos
Hospitalar Públicos, recomendamos o seguinte:

 Que o HGB realize mais sessões de formação para qualificar e capacitar o pessoal, de
modo que estejam a altura dos desafios que o processo de gestão orçamental
apresenta, evitando erros, ou atrasos no momento da sua entrega;
 Que o HGB, diminua o número de usuários internos dos serviços de internet que sejam
para trabalho. Caso ela seja necessária para todos, que emigre à um plano com um
custo mais elevado que o actual ou a uma outra operadora que o mercado oferece.
 Que os processos de controlo orçamental ocorram frequentemente de em fórum
interno, antes de submete-los as autoridades competentes, de modo a expurgar
eventuais erros por falta de conhecimento, ou mesmo aplicar medidas correctivas a
fraudes antes que sejam consumadas.

50
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

LIVROS
LUSSIER Robert N., Ana Carla Fonseca REIS e Ademir A. FERREIRA, Fundamentos da
administração, 4ª ed., Editora cengage learning, São Paulo: Brasil, 2011. RODRIGUES
Jorge, e REIS Henrique, Gestão orçamental, 2ª ed., Escola editora, Lisboa, 2011.
TEIXEIRA Sebastião, Gestão das organizações, 3ª ed., Escolar editora, Lisboa, 2013.
MARCONI Marina de Andrade, LAKATOS Eva Maria, Fundamentos de metodologia
científica, 5ª ed., editora Atlas S.A, São Paulo, 2003

DISSERTAÇÕES
CAIADO (2009), Apud Tiago M.C ALMEIDA, Importância do controlo orçamental: um
estudo de caso para uma entidade do sector não lucrativo (ESNL), [Dissertação apresentada].
Lisboa, 2019.
FRANCO (1994), Apud VIDAL Marta, e SÁ, Acompanhamento da execução orçamental nos
hospitais EPE: Caso co centro hospitalar do Baixo vouga, Coimbra, 2017.
GARRISON et al. (2011), JORDAN et al. (2015), Apud Tiago M.C ALMEIDA, Importância
do controlo orçamental: um estudo de caso para uma entidade do sector não lucrativo
(ESNL), [Dissertação apresentada]. Lisboa, 2019.
LUNKES (2003), Apud Ângelo dos Reis MAGALHÃES, Aplicação do orçamento matricial
para a redução de custos de terceirização em uma empresa, [Dissertação apresentada]. São
Paulo: Taubate, 2009.
MARGERIN (1991), Apud VIDAL Marta, e SÁ, Acompanhamento da execução orçamental
nos hospitais EPE: Caso co centro hospitalar do Baixo vouga, Coimbra, 2017.
NASCIMENTO, (2006), Apud Ângelo dos Reis MAGALHÃES, Aplicação do orçamento
matricial para a redução de custos de terceirização em uma empresa, [Dissertação
apresentada]. São Paulo: Taubate, 2009.
ARTUR DE SOUSA, Ciro Gustavo BRAGANÇA, André BRAGA e Luiz Augusto SOARES:
Análise da Avaliação de Desempenho por meio do Orçamento em um Hospital Filantrópico:
Estudo de caso,2014
Cfr: AZEVEDO Creusa da Silva, Gestão Hospitalar: A Visão dos Directores do Hospital
Público do Município do Rio de Janeiro, Brazil,1995
TEIXEIRA Sara da Glória, Gestão Orçamental: Caso da Empresa Sigma, Lisboa,2010,p5-8

51
VIDAL Marta, e SÁ, Acompanhamento da execução orçamental nos hospitais EPE: Caso co
centro hospitalar do Baixo vouga, Coimbra, 2017.

REVISTA
ALMEIDA Alda Maria de, Gestão Hospitalar, V.14, UNISEPE,2012

INTERNET
https://noticias.mmo.co.mz/2021/11/medicos-angolanos-anunciaram-greve-exigindo-
melhores-condiçóes-de-assisténcias.
https//valoreeconomico.co.ao/artigo/proposto-aumento-orçamental-para-a-saude.

52
Questionário sobre a Gestão Orçamento de um hospital
Votos de cumprimentos! Domingas Nené Munhica, estudante universitária do curso de
Contabilidade e Administração no Instituto Superior Politécnico Católico de Benguela. Estou
a realizar um estudo sobre a Gestão Orçamental no Contexto Hospitalar e a vossa colaboração
para o preenchimento deste questionário é de extrema importância para o término da pesquisa,
de salientar que o mesmo é anónimo.
O presente questionário está constituido por perguntas que serão necessários a marcação de X,
e outras de respostas ao critério do colaborador.
1. Como são projectadas as receitas e despesas do hospital?
Trimestralmente ( ) Semestralmente ( ) Anualmente ( )

2. Depois da fixação dos objectivos por meio do orçamento, ainda faz-se alterações dos
mesmos?
Muitas vezes ( ) Poucas vezes ( ) Nunca ( )

3. O processo de execução orçamental segue as fases da elaboração?

Objectivos ( ) Planos de acção ( ) Orçamento ( ) Todos( )

4. Como são feitas as compras para suprir as necessidades do hospital?

Com base as projecções ( ) Com base nas escasses dos produtos( )
Outros________________________

5. Quando as metas estão projectadas, a quem compete garantir a realização das

mesmas?
Sim ( ) Não ( )

6. A realização das actividades planificadas depende de todos os funcionários ou da boa

gestão do gestor na organização?
Da boa gestão do gestor ( ) De todos os funcionários ( )

7. A falta de orçamento já foi causa de dificuldades na realização dos objectivos do

HGB?
Muitas vezes ( ) Algumas vezes ( ) Dificilmente ( )

7.1.Quais: ______________________________________________________
____________________________________________________________

8. A organização tem se baseado em orçamentos passados para a realização dos

orçamentos seguintes?
Sim ( ) Não ( ) Algumas vezes ( )

53
 9. No final do período orçado como se tem considerado o cumprimento das metas?
Satisfatórias ( ) Muito satisfatórias ( ) Não satisfatórias ( )
10. Gostaria de acrescentar alguma informação sobre o assunto que não foi abordada
durante o presente questionário?
Idade___________________ Sexo_____________________

Escolaridade_________________________ Profissão______________________

Área de formação______________________

Questões da Entrevista
1. Como é elaborado o orçamento de um hospital público?
2. Enquanto uma instituição pública não lucrativa, que mecanismos existem para suprir
os atrasos verificados na alocação de recursos do Estado?
3. O orçamento do HGB depende de recursos fixos ou variáveis?

54
4. Qual a periodicidade dos orçamentos?
5. De que forma se procede o controlo na gestão orçamental do HGB?
6. Havendo desvios entre o orçamento e a execução, que procedimentos podem ser
adoptados, enquanto instituição pública?
7. De que forma ocorre a prestação de contas dos Hospitais Públicos?
1. Quais são as dificuldades que um gestor hospitalar enfrenta do decorrer da sua gestão?
2. Quais são as estratégias que um gestor hospitalar usa para dinamizar a sua gestão?
3. A realização de um plano estratégico de um gestor hospitalar diferencia de um gestor
de indústria?
4. Pode apresentar diferenças entre a gestão de um hospital público e de um hospital
privado?

55