IFPI campus Piripiri Téc. Adm., 2º ano ( 2024.2 ) GESTÃO DE PESSOAS (apostila básica) Prof. Me. Clenilson de S.

Sucupira

GESTÃO DE PESSOAS
APOSTILA BÁSICA

Prof. Me. Clenilson de Sousa Sucupira

2024

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IFPI campus Piripiri Téc. Adm., 2º ano ( 2024.2 ) GESTÃO DE PESSOAS (apostila básica) Prof. Me. Clenilson de S. Sucupira

GESTÃO DE PESSOAS

"Há certas coisas que, para sabê-las bem, não basta havê-las aprendido"
(Lucius Annaeus Sêneca; Corduba, 4 a.C. — Roma, 65 d.C.)

Quando o célebre romano e filósofo Sêneca dita o pensamento acima, acredita e nos faz
acreditar que o verdadeiro saber advêm, não simplesmente do ‘ter aprendido’, a partir, por exemplo,
do ter visto ou ouvido ou lido, mas sim do aperfeiçoamento, da vivência, ou melhor: quando
incorporamos o que foi aprendido à nossa vida, plenamente. É necessário transformar o “conhecer”
em “saber fazer”, e este em “ser” e “respeitar”

E assim deve ser o bom profissional: dominar o conhecimento, e aprofundar-se nele, e

desenvolver competências, e internalizá-lo para boas práticas, numa aplicação ampla e vívida, como
homem ou mulher de negócios, mas também como cidadão e cidadã – “Ser” cidadão(ã)! Pois se não
for para uma prática consciente e cidadã “...não basta havê-las aprendido”!

A disciplina “Gestão de Pessoas”, ministrada pelo Prof. Clenilson neste curso técnico, propõem
justamente encontrarmos o caminho para uma gestão eficaz dos recursos, processos e rotinas,
relativamente à Gestão de Pessoas, mas também para a convivência e o desenvolvimento de Pessoas.
E a própria G.P., por sua vez, precisa buscar seus resultados a partir de conhecimentos e conceitos
atuais sobre gestão de talentos, legislação e modelos modernos de gestão de processos e comunicação,
valorizando o comprometimento com o planejamento e controle estratégicos, e com a ética.

Esta apostila é básica, pois a disciplina, no atual curso, está dividida em cinco tópicos, conforme
consta no Plano da Disciplina (disponibilizado às turmas):
I – Administração e Gestão de Pessoas
II – Gestão de Pessoas em sua dimensão burocrática (rotinas e legislação)
III – Gestão Estratégica de Pessoas com base em competências
IV – Gestão de Pessoas em sua dimensão Estratégica:
4.1 – Noções de Planejamento Estratégico (noções gerais)
4.2 – Sistemas e Processos de Gestão de Pessoas
V – Gestão de Pessoas, Cultura e ambientes organizacionais (tópicos especiais)

No tópico II trabalharemos aspectos legais da G.P., em paralelo aos demais conteúdos. Trata-
se de tópico a partir do qual faremos várias reflexões sobre a relação de trabalho, sendo inclusive um
conteúdo voltado à cidadania. E no tópico V trabalharemos temas extras e mais atuais da G.P.,
tendências e conteúdos relacionados a valores éticos, segurança no trabalho, etc.. O tópico V será
trabalhado de forma transversal e em paralelo aos demais conteúdos, especialmente por meio de
pesquisas e atividades, leituras e exposições em sala.

Sucesso!

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Sumário
1 – Introdução ............................................................................................................ 4
- Conceito de gestão, de gestor, e a diferença entre Administração e Gestão ........................... 4
- Gestão de Pessoas versus Setor Pessoal ................................................................................ 5
- Empregado, funcionário ou colaborador ................................................................................... 6
- Os novos jeitos de pensar – paradigmas que influenciam o setor pessoal .............................. 6

2 – Introdução à Administração ............................................................................... 7

- Administração: finalidades e tendências .................................................................................. 7
- Origens e Teorias .................................................................................................................... 7
- Administração enquanto Ciência – objeto de estudo: Organizações ....................................... 8
- Princípios da Administração, segundo Henry Fayol ................................................................. 9
- Funções da Administração e o Processo Administrativo ....................................................... 10
- Tendências da atuação do Administrador .............................................................................. 11
- Responsabilidades do Administrador em Gestão de Pessoas ............................................... 12
- Anotações sobre Organizações versus Ambiente .................................................................. 13

3 – Gestão de Pessoas por Competências ............................................................ 14

- O que é gestão por Competências ........................................................................................... 14
- Implantar Gestão por Competências ........................................................................................ 15
- Mapeamento das Competências .............................................................................................. 15
- Indicadores de desempenho em Gestão de Pessoas por Competências ............................... 16
- Seleção (e entrevista) e avaliação de desempenho por competências ................................... 17
- Modelo de Perfil de Função ...................................................................................................... 18

4 – Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas por Competências .......... 19

- Modelos de Planejamento em Gestão de Pessoas .................................................................. 21
- Fatores que intervêm no Planejamento em G.P. ...................................................................... 22

5 – Recrutamento e Seleção ................................................................................... 22

- RECRUTAMENTO ................................................................................................................... 22
- Pesquisa 1 (atividade) ............................................................................................................. 23
- Técnicas de Recrutamento ....................................................................................................... 23
- Medidas tradicionais para avaliar o Recrutamento ................................................................... 24
- SELEÇÃO ................................................................................................................................ 25
- Pesquisa 2 (atividade) ............................................................................................................. 26
- Técnicas de Seleção ................................................................................................................ 26
- Avaliação de resultados do processo de Seleção .................................................................... 27
- Métricas para o processo de avaliação da Seleção ................................................................. 28
- Considerações sobre Avaliação de Desempenho .................................................................... 29

6 – Legislação e Rotinas Trabalhistas ................................................................... 30

- Princípios do Direito do Trabalho ............................................................................................ 30
- Contrato de Trabalho ............................................................................................................... 31
- Remuneração, salário in natura e equiparação salarial ........................................................... 32
- Estabilidade e garantias provisórias de emprego .................................................................... 33
- Extinção do Contrato de trabalho ............................................................................................ 33
- O Custo Brasil ......................................................................................................................... 34
- Modelos de correspondências para a área de Departamento Pessoal .................................. 36

7 – Gestão da Qualidade em Serviços ................................................................... 41

- A cultura da qualidade ............................................................................................................. 41
- Preparação e capacitação de “chefias”, para transformá-las em lideranças .......................... 41

8 – Ética Profissional ............................................................................................... 41

- Repensar os valores da modernidade ..................................................................................... 41
- Responsabilidade socioambiental ........................................................................................... 41

9 – Referências Bibliográficas ................................................................................ 42

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1 – Introdução
- Conceito de gestão, de gestor, e a diferença entre Administração e Gestão

Inicialmente, é necessário conceituar o termo administração. A Administração pode ser

considerada uma ciência (do ramo das Ciências Sociais Aplicadas), ou uma arte; porém, o mais
importante é que ela resulta numa profissão. Como ciência, é o conjunto de conhecimentos
organizados obtidos pela leitura, observação, pelas metodologias e técnicas, e pela prática. Seu objeto
de estudo são as organizações e empreendimentos, enquanto busca de resultados pré definidos.

Como arte, Administração é a capacidade, sustentada pelo conhecimento (metodologias

e técnicas), que os profissionais têm de aplicar conhecimentos na prática e obterem resultados, de
forma criativa.

ADMINSTRAÇÃO: sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de

princípios, processos e funções para alavancar, harmonicamente, o processo de planejamento
de situações futuras desejadas e seu posterior controle e avaliação de eficiência, eficácia e
efetividade, bem como a organização e direção dos recursos alocados nas áreas das empresas,
orientados para resultados e em busca de minimizar os conflitos pessoais.

A atuação, ou exercício das atividades de administração, visando satisfação pessoal (e

resultados) e profissional, define o Gestor, ou seja, aquele que se propõem gerir. A origem da palavra
Gestão advém do verbo latino gero, gessi, gestum, gerere, cujo significado é levar sobre si, carregar,
chamar a si, executar, exercer e gerar. Desse modo, gestão é a geração de um novo modo de
administrar uma realidade, sendo, então, por si mesma, democrática, pois traduz a ideia de
comunicação pelo envolvimento coletivo, por meio da discussão e do diálogo.

Gestor é aquele, portanto, que, numa determinada função da organização, coloca em

prática os conhecimentos (Administração – Ciência), métodos e técnicas, e valores da Administração
visando obter resultados que sejam inovadores, econômicos (no sentido de maximizar recursos) e
efetivos em relação à eficiência e à eficácia.

As “funções” da organização, ou “funções da empresa”, como disse Henry Fayol foram

colocadas como sendo:
- Produção;
- Comercialização (Vendas);
- Financeira;
- Contábeis
- [função de] Segurança; e, no centro do sistema
- Administração, que para Fayol seria um “processo” (veremos adiante).

Hoje, contemporaneamente, essas funções são muito mais amplas, e envolvem, por
exemplo, as funções de Marketing, Logística, Pesquisa & Desenvolvimento, Compras, e a nossa
“Gestão de Pessoas”, dentre outras.

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- Gestão de Pessoas versus Setor Pessoal

A Gestão de Pessoas se caracteriza por atuar a partir das seguintes questões:

1ª – Qual a necessidade futura e presente da organização em relação a pessoas?

- Planejamento de Gestão de Pessoas
2ª – Como encontrar profissionais e como nos comunicar com os mesmos, para atraí-los à nossa
organização?
- Recrutamento
3ª – Qual a melhor metodologia e práticas para diminuir os riscos de contratar pessoas não
acertadas para as funções/cargos e tarefas na empresa?
- Seleção
4ª – Como motivar pessoas e desenvolvê-las amplamente?
- Treinamento e Desenvolvimento
5ª – Precisamos avaliar resultados? Avaliar desempenhos?
- Avaliação de desempenho
6ª – Como determinar e gerenciar os elementos que contribuem ou atrapalham o desenvolvimento
das pessoas, a comunicação e a integração das equipes?
- Pesquisa de Clima Organizacional
7ª – Qual a melhor forma de desligar pessoas de nossas equipes?
- Desligamento e realocação

Figura elaborada por Prof. Clenilson

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Em relação à figura que trata das “dimensões” da Gestão de Pessoas, diferenciando as questões
“Estratégias” das questões “Operacionais”, registre-se que o Setor de Pessoal (ou Administração /
Gestão de Pessoal) se constitui da parte que lida com questões legais, e não necessariamente
estratégicas relativas aos trabalhadores, e que, embora orientem e facilitem crescimento das pessoas,
tão somente aplicam as políticas de pessoal (da Gestão de Pessoas), sendo responsável pelas
exigências burocráticas e legais, como registros e contratos, folhas de pagamento e contracheques,
guias de depósito do FGTS e INSS, etc..

Ou seja:
- Dimensão Burocrática possui os seguintes valores:
1) Satisfazer a Legislação Trabalhistas;
2) Rotinas; e
3) Manter os registros. Observação: opção de terceirizar os serviços do Setor Pessoas,
contratando escritório de Contabilidade;

- e a Dimensão Estratégia possui os valores:

1) Satisfazer os Objetivos do Plano Estratégico da Organização; e
2) Exige-se equipes/profissionais especializados em Gestão de Pessoas;

- Empregado, funcionário ou colaborador

Muitos debatem em torno de qual termo correto. Na verdade tudo depende do contexto no qual
estaremos a discutir, pois:
- A CLT designa os termos “empregado” ou “trabalhador” e “empregador” (no caso a empresa);
- A administração contemporânea emprega e utiliza o termo “colaborador”;
- A economia o termo “funcionário” e “empresa”.

Por que o termo colaborador? Ora, pois se trata de pessoa que está de corpo e alma na
organização, que não apenas trabalha, mas desenvolve seu trabalho, conscientemente, em busca de
crescimento seu próprio e o da empresa. E ainda algumas empresas emprega ainda o termo
“associado”.

- Os novos jeitos de pensar – paradigmas que influenciam o setor pessoal

Muitas mudanças, e algumas profundas, interferem diariamente nas organizações, contribuindo

com novos modelos mentais, novas formas de perceber o mundo, de se relacionar. O Gestor precisa
entender que as empresas e demais organizações estão inseridas, inevitavelmente, na sociedade, e
esta, por si, molda, por meio da cultura, ou seja da economia, ou seja por questões de valores – uma
sociedade alterada e alterável, por novos valores (ou desvio de alguns), o que desafia gestores à
mudança e à inovação.

Eis alguns novos paradigmas:

- Antes se valorizava a performance pessoal. Hoje se valoriza o trabalho em equipe (sinergia).

- A diminuição do ciclo de vida dos produtos.
- O machismo perde espaço, e o que serve de modelo hoje é o conceito de diversidade,
valorização das minorias e ascensão da mulher, etc..

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2 – Introdução à Administração
- Administração: finalidades e tendências

Visto o conceito, cabe-nos agora entendermos as finalidades da administração:

a) Consolidar mecanismos que sustentem e facilitem o processo dos profissionais e
organizações pensarem e agirem de forma otimizada;
b) Facilitar e proporcionar maior qualidade o processo decisório e de estabelecimento de
prioridades;
c) Identificar “quem é quem” na organização / empresa;
d) Estruturar o desenvolvimento de novos negócios, bem como consolidar vantagens
competitivas para os negócios atuais e futuros.

- Origens e Teorias

Desde a Mesopotâmia (2800 a. C.) os homens elaboram formas de melhor entender o

funcionamento de seus empreendimentos; No Egito (2600 a. C.), e na China (2500 a. C.) encontramos
provas que princípios da administração já eram aplicados. Porém, é a partir de 1900, nos EUA que se
inicia o movimento da teoria da Administração Científica.

Muito embora tenha sido em 1881 (também nos EUA) que o primeiro curso de administração
surgiu, na Universidade da Pensilvânia, considera-se como data maior o ano de 1911, quando
Friederick W. Taylor, engenheiro americano, lança seu livro “Estudo dos Tempos e Movimentos”,
provocando reais reflexões a respeito da racionalização no trabalho e a importância do planejamento
e controles administrativos.

Após Taylor, ou seja, após sua obra, seguiu-se outros trabalhos, denominados de teorias e
escolas da administração, estudados sob determinadas abordagens, vejamos algumas:

Escolas e Teorias da Administração

Escola Escola Escola Escola Escola Escola Escola
Clássica Burocrática Humanística Sistêmica Quantitativa Contingencial Moderna
- Teoria da - Teoria - Teoria das - Teoria de - Teoria - Teoria da - Teoria da
Administração Burocrática Relações Humanas Sistemas Matemática Administração por Administração
Científica Objetivos por Processos
- Teoria
- Teoria do Comportamentalista - Teoria da - Teoria da
Processo Contingência Excelência
Administrativo - Teoria Administrativa
Estruturalista

- Teoria do
Desenvolvimento
Organizacional

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- Administração enquanto Ciência – objeto de estudo: Organizações

Organizações são, em resumo, conjunto de pessoas, com objetivo(s) comum, gerenciam

recursos de forma a maximizá-los, e que criam cultura; a chamada “Cultura Organizacional”. São nas
Organizações que a Administração atua, sendo o seu objeto de estudo ou [para os que defendem ideia
diferente] mas também o seu locus, ou seja, o meio dentro do qual, ou a partir do qual, a
Administração – por meio da Gestão – atua, em busca de eficiência e eficácia em relação aos objetivos
que foram planejados.

As Organizações podem ser do tipo que buscam lucros, que são as empresas, mas também
existem organizações que possuem objetivos diversos do lucro em si, sendo, por exemplo,
filantrópicas, religiosas, etc..

O entendimento das organizações contemporâneas se faz de suma importância para os Gestores,

independentemente de qual área, ou “função” onde o mesmo irá atuar, seja na produção, marketing,
etc.; mas sobretudo se faz essencial o seu entendimento para aqueles que atuarão na Gestão de
Pessoas, já que “gente” é força e razão de ser de qualquer organização, seja ela do tipo empresa ou
sem fins lucrativos.

As organizações criam cultura mas não de forma isolada, mas de forma sistêmica, em contato
direto com muitas outras organizações e mesmo em contato e na verdade inserida na sociedade, por
meio, por exemplo, das trocas “matérias-primas → vendas”, ou “mão-de-obra → produção”, ou
“informação → tomada de decisão”, ou “informações → ações de marketing”, e assim por diante.

Sem falar nos desafios constantes na

sociedade como um todo, seja na área das
leis, ou por conta dos concorrentes ou
mesmo os desafios provocados pelo fato de
que a cada dia que passa, nós, clientes
ficarmos mais exigentes; Tais desafios
fortalece a cultura empresarial, pois requer
ações efetivas, inovações, tomadas de
decisões.

Figura elaborada por Prof. Clenilson

O entendimento da questão da cultura empresarial (ou “organizacional”) se faz também

importante para o Gestor de Pessoas. Para isso sugiro a leitura de livros sobre “teoria das
organizações”; eis alguns livros acessíveis no Brasil sobre o tema: “Iniciação à teoria das
organizações” (São Paulo: Manole, 2010), e “Os novos paradigmas: como as mudanças estão
mexendo com as empresas” (São Paulo: Manole, 2008), ambos de Chiavenato, Idalberto.

Embora não sejam criadas apenas para ter pessoas, as organizações são conjuntos sistêmicos
e integrados de pessoas (estrutura social)

Podendo ser vista, em relação às pessoas, como um Sistema que atrai, seleciona, prepara e
aplica essas pessoas, de forma a garantir que os resultados sejam alcançados.

Assim, essas pessoas se relacionam com a Organização, com as dimensões econômicas,

tecnológicas e jurídicas destas.

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Mas esse relacionamento muitas vezes se resume às questões meramente legais (que são
imprescindíveis, mas insuficientes para resultados), limitando-se a controles burocráticos e gerando
descompassos entre as necessidades e desafios organizacionais e as necessidades humanas das
pessoas. E para se resolver tal conflito, faz-se importante um Modelo de Gestão de Pessoas, que
veremos à frente.

Em relação às Organizações, muitos desafios:

- DESAFIO 1 da Gestão de Pessoas: Os novos membros (empregados, prestadores de serviços,
novos sócios), bem como os demais stakeholders, influenciam na Cultura Organizacional; pois,
no caso dos empresados, por exemplo, estes são criativos e não máquinas, e se desviam dos
padrões, etc. (conflito cultural);
- DESAFIO 2 da Gestão de Pessoas: as Pessoas contratadas (novos sócios, prestadores de
serviços, etc.) possuem seus próprios objetivos, enquanto a Organização possui, antes, seus
objetivos, estes que nem sempre se coadunam facilmente (conflitos econômicos).

Assim, a Gestão de Pessoas precisam atuar para evitar tais conflitos, prevenindo-os, por
exemplo, quando aplica processos de Recrutamento e Seleção, pois visa escolher aqueles candidatos
que apresentam valores compatíveis (além das competências técnicas) com os da Organização (já
presentes no seu Plano Estratégico);

Porém, mesmo quando a Gestão de Pessoas aplica as técnicas e métodos corretos, apenas
minimiza muito o risco de seleção de pessoas incompatíveis com os cargos; pois ao final deve ser
tomada uma decisão: contratar ou não contratar, por exemplo. Pois a missão da G.P. será o de buscar
equilíbrio entre objetivos pessoais de cada colaborador e os objetivos da Organização.

- Princípios da Administração, segundo Henry Fayol

Assim como toda ciência – e com a Administração enquanto ciência não seria diferente –
precisa de objeto de estudo, há de se formar também em torno de sua busca de conhecimento ou em
torno de sua prática (como é o caso da Gestão, que aplica os conhecimentos da Administração, suas
técnicas e métodos, nas organizações) Princípios.

Esses Princípios da Administração foram trabalhados por diversos autores, mas, em especial,
ficaram conhecidos e anda hoje aceitos os 14 Princípios da Administração de Henry Fayol (embora
existam autores contemporâneos que preferem outros princípios, embora não contradigam Fayol);
quais sejam:
n

1. Divisão do trabalho. 7. Remuneração do pessoal.

n n

2. Autoridade e 8. Centralização.
n
responsabilidade.
n 9. Cadeia escalar.
n
3. Disciplina.
n 10. Ordem.
n
4. Unidade de comando. 11. Equidade
n
n
5. Unidade de direção.
n 12. Estabilidade do pessoal.
n
6. Subordinação dos interesses
13. Iniciativa.
individuais aos interesses gerais. n
n
14. Espírito de equipe.

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- Funções da Administração e o Processo Administrativo

Para Fayol, os Princípios se constituem no objetivo do Administrador, ou a sua principal

responsabilidade, mas que este, como profissional, só poderia alcançar, por meio da implementação
de certas “funções”, que compõem o “Processo Administrativo” – centro das funções de uma
empresa.

Funções da Administração são as atividades que devem ser desempenhadas em todo e qualquer
processo administrativo nas organizações, e por cada uma de suas unidades. Houveram evoluções
diversas, mas em nenhum momento as funções da administração perderam a sua essência e sua
abordagem geral básica, cujos elementos (chamados de Funções do Administrador, conforme Henry
Fayol), seriam:

Planejamento – Organização – Coordenação – Comando – Controle

A Administração, sendo uma Ciência Social, vem, desde H. Fayol, evoluindo conceitualmente,
e, desta forma, outros autores vislumbram as funções do Administrador como contidas num outro
conjunto de ações. Vejamos as “visões” de alguns autores:

Henry Fayol (1916): livro “Princípios da Administração Industrial e Geral”

- Planejar
- Organizar
- Coordenar
- Comandar
- Controlar

Luther Gulick:
- Planejar
- Organizar
- Gerir Pessoas & Assessoria
- Dirigir
- Coordenar
- Controlar & Gerir Informações
- Orçamentos

Lyndall Urwick (1943): livro “Os Elementos da Administração dos Negócios”

- Investigar
- Prever
- Planejar
- Organizar
- Coordenar
- Comandar
- Controlar

Elizenda Orlickas (2010), Defende que cada Função Administrativa tem as seguintes COMPETÊNCIAS:
- Buscar Inovar - Empregabilidade
- Comprometimento - Orientação para Resultados
- Comunicação - Planejamento
- Empreendedorismo - Relação Interpessoal
- Flexibilidade - Dar e receber Feedback
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No livro “Modelos de Gestão: das teorias da Administração à Gestão Estratégica” (2010) a autora
defende a leitura dos clássicos, e conceitua que GERENCIAR é processo “de PENSAR, de DEFINIR, e de
ATUAR para atingir RESULTADOS, “fazer acontecer”, e colocando as Pessoas no centro.

Antonio Amaru Maximiano (2010): livro “Introdução à Administração”

- Planejar
- Organizar
- Liderar (e outros processos de Gestão de Pessoas)
- Executar
- Controlar

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2009): livro “Introdução à Administração”

- Planejar
- Organizar
- Dirigir
- Gestão de Pessoas
- Avaliar

PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO EXECUÇÃO

Estratégias
Liderança

GESTÃO DE PESSOAS

Feedback Desenvolver Pessoas

AVALIAÇÃO
Aprendizado
Controles
Figura: Prof. Clenilson

Vê-se então que há consenso numa coisa: Administrar é um Processo, que envolve etapas e
conhecimento que se INTEGRAM, e que, embora autores tenham visões e construam o seu
“processo” de forma distinta da de Fayol (que na verdade já tem mais de cem anos), a essência
continua a mesma: alcançar resultados que foram PLANEJADOS.

E, em relação a esta nossa disciplina – Gestão de Pessoas – vemos que os autores

contemporâneos colocam a gestão de pessoas no CENTRO desse Processo Administrativo (ou
'Funções do Administrador'), o que muito dos diz.

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Vamos “desenhar” nosso modelo de Processo Administrativo:

- Tendências da atuação do Administrador

Com referência às tendências evolutivas da atuação dos administradores nas organizações,

pode-se considerar:
a) Os conhecimentos e habilidades dos gestores deverão ser, cada vez mais,
amplos e interligados;
b) Todos os profissionais de sucesso das organizações serão chamados de
“administradores”;
c) A atuação extrapolará a realidade da organização, daí necessário ter aguçada
percepção de mundo.

- Responsabilidades do Administrador em Gestão de Pessoas

Todo gestor estará sempre em meio a questões ligadas a pessoas, sejam em atividades
específicas e rotineiras, ou intermediando conflitos, formando equipes, avaliando e motivando
colaboradores; logo, a responsabilidade sempre será inata àquele que se candidate a ser administrador.
Deve desenvolver inteligências técnicas, emocionais e políticas.

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- Anotações sobre Organizações versus Ambiente

Sendo a Administração uma ciência social aplicada, cabe-lhe desenvolve e avaliar ferramentas,
métodos e técnicas que serão utilizadas pela Gestão em determinadas áreas da Organização (objeto
de estudo e ao mesmo tempo locus de atuação do gestor).

Acontece que tais Organizações, sendo entidades Sociais (portanto desenvolvem cultura, que é
o conjunto de soluções criadas e valorizadas pelos grupos em seus desenvolvimento e sobrevivência,
que se acumulam enquanto soluções viáveis e seguras, e que são repassadas para outras gerações), e
as do tipo empresarial também sistemas tecnológico e econômico, estão inseridas no ambiente social,
dinâmico, instável e competitivo (caótico), onde para sobreviver se faz necessário que sejam racionais
e racionalizantes (refinam o que entra e o que produzem). Pois o ambiente é

De tal forma que a Gestão de Pessoas precisará contribuir com tal “refinamento”; por exemplo
nos processos de recrutamento e seleção, etc., para evitar os “choques” dos quais falamos
anteriormente e para cumprir sua missão, de promover o equilíbrio entre as pessoas e a própria
Organização.

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3 – Gestão de Pessoas por Competências

- O que é gestão por Competências

É o conjunto de ações que visam identificar competências que uma função precisa, fazer o
cruzamento das informações apuradas e identificar o gap para determinar necessidades de
treinamento e o grau de desenvolvimento dos colaboradores. A Gestão de Pessoas por Competências
foca a ação e a função, e não somente o cargo, tendo em vista que o colaborador “é” aquilo que faz,
e não o que está escrito em seu cargo, na sua carteira de trabalho ou contrato.

As competências estão divididas em grupos, a saber:

1 - Competências Técnicas: tudo que o profissional precisa saber para desempenhar sua função,
como, por exemplo, idiomas, informática, operação de máquina, etc..

2 – Competências Comportamentais: tudo o que os profissionais precisam demonstrar como

sendo ‘diferencial’ competitivo, e tem impacto em seus resultados, como, por exemplo,
criatividade, flexibilidade, foco em resultados e no cliente, liderança, planejamento, etc.. As
competências técnicas são muito mais comuns no mercado de trabalho, e as competências
comportamentais desafiam a área de gestão de pessoas, pois é difícil identificar e mensurar
comportamentos.

Comportamento é toda ação ou atividade que pode ser observada e produz alterações no
ambiente e nos relacionamentos entre as pessoas.

Competência é um conjunto de CONHECIMENTOS (é o saber), HABILIDADES (saber

fazer) e ATITUDES (querer fazer) que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se
relacionam com o desempenho no ambiente de trabalho. Devem estar correlacionados. Sem esquecer-
se dos VALORES (no que você acredita de bom, que seja válido seguir moralmente), e dentre tais
valores a ÉTICA em todas as suas dimensões.

Eis então a C. H. A. V. E. !

Figura: Prof. Clenilson de S. Sucupira

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- Implantar Gestão de Pessoas por Competências?

Um bom motivo são as exigências da Norma ISO, que, a partir da atualização da versão 2000,
iniciou a especificação desse processo, trazendo alguns requisitos e exigências, tais como:
- determinar as competências necessárias para cada cargo;
- fornecer treinamento ou tomar outras ações (em caso de gap abaixo do esperado);
- avaliar a eficácia das ações executadas;
- manter registros de educação, treinamento, habilidades e experiências.

Mas observamos que não são somente as empresas que buscam certificação ISO que podem
implantar a Gestão por Competências, e sim toda e qualquer organização que se preocupa com a
gestão do conhecimento em seu negócio.

À luz do que diz o consultor Rogério Leme, em Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por
Competências (ver referências bibliográficas), são as seguintes etapas para implantação de Gestão
por Competências:
1 – SENSIBILIZAR E CONSCIENTIZAR;
2 – DEFINIR / MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS;
3 – DEFINIR / MAPEAR AS COMPETÊNCIAS DE CADA FUNÇÃO;
4 – IDENTIFICAR AS COMPETÊNCIAS DOS COLABORADORES;
5 – DESENVOLVER OS COLABORADORES;
6 – ACOMPANHAR EVOLUÇÃO / GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.

- Mapeamento das Competências da Empresa:

Estritamente com base nos fatores críticos, mas também observando o Plano de Ação que fora
desenvolvido pela equipe para a empresa (pois o plano de ação é específico para um dos
objetivos/diretrizes, mas representa um desafio considerável para a organização), elaborar um quadro
com as competências técnicas e comportamentais inerentes à empresa, seguindo o modelo:

ELENCO DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

DA EMPRESA ............................................
Competências
Competência Descrição Indicadores
Similares

ELENCO DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

DA EMPRESA ............................................
Competências
Competência Descrição Indicadores
Similares

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Quantas competências são necessárias?

Na verdade isso depende do porte da empresa, da área ou mercado onde atua, e, principalmente,
dos seus fatores críticos (pois missão, visão, e valores DEPENDEM de cada empresa). O mais
importante é ter sensibilidade para saber que as competências objetivadas pela empresa devem advir
da sai própria missão, visão e em especial dos seus próprios valores e de suas diretrizes (que são
seguem os valores determinados na estratégia). Não há um número máximo nem mínimo, mas
para nossos estudos na disciplina, pede-se que sejam definidas pelo menos 15 (quinze)
competências de cada tipo.

Outro ponto que não podemos esquecer é que a partir do mapeamento de competências da
empresa é que a Gestão de Pessoas seguirá suas operações, em especial o Recrutamento, a
Seleção, a Avaliação de Desempenho, e Treinamento & Desenvolvimento.

Exemplos de competências técnicas (o que se precisa saber, comprovável em testes, diplomas,

impacta diretamente o desempenho no trabalho, habilita para determinadas tarefas, etc.):
- operar computadores; - elaborar textos (atas, memorandos, etc.);
- desenhar plantas e projetos; - pintura e manutenção;
- cálculo e definição de valores; - emitir e analisar relatórios financeiros;
- desmontar e montar motores; - gerenciar folha de pagamento; etc.

Exemplos de competências comportamentais (precisa ser demonstrado e impacta no resultados

daquilo que se faz, afeta as demais pessoas, etc.):
- boa relação com pessoas diferentes; - capacidade de análise e síntese;
- comunicabilidade (fluência verbal); - criatividade;
- bom humor e empatia; - liderança;
- prudência e capacidade de planejamento; - foco em resultados;
- proatividade; - sabe ouvir feedbacks; etc.

O elenco de competências geralmente é definido a partir de uma pesquisa na empresa como um

todo, entrevistando-se grande parte dos colaboradores, por meio de formulários próprios e se
utilizando de método de escala para medir, por exemplo, quais as competências mais atuantes, etc..

- Indicadores de desempenho em Gestão de Pessoas por Competências

Tudo gira ao redor de indicadores: médicos diagnosticam por meio de índices, como taxa de
colesterol, de açúcar, pressão, etc.; economistas analisam mercado por índices, como IGP-M, taxa de
inflação, renda per capta, taxa SELIC, juros, etc.; pilotos de avião monitoram o voo por meio de
leituras dos índices no pinel de instrumentos, etc..

Exemplos de indicadores em Gestão de Pessoas:

- Solucionar de forma rápida os problemas dos clientes (relaciona-se com a competência “foco no
cliente”);
- Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver (relaciona-se com
a competência “criatividade”);
- Ser cortês com os colegas de trabalho (relaciona-se com a competência “relacionamento
interpessoal”); etc..

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Então podemos concluir que se não houverem números para serem analisados, fica quase
impossível administrar. Portanto, é de suma importância que a gestão de pessoas se utilize de dados,
e não de “achismo”, para tomadas de decisão. Para isso se faz necessário, antes de qualquer coisa,
inventariarmos as competências, da empresa, da função / cargo, e de cada colaborador, por meio de
metodologia específica a ser desenvolvida e posta em prática com o auxílio de uma consultoria
especializada.

5
4,5
4
3,5 Colaborador
3
2,5 Função
2
1,5
1
0,5
0
Flexibilidade
Criatividade
Foco em resultados

O gap é diferença entre as competências do requeridas pelo cargo e as

competências demonstradas pelo colaborador

Figura: do Prof. Clenilson

Exemplos de Indicadores:
- Solucionar de forma rápida os problemas dos clientes (relaciona-se com a competência “foco no
cliente”);
- Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver (relaciona-se com
a competência “criatividade”);
- Ser cortês com os colegas de trabalho (relaciona-se com a competência “relacionamento
interpessoal”); etc.

- Seleção (e entrevista de seleção) e avaliação de desempenho por competências

Definitivamente, a etapa inicial de maior importância do processo de seleção é a definição do

perfil da função e não do cargo, pois o CARGO é um conjunto de funções de mesma natureza e
complexidade, e demonstra relacionamento hierárquico, e colocação na estrutura organizacional.
Enquanto FUNÇÃO é um conjunto de tarefas, responsabilidades, requisitos, e mostra qual a missão de
quem a ocupa – o que se espera das pessoas que a assumem.

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Nos processos de seleção por competência o foco deverá ser a essência da função para a qual
se pretende contratar profissional. Por isso é importante que os perfis de funções estejam bem
elaborados e atualizados.

Modelo de Perfil da Função

TÍTULO:
ÁREA:
UNIDADE:
REPORTA-SE A:
FUNÇÕES SUBORDINADAS:
MISSÃO DA FUNÇÃO

COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS NÍVEL REQUISITO DE ACESSO COMPORTAMENTAIS NÍVEL

TAREFAS
QUEM SOLICITA TAREFAS PARA QUEM FAZ

RESPONSABILIDAES
QUEM SOLICITA TAREFAS PARA QUEM FAZ

REQUISITOS
TEMPO DE EXPERIÊNCIA:

ESCOLARIDADE:

FORMAÇÃO:

CURSOS:

REQUISITOS DE ACESSO
TEMPO DE EXPERIÊNCIA:

ESCOLARIDADE:

FORMAÇÃO:

CURSOS:

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4 – Planejamento Estratégico de Gestão de

Pessoas por Competências
Após definição do Plano Estratégico da Organização (pois sem que primeiro esteja definido o
Plano Estratégico geral seria impraticável um planejamento de G.P. por Competências coerente e
minimamente eficiente), procede-se o Mapeamento das competências organizacionais e a elaboração
dos Perfis das Funções. Mas com isso se finaliza apenas parcialmente as etapas relativas ao
Planejamento de G.P..

Observando ainda que os Perfis devem ser revisados periodicamente, e modificados

(dependendo de cada função e seu contexto, pois com o tempo as atividades se aperfeiçoam, rotinas
são suprimidas e outras são inseridas, os recursos e ferramentas se modernizam, o que requer novas
competências, etc.).

O próprio Mapeamento das Competências precisa se atualizar, tendo em vista que só é possível
definir os critérios, procedimento e os instrumentos de Seleção, por exemplo, após a inteira e correta
definição das Competências Organizacionais e aquelas relativas a cada função (Perfis de Função
sempre atualizados); pois, no Recrutamento e na Seleção, buscar-se-á o GAP mais próximo destas,
da parte dos(as) candidatos(as). Critérios, ou Competências previstas no Perfil da Função devem estar
completamente definidas no documento.

Outro item a ser revisado das etapas anteriores se trata do Planejamento Estratégico da empresa,
pois será a partir deste que as ações de Gestão de Pessoas partirão.

O Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas se levará em conta que:

• a Estratégia define o comportamento da organização
• a Estratégia é condicionada pela Missão, pela Visão de futuro e pelas Diretrizes e Objetivos
• a Missão é norteada pela “Filosofia” (valores, crenças)
• os Valores são crenças básicas sobre o que é importante, mas também atitudes
• são pressuposições que funcionam como núcleo da Cultura Organizacional
• a Visão estabelece a identidade em comum, e sua falta é extremamente prejudicial
• a moderna Gestão de Pessoas não pode ficar distante da Missão, da Visão e dos Valores
• a Visão oferece as bases para a definição dos Objetivos
• a necessidade de alinhamento da Gestão de Pessoas à Estratégia central da organização
• deverão ser traduzidos os Objetivos Estratégicos da Organização em Objetivos da G.P.
• a G.P. pode contribuir com a Estratégia da organização: atraindo, captando, selecionando e
desenvolvendo, e alinhando talentos das Pessoas com as Diretrizes da Organização
• é o processo de decisão sobre quais quantidades e qualidades relativas às Pessoas necessárias
para a realização de trabalho na organização, para que esta atinja seus objetivos
• se trata de um definição antecipada relativa aos talentos e força de trabalho.

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Especificamente, o Plano Estratégico de Gestão de Pessoas contemplará, prioritariamente:

1) diagnosticar e analisar situações atuais;
2) estabelecer resultados a alcançar;
3) delinear ações e estratégias;
4) determinar as políticas de Gestão de Pessoas.

Ainda em se tratando de Planejamento Estratégico, levar-se-á em consideração o

posicionamento da organização em relação ao cenário e ambiente no qual a mesma se encontra, ou
seja, o posicionamento estratégico se faz a partir da premissa de que há fatores e circunstâncias,
entidades e situações EXTERNAS [e algumas também internas] não controláveis que devem ser
consideradas, analisadas e mantidas no radar da organização, para que esta trace seus planos de ação
e objetivos observando tais fatores, ou “forças”.

Assim, em relação à Gestão de Pessoas, há condições externas diversas, dentre elas os contextos
relativos ao mercado de trabalho, que precisam ser vistas pela G.P. antes de qualquer decisão.
Vejamos as seguintes situações:

● Demanda de Trabalho > Oferta de Trabalho

- Treinamento - Promoções
- Recrutamento externo - Terceirização / autônomos
- Temporários - Horas extras

● Demanda de Trabalho < Oferta de Trabalho

- Renegociações salariais - Redução de carga horária
- Demissões voluntárias - Desligamentos

● Demanda de Trabalho = Oferta de Trabalho

- Recolocação de desligados - Transferências internas - Recrutamento e Seleção

Assim, os Modelos de Planejamento de Gestão de Pessoas devem:

- Envolver mais que questões de quantidade
- considerar sempre e prioritariamente as Competências disponíveis versus as necessárias
- contribuir para a criação de uma Cultura e Clima Organizacionais favoráveis à inovação
- contemplar sempre recompensas e incentivos
- ser holísticos
- ser originários do Planejamento Estratégico global da organização, sendo parte deste

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- Modelos de Planejamento em Gestão de Pessoas

Modelo baseado na procura estimada do produto:

- diretamente proporcional à expectativa de produtividade
- produtividade influenciada pelo mercado, tecnologia
- aspecto Quantitativo e Probabilístico

Modelo baseado em segmentos dos cargos:

a) Qual fator estratégico afeta a necessidade de G.P.;
b) Estabelecer qual a tendência de cada fator;
c) Estabelecer a tendência relativa à necessidade de G.P.;
d) Projetar nível futuro referente à necessidade de pessoal, com base no nível/tendência de
crescimento do fator estratégico correspondente.

Modelos de substituição de postos-chave:

- Observar os critérios de Promoção*, a partir dos quais cada colaborados de nível
operacional poderá (ou não) ser promovido para cargo imediatamente superior, surgindo,
assim, novas vagas;
- necessário visualização gráfica, em Organogramas, ou mapas.
*exemplo de critérios: tempo de serviço, avaliação de desempenho, preparação prévia de substitutos, etc.

Modelos baseado no fluxo de pessoal:

- Muito usado para analisar consequências de planos de carreira (quando a organização
implementa tal política);
- Quantitativo, sendo necessário o contrapor ou o relacionar com outros modelos;
- Trata-se de um plano conservador, pois, havendo, por exemplo, expectativa de crescimento,
será necessário outro modelo de plano de G.P.;
- Funciona com base em mapa no qual se visualiza entrada ou saída de pessoal, desde que não
hajam mudanças no contexto.

Modelo de planejamento operacional integrado:

- Modelo mais amplo e abrangente;
- leva em conta a composição mutável da força de trabalho;
- levando em conta entradas e saídas de pessoal, bem como sua movimentação dentro da
estrutura organizacional;
- leva em conta:
a) produção planejada;
b) tecnologia;
c) plano de carreiras; e
d) oferta, demanda e comportamento de mercado.

Modelos Táticos de Planejamento de GP:

- Quase sempre modelos em que a GP atua no nível gerencial quando se pretende que os
gestores sejam profissionais de RH;
- Para isso, precisam aceitar novas incumbências, e desenvolver competências de GP;
- São modelo Qualitativos.
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Modelos Estratégicos de Planejamento de GP:

- Deve ser coerente com a Estratégia da organização, “plugada”;
- atuará diretamente a nível de Cultura Organizacional.

- Fatores que intervêm no Planejamento de G.P.:

- Absenteísmo: como calcular os “índices” de absenteísmo?

- Rotatividade de pessoal (turnover): como calcular “índices” de rotatividade?

- Mudanças nos requisitos da força de trabalho

- Quais os custos relativos à Gestão de Pessoas?

5 – Recrutamento e Seleção

RECRUTAMENTO
Pessoas e Organizações são parte do mesmo sistema, e para que seja estabelecida uma relação
entre ambas as partes, será necessário COMUNICAÇÃO – palavra-chave em Recrutamento.

Faz-se necessário que as organizações divulguem as suas oportunidades de trabalho, e isso é

feito por meio do processo de Recrutamento, ou seja, a comunicação ao mercado de trabalho das
oportunidades presentes e/ou futuras, para que os interessados(as) e se preparem e procurem contatar
a organização para apresentarem suas competências.

Assim, sinalizando divulgando as oportunidades, a organização sinaliza para o “mercado de

talentos” as ofertas de trabalho, sendo uma ponte [o Recrutamento] entre mercado de trabalho e
oportunidades. O Recrutamento, então, faz parte do mercado de trabalho, sendo o ponto inicial de
contato entre a organização e seus futuros profissionais colaboradores.

O mercado de trabalho é complexo, e é influenciado por diversos fatores, como, por exemplo,
crescimento econômico, natureza e qualidade dos postos de trabalho, produtividade, inserção das
empresa no mercado internacional, tecnologia, políticas educacionais, mudanças radicais no emprego
industrial (mudança geográfica das fábricas, globalização, inovações), a sofisticação do trabalho, a
questão do conhecimento como recurso, etc..

É muito importante para a Gestão de Pessoas estar sempre atenta ao “Mundo do Trabalho”, suas
tendências, à questão da Era da Informação e ao mundo digital, com seus desafios e oportunidades.
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PESQUISA 1:
1 – Impactos do mercado de trabalho sobre as práticas de Gestão de Pessoas das
organizações (em situação de procura e em situação de oferta);
2 – Impactos do mercado de trabalho sobre os candidatos/as (em situação de procura e em
situação de oferta);
3 – Comportamento das organizações em função do mercado de trabalho (em situação de
oferta e de procura);
4 – Comportamento dos candidatos/as no mercado de trabalho (em situação de oferta e de
procura);
5 – Recrutamento baseado em cargos e Recrutamento baseado em Competências; e
6 – Vantagens e desvantagens dos Recrutamentos externo e interno.

O Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no

mercado de trabalho de talentos para abastecer os seus processos de Seleção e, por conseguinte,
suas necessidades de competências. Trata-se, como já dito, de um processo de comunicação, que
comunica e divulga mas que deve ATRAIR CANDIDATOS(AS) COMPETENTES. Comunicação
com estímulo mas cujo planejamento e execução prevê respostas.

O foco do Recrutamento pode estar no preenchimento de posições que estão vagas na

organização, e assim manter o status quo, ou pode ter foco em buscar novos talentos, que tragam à
organização novas competências necessárias ao seu sucesso.

O Recrutamento pode ser:

Interno:
 as vagas são preenchidas por colaboradores, que são selecionados e promovidos dentro da
própria organização;
 os candidatos/as são recrutados internamente;
 candidatos/as já conhecidos, pois já passaram por testes, treinamentos, e foram avaliados
antes, ao longo do tempo em que estão na organização;
 trata-se também de desenvolvimento da carreira dos colaboradores, que podem subir a postos
melhores.
Externo:
 as posições vagas são preenchidas pro candidatos/as externos;
 são recrutados externamente e passam pelos processos de seleção e treinamento;
 candidatos/as desconhecidos, sendo necessário levantamento de informações, seleção
rigorosas, avaliação e treinamentos;
 as oportunidades de emprego são ofertadas ao mercado de trabalho.

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO:
- anúncios em jornais e revistas;
- agências de recrutamento:
do governo,
agências associadas à organização (CIE-E, bancos de oportunidades do Senac, etc.),
agências/consultorias privadas
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- contato com escolas, institutos de pesquisa, centros de formação;

- indicação de colaboradores;
- banco de talentos da própria organização;
- redes sociais e/ou site da organização.

Recrutamento e Seleção não são atividades que podem ser desenvolvidas isoladas da estratégia da
organização. No caso do Recrutamento, seu principal objetivo é AGREGAR VALOR À
ORGANIZAÇÃO.

O Recrutamento também terá importante papel em relação à estratégica, pois encaminhará

candidatos/as triados, enfocando a qualidade e não apenas a quantidade (volume de candidatos); ou
seja, o próprio Recrutamento, e não só a Seleção, funciona também com funil para o encaminhamento
de candidatos/as aptos à(s) vaga(s).

Um ponto a ressaltar é o fato de que os Recrutadores, profissionais de G.P., precisam ser bem
formados, pois serão o primeiro contato do mercado de trabalho com a organização; ou melhor, o
processo de recrutamento produz forte impacto sobre os(as) candidatos/as, negativa ou positivamente.

Processos de Recrutamento custam tempo e dinheiro, e a Gestão de Pessoas deve fazer compensar.
Para isso se faz necessário que ao fim, ou concomitantemente, o processo seja AVALIADO.

E para isso o Recrutamento ser avaliado por meio de medidas, especificas para cada organização,
sendo algumas delas já tradicionais, como:

M EDIDAS TRADICIONAIS PARA AVALIAR O RECRUTAMENTO :

Medidas de critério global:

 Número / porcentagem de:
 cargos preenchidos
 preenchidos dentro do prazo normal previsto
 preenchidos a curso baixo (custo por admissão)
 cargos preenchidos por pessoas que permanecem pro mais de um ano na empresa
 preenchidos por pessoas que ao fim de determinado período ainda estão satisfeitas com
suas novas posições
 preenchidos por pessoas que ao fim de determinado período são avaliadas acima da média

Medidas de critério orientado para o recrutador:

 número de entrevistas feitas
 qualidade dos candidatos/entrevistados avaliada pelos entrevistadores
 percentagem dos candidatos recomendados que são admitidos
 percentagem dos candidatos recomendados que são admitidos e que desempenham bem as
funções (conforme avaliação ao final de determinado período)
 custo por entrevista

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Medidas de critério orientado para o método de recrutamento:

 número de candidatos apresentados (quant.)
 número de candidatos qualificados apresentados (qualid.)
 custo por candidato recrutado e, ao final, o custo por admissão
 tempo requerido para cada candidato e para gerar quantitativo mínimo previsto
 qualidade dos candidatos admitidos (rotatividade, desempenho, absenteísmo, etc..)

Assim, cada organização terá de desenvolver, com base no seu Plano Estratégico a sua Política de
Recrutamento; e uma das diretrizes será definida pelos “pontos de ingresso de novos
colaboradores(as)”:
- dois pontos de ingresso (contratam-se gestores e ao mesmo tempo colaboradores operacionais);
- um único ponto de ingresso (todos os novos contratados serão sempre de nível operacional); ou
- recrutar para as vagas sem expectativas de promoção?

SELEÇÃO
Bastaria recursos tecnológicos, processos racionais de trabalho racionais, adequada estrutura
organizacional, produtos e serviços excelentes e clientes satisfeitos para uma organização ter sucesso?

Além disso a organização precisará, em primeiro lugar, ter em seus quadros, profissionais
qualificados – esse é o ponto nevrálgico, pois sem pessoas competentes não há dinâmica
organizacional. São as pessoas que proporcionam capital humano e o capital intelectual da
organização.

Portanto, a Seleção ressalta a importância que é para a organização da melhor escolha possível
de pessoal para seus quadros; a Seleção de pessoas faz parte integrante do processo de agregar
profissionais competentes logo após do Recrutamento (ou em paralelo a este processo, pois fazem
parte de um mesmo processo do Sistema de Gestão de Pessoas, que visa introduzir novos talentos na
organização). Ambos os processos têm importância Estratégica!

Seleção funciona como uma espécie de filtros sequenciais que vão separar paulatinamente
os(as) candidatos/as que apresentam aquelas características, ou competências, que a organização
necessita. A Seleção busca, dentre vários candidatos/as recrutados, aquele(s) que mais se alinham ao
rol de competências que a organização mapeou como sendo essenciais e necessárias para sua
sobrevivência e crescimento.

Acontece que a variabilidade humana é tanta que se fazem necessários tais “filtros”; a
diversidade é enorme, tanto em seus aspectos das competências físicas, técnicas e/ou
comportamentais. A estimação apriorística dessas variáveis individuais é um aspecto importante na
Seleção de Talentos.

O foco da Seleção é funcionar como mecanismo eficiente para aumentar gradativamente seu
Capital Humano e o seu portfólio de competências. Por isso o Processo de Seleção deverá ficar
aquelas competências advindas do mapeamento das competências organizacionais e, em específico,
das competências de cada função (ver Perfil da Função).
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Nestes termos, a Seleção passa a ser configurada como um PROCESSO DE COMPARAÇÃO

E DE DECISÃO, pois a Seleção irá comparar dados e informações (por exemplo: as competências
do perfil da função versus competências apresentadas por cada candidato/a).

Seleção como processo de comparação:

- Variável independente: são os referenciais de comparação; aquelas competências exigidas pela
organização, e representa a análise e descrição do cargo e do trabalho que deverá ser executado;
- Variável dependente: referencias comparados; são as características dos candidatos que se
apresentam na disputa pela(s) vaga(s), vistas pelas técnicas do processo de Seleção.

Observação: quando as variáveis independentes são maiores que as variáveis apresentadas pelo
candidato, dizemos que o candidato não atingiu o mínimo; quando as duas variáveis são iguais, então o
candidato está na condição de exercer o cargo. Caso a variável dependente for maior, então o GAP
coloca a Gestão na situação de ter que decidir se contrata ou não, visto que o candidato se apresenta com
competências acima do exigido (sobre “GAP”, ver nossa apostila).

PESQUISA 2:
7 – Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos(as);
8 – Identificação das características pessoas dos candidatos(as);
9 – Bases de comparação para selecionar talentos; e
10 – Ficha Profissiográfica e sua importância para a Seleção com base em competências;

TÉCNICAS DE SELEÇÃO:
- Entrevista de seleção:
 totalmente padronizada
 padronizada apenas nas perguntas
 diretiva
 não diretiva
Observação: a questão do treinamento dos entrevistadores
- Provas de conhecimento e capacidade (orais, escritas, ou de realização)
- Testes psicológicos
- Testes de personalidade
- Técnicas de seleção
- Dinâmicas de grupo

As técnicas mais sofisticadas ficam para o meio ou final, sendo as mais rápidas e fáceis (e
menos custosas) são executadas no início do processo. E cada técnica deverá ser combinada com
outras, de acordo com o objetivo da Seleção, cuja base será sempre o Plano Estratégico e o
mapeamento das competências organizacionais e da função. E quando maior o número de técnicas de
Seleção, tanto maior a oportunidade de informações e maior o tempo e seu custo operacional.

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Considerações sobre as bases de comparação para selecionar talentos:

Colheita de Informações sobre o Trabalho

Descrição e Requisição Pesquisa Técnicas de Hipótese

Competências
análise do do trabalho incidentes de
de pessoal requeridas
trabalho no mercado críticos trabalho

Ficha de
especificações do
Trabalho

Provas de Testes Testes de Técnicas de

Entrevistas
conhecimento psicológicos personalidade simulação

Escolha das Técnicas de Seleção dos Candidatos

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DO PROCESSO SELETIVO :

O processo seletivo não precisa estar atrelado a normas rígidas, nem diretamente ligado às
diretrizes e rotinas do trabalho já definidas, pois o ideal é que seja flexível, dinâmico, adaptado e que
seja AGRADÁVEL, ABERTO E CRIATIVO, para que seja confortável para todas as partes
envolvidas, mas principalmente para os(as) candidatos/as.

Na verdade, como vimos, existe uma variedade de técnicas e de combinações dessas técnicas
para a Seleção, devendo a Gestão de Pessoas estar atenta ao cargo e função para o qual se quer
selecionar e contratar, pois o principal são as variáveis relativas àquelas competências da organização
– o que a organização precisa?

Faz muito importante reuniões e criatividade para decidir qual a combinação de técnicas será
mais adequada para saber que competências cada candidato/a traz para o processo seletivo.
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Ao final, como saber se o processo de provisão de profissionais foi eficiente e eficaz? O desafio
será medir e avaliar se os resultados da Seleção foram adequados, dentro do previsto – por isso a
importância de planejamento de G. P. e, por consequência, quando for o caso, da Seleção.

A Seleção proporciona importantes resultados, tais como:

 aproveita as habilidades e competências das pessoas no trabalho que fazem;
 favorece o sucesso profissional, pois ajuda na escolha da pessoa certo para o lugar
certo;
 eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa;
 evita perdas futuras pela necessidade de substituição de pessoas por insucesso no
trabalho;
 melhora o nível das relações humanas;
 menores necessidade de treinamento;
 estabilidade e permanência no emprego;
 rapidez no ajustamento do novo profissional no cargo/função; etc..

MÉTRICAS PARA O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DO PROCESSO SELETIVO:

- Quantidade de candidatos selecionados(as): volume processado;

- Qualidade dos candidatos(as): importante em relação à adequação dos mesmos em suas novas
funções de trabalho;
- Rapidez na seleção: tempo entre o início do processo e a efetiva contratação para experiência; e
- Custo da Seleção.

Há também métricas indiretas de Seleção, mais voltadas para os resultados para a organização (e
não para o processo em si), por exemplo:
- Adequação do candidato(a) selecionado ao cargo, relativamente a custos, tempo de adequação,
necessidade de treinamentos, limite para que tenha autonomia, etc.;
- Maior permanência na empresa, pois os/as candidatos(as) terão maior facilidade de se integrarem
à cultura da organização, por possuírem valores semelhantes, etc.;
- Aprendizado facilitado, pois certamente os candidatos/as escolhidos possuem interesses e
conhecimentos prévios, por exemplo;
- Maior valore agregado e menor investimento (melhor custo/benefício); dentre outras métricas.

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IMPORTANTE:

Regras básicas para construir uma avaliação de desempenho:

1 – Não é possível implantar a avaliação de desempenho se iniciando pela

avaliação: exige-se comunicação efetiva, pois é preciso estabelecer as regras do jogo
e combinar o que será avaliado e a forma, e quem, e quando.

2 – É necessário que haja um período razoável entre a implantação do processo

da avaliação (o empenho) e o momento da avaliação de desempenho.

3 – É necessário deixar claro qual é o resultado esperado e como acontecerá a

avaliação: é preciso humaniza o processo de avaliação, estimular participação e
motivação para tal, mas humanizar não é conduzi-la de forma “frouxa”.

4 – O avaliador precisa estar preparado para avaliar: não podem existir critérios
subjetivos.

5 – Necessário, sempre, apresentar os resultados a cada avaliado.

6 – Não assumir o que não é possível ser cumprido: a avaliação de desempenho

registra o passado, mas a avaliação por competências sempre olhará pra o futuro, em
vistas de estabelecermos novas estratégias e cria alternativas.

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6 – Legislação e Rotinas Trabalhistas

“No presente, e em qualquer outro tempo, o centro de gravidade do desenvolvimento legal está
não na legislação, nem na ciência jurídica, nem na decisão judicial, mas na própria sociedade”
Eugen Ehrlich

- Princípios do Direito do Trabalho

As relações trabalhistas acompanham as transformações econômico-sociais e políticas

vivenciadas pela sociedade.

Inicialmente prevalecia o trabalho escravo e servil, que evoluiu para o trabalho livre, mas
subordinado aos interesses do capital; essas mudanças propiciaram o surgimento do Direito do
Trabalho, fenômeno típico do século XIX, e graças a marcos importantes, como o Manifesto
Comunista de Marx e Engels (1848), seguido da Encíclica Católica Rerum Novarum (1891), até
chegar à OIT – Organização Internacional do Trabalho, e, finalmente, havemos de lembrar, a
constituição de Weimar (1919), a Mexicana (1917), cartas essas que primeiro inseriram normas
tipicamente trabalhistas.

No Brasil a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), nossa principal norma legislativa
referente ao Direito do Trabalho e do Direito Processual do Trabalho. Ela foi criada através do
Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de Maio de 1943, e sancionada pelo então presidente Getúlio Vargas,
unificando toda legislação trabalhista então existente no Brasil. Seu objetivo principal é a
regulamentação das relações individuais e coletivas do trabalho, nela previstas.

O nosso Direito do Trabalho funciona a partir de princípios, quais sejam:

 Princípio de irrenunciabilidade do direito do trabalho (artigo 9º e 468 da CLT): Os

direitos trabalhistas são, em regra, irrenunciáveis pelo trabalhador.

 Princípio da continuidade da relação de emprego (artigo 10 e 448 da CLT): O DT

privilegia o contrato de trabalho de prazo indeterminado, ou seja, sem termo pré-
ajustado, para que haja a continuidade da relação de emprego. Excepcionalmente
admite-se prazo determinado, mas de forma escrita, respeitados prazos e hipóteses
estipuladas em lei.

 Princípio da primazia da realidade: No DT devem-se priorizar os fatos e não a forma.

De nada adiantam documentos, recibos ou outros ajustes escritos, se, na realidade, os
fatos são outros.

 Princípio da norma mais benéfica (artigo 468 da CLT): in dubio pro operarium,
aplicação da norma e da condição mais favorável.

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- Contrato de Trabalho

De acordo com a CLT, em seu artigo 442, contrato de trabalho é o acordo tácito ou expresso,
correspondente à relação de emprego. Quanto à sua natureza jurídica é:
- Bilateral, ou seja, celebrado entre empregado e empregador, fonte de direitos e obrigações pra
ambas as partes;
- Consensual, pois resulta de acordo de vontades;
- Oneroso, pois pressupõe pagamento de salário / remuneração;
- De Prestações Sucessivas.

Os contratos de trabalho, por sua natureza de contrato – realidade, não se obriga a ser expresso
/ escrito, mas precisa estar de acordo com elementos ditados pelo Código Civil, artigo 104:
capacidade das partes, objeto lícito e forma prescrita ou não defesa em lei.

Elementos obrigatórios para a relação de emprego:

1 – O empregado deve ser pessoa física;

2 – O trabalho deve ser prestado de forma não eventual;
3 – O empregado deverá estar subordinado ao empregador;
4 – Empregado presta serviços em troca de remuneração;
5 – Pessoalidade, pois o empregado não pode ser substituído, tendo em vista o vínculo ser
intransferível.

CONTRATO DE TRABALHO POR TEMPO DETERMINADO

A regra geral do DT brasileiro é o contrato indeterminado, sendo o contrato a termo exceção.

As diferenças entre as duas formas não se resume ao ajuste prévio ou não do término do contrato. Em
relação à rescisão contratual, há diferenças significativas; no caso de ruptura do contrato de prazo
indeterminado por parte do empregador, serão devidas verbas rescisórias próprias (aviso prévio, a
multa de 40% sobre o FGTS), já no contrato por tempo determinado tais verbas não são devidas, por
não haver surpresa.

Sendo exceção, contratos de prazo determinado têm hipóteses restritas previstas em lei:

- serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminação do prazo (art. 443 da

CLT); sua duração máxima é de 2 (dois) anos, admitindo-se uma só prorrogação e respeitando o prazo
máximo de dois anos;
- atividades empresariais transitórias (art. 443 da CLT);
- contrato de experiência, com duração máxima de 90 (noventa) dias, admitindo-se uma só
prorrogação, desde que respeitado o limite máximo dos 90 dias;
- contrato de duração prefixada (leis especiais, como atletas profissionais e os Aprendizes);
- contratos da Lei nº 9.601 / 98, com prazo de dois anos; admitir-se-á mais de uma prorrogação
dentro do limite máximo de dois anos.
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CLÁUSULAS ESPECIAIS DO CONTRATO DE TRABALHO

Por conta de extrema concorrência no mundo globalizado, as organizações temem por perde
competitividade, sobretudo pelo vazamento de informações, perda de bons profissionais, e mesmo
chegam a temer concorrência por parte de ex-funcionários. Daí novas cláusulas serem cada vez mais
comuns nos contrato de trabalho, como:
- Sigilo e confidencialidade;
- Não-Concorrência;
- Permanência no Emprego.

- Remuneração, salário in natura e equiparação salarial

Salário é o conjunto de parcelas pagas ao empregado pelo empregador como contraprestação

em função do contrato de trabalho. O conceito de remuneração abrangeria as gorjetas recebidas pelo
empregado; CLT, artigo 457.

Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário

devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que
receber.

O salário deve ter uma base de cálculo, podendo servir como tal o tempo, a produção e a tarefa.

O salário deve ser pago em dinheiro. No entanto, o artigo 458 da CLT prevê o chamado salário
in natura, pago em bens econômicos, porém, pelo menos 30% do salário deverá ser pago em dinheiro
(artigo 82, CLT).

As principais regras de proteção ao salário são:

- Irredutível, salvo acordo ou convenção coletiva (art. 7º, VI, da CF / 88);
- Inalterável (art. 468, CLT);
- Intangível, pois a CLT veda o desconto nos salários do empregado, salvo aqueles
resultantes de adiantamentos, ou no caso de danos causados pelo empregado com dolo ou, sem culpa,
desde que haja prévio acordo (art. 462, CLT);
- Impenhorável, salvo no caso de pensão alimentícia (art. 649, VI, CPC).

Compõem o salário, além da quantia fixa estipulada, as comissões, porcentagens, gratificações,

diárias para viagens e abonos pagos pelo empregador (art. 457, CLT).

Independentemente do sistema escolhido para pagar o salário, o mesmo não pode ser estipulado
por período superior a um mês, conforme artigo 459 da CLT, salvo comissões, percentagens ou
gratificações, que podem ser pagas quando findadas as operações ou transações (art. 466, CLT). Deve
ser pago pontualmente até o quinto dia útil do mês subsequente.

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ADICIONAIS

Acréscimo salarial decorrente da prestação de determinado serviço em condições especiais,

mais gravosas; podem ser:
- Horas Extras: 50% mais para horas extras de segunda a sábado, e de 100% para horas aos
domingos e feriados.
- Adicional Noturno: pago para horas entre as 22h e 5h, contadas de forma reduzida (52min.
e 30seg. para cada hora); 20% mais para trabalhador urbano e 25% para o rural.
- Insalubridade: de acordo com o grau, sendo 10% para o grau mínimo, 20% o médio, e 40%
mais para o grau máximo.
- Periculosidade: devida a trabalhadores que tem contato com material explosivo ou
inflamáveis, calculado à razão de 30% do salário-base.
- Transferência: 25% mais sobre o salário-base, enquanto durar a transferência, desde que
motivada pelo empregador.

- Estabilidade e garantias provisórias de emprego

A legislação trabalhista prevê as seguintes espécies de estabilidade provisória no emprego:

- dirigente sindical de empregados, desde o registro da candidatura até um no após o término

do mandato;
- representante dos empregados na Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA,
desde o registro da candidatura te um no pós o término do mandato;
- gestantes, desde a confirmação da gravidez até cinco meses após o parto;
- acidente do trabalho, desde o retorno o trabalho até um ano após a cessação do pagamento
do auxílio-doença acidentário pelo INSS;
- diretor de cooperativas de empregados da empresa empregadora, desde o registro da
candidatura até um ano após o término do mandato;
- representante dos empregados nas comissões de conciliação prévia, até um ano após
término do mandato;
- representantes dos empregados no conselho curador do FGTS, da nomeação até um ano
após o término do mandato.

- Extinção do Contrato de trabalho

Na lei brasileira, o aviso prévio só existe na rescisão contratual por ato das partes sem causa
justa. Logo, se uma das partes comete falta grave (justa causa), não deve ser dado o aviso prévio.
Quanto ao tempo de duração do trabalho, podemos salientar os seguintes pontos:
- aviso prévio é de 30 (trinta) dias;
- o horário de trabalho será diminuído de duas horas diárias, ou de sete dias corridos, por opção
do empregado (art. 488, CLT).
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EXTINÇÃO POR PARTE DO EMPREGADOR

É o tipo mais comum, e, nesse caso o empregado dispensado sem justa causa tem os seguintes
direitos:
- sacar os depósitos do FGTS, e uma multa de 40% sobre tal saldo;
- aviso prévio;
- férias proporcionais mais 1/3 e férias vencidas (se houver);
- 13º salário proporcional.

Se o trabalhador estiver a mais de um ano, ao ser dispensado, deverá ter assistência do sindicato
ou de autoridade do Ministério do Trabalho (art. 477, CLT).

Em caso de justa causa o empregado faz jus somente a:

- saldo de salário; e
- férias vencidas (se houver).

Motivos para justa causa:

- Ato de improbidade;
- Incontinência de conduta;
- Mau procedimento;
- Negociação habitual;
- Condenação criminal;
- Desídia;
- Embriaguez;
- Violação de segredo da empresa;
- Indisciplina e insubordinação;
- Abandono de emprego;
- Ato lesivo à honra e à boa fé e ofensas físicas;
- Prática de jogos de azar.

Rescisão indireta pode ser motivada por:

- serviços superiores às forças do empregado;
- serviços defesos em lei;
- serviços contrários aos bons costumes;
- serviços alheios ao contrato;
- rigor excessivo;
- perigo de mal considerável;
- descumprimento das obrigações do contrato;
- ato lesivo da honra e da boa fama;
- reduzir o trabalho por peça ou tarefa, afetando o salário
do empregado.

- O Custo Brasil

O chamado Custo Brasil é definido como o custo agregado por força de lei a contrato de
trabalho; é a expressão matemática de todos os encargos trabalhistas mais básicos que o empregador
está obrigado por lei a honrar.

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Um empregado no Brasil custa ao seu empregador algo em torno de 156% do seu salário,
sem contar com o custo de férias anuais. Cada R$ 1,00 pago a um empregado, custa ao empregador
mais R$ 1,56, aproximadamente.

Em números arredondados, de cada R$ 1,00, R$ 0,32 vaia para o INSS, R$ 0,163 representa o
FGTS, R$ 0,03 o 1/3 das férias, e R$ 0,08 o 13º.

Dos R$ 0,56, uma parte acaba no bolso do empregado em prazo relativamente curto (o 13º ao
final do ano e férias a cada 12 meses; outra parte somente em situações excepcionais – o FGTS.

Vejamos a demonstração do Custo Brasil em valor aproximado de salário mensal:

a) 13º salário: 8,33% (um doze avos do salário);

b) férias: 8,33% (um doze avos do salário);

c) bônus de férias: 2,78% (1/3 de um doze avos do salário);

d) FGTS: 8% da remuneração mensal;

e) indenização imotivada: 50% do item ‘d’, ou 4%;

f) contribuição previdenciária: 27%;

g) contribuição previdenciária sobre o 13º e bônus de férias:

27% de (8,33% + 2,78%) = 3%;

h) contribuição previdenciária sobre férias: 27% de 8,33% = 2,24%;

i) FGTS e indenização por dispensa imotivada sobre o 13º e bônus de férias:

(8% + 4%) de 11,11% = 12% de 11,11% = 1,42%;

j) FGTS e indenização por dispensa imotivada sobre férias: 0,09%

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- Modelos de correspondências para a área de Departamento Pessoal

CONTRATO DE EXPERIÊNCIA

Entre a empresa ..., com sede em ... à Rua ..., nº ..., doravante designada EMPREGADORA e ..., portador da CTPS nº ...
série ..., a seguir chamado apenas EMPREGADO, e celebrado o presente CONTRATO DE EXPERIÊNCIA, que terá
vigência a partir da data de início da prestação de serviços, de acordo com as condições a seguir especificadas:

1. Fica o EMPREGADO admitido no quadro de funcionários da EMPREGADORA para exercer as funções de ..., mediante
a remuneração de R$ ... por mês (ou por hora).

A circunstância, porém, de ser a função especificada não importa na intransferibilidade do EMPREGADO para outro
serviço, no qual demonstre melhor capacidade de adaptação desde que compatível com sua condição pessoal.

2. O horário de trabalho será anotado na sua ficha de registro e a eventual redução da jornada, por determinação da
EMPREGADORA, não inovará este ajuste, permanecendo sempre íntegra a obrigação do EMPREGADO de cumprir o
horário que lhe for determinado, observando o limite legal.

3. Obriga-se também o EMPREGADO a prestar serviços em horas extraordinárias, sempre que lhe for determinado pela
EMPREGADORA, na forma prevista em lei. Na hipótese desta faculdade pela EMPREGADORA, o EMPREGADO
receberá as horas extraordinárias com o acréscimo legal, salvo a ocorrência de compensação, com a consequente
redução da jornada de trabalho em outro dia.

4. Aceita o EMPREGADO, expressamente, a condição de prestar serviços em qualquer dos turnos de trabalho isto é,
tanto durante o dia como a noite, desde que sem simultaneidade, observadas as prescrições legais reguladoras do
assunto, quanto à remuneração.

5. Fica ajustado nos termos do que dispõe o § 1º do art. 469, da Consolidação das Leis do Trabalho, que o EMPREGADO
aceitará ordem emanada da EMPREGADORA para a prestação de serviços tanto na localidade de celebração do Contrato
de Trabalho, como em qualquer bairro ou cidade, capital ou território nacional, quer essa transferência seja transitória,
quer seja definitiva.

6. No ato da assinatura deste contrato, o EMPREGADO recebe o Regulamento Interno da Empresa cujas cláusulas fazem
parte do Contrato de Trabalho, e a violação de qualquer delas implicará em sanção, cuja graduação dependerá da
gravidade da mesma, cominando com a rescisão do contrato por justa causa.

7. Em caso de dano causado pelo EMPREGADO, fica a EMPREGADORA, autorizada a efetivar o desconto da importância
correspondente ao prejuízo, o qual fará, com fundamento no parágrafo único do art. 462 da CLT, já que essa possibilidade
fica expressamente prevista em contrato.

8. O presente contrato, tem início a partir de __/__/__ e término no dia __/__/__, sendo celebrado para as partes
verificarem reciprocamente, a conveniência ou não de vincularem em caráter definitivo a um contrato de trabalho. A
empresa passando a conhecer as aptidões do EMPREGADO e suas qualidades pessoais e morais; o EMPREGADO
verificando se o ambiente e os métodos de trabalhos atendem à sua conveniência.

9. Na hipótese deste ajuste transformar-se em contrato de prazo indeterminado, pelo decurso do tempo, continuarão em
plena vigência as cláusulas de 01 a 07, enquanto durarem as relações do EMPREGADO com a EMPREGADORA.

E por estarem de pleno acordo, as partes contratantes, assinam o presente Contrato de Experiência em 2 vias, ficando a
primeira em poder da EMPREGADORA, e a segunda com o EMPREGADO, que dela dará o competente recibo.

Piripiri – Piauí __/__/__

(assinatura - empregadora)

(assinatura - empregado)

(assinaturas de 2 testemunhas)

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TERMO DE PRORROGAÇÃO:

Por mútuo acordo entre as partes, fica o presente contrato de experiência, que deveria vencer nesta data,
prorrogado até __/__/__.

(assinatura - empregadora)

(assinatura - empregado)

(assinaturas de 2 testemunhas).

ANOTAÇÕES NA CTPS

Na página de "Anotações Gerais" da CTPS, deverá ser transcrito ou carimbado, com o seguinte termo:

" Em __/__/__ foi firmado o Contrato de Experiência

pelo prazo de ... dias, conforme documento em nosso
poder, tendo-se o término no dia __/__/__, podendo
ser prorrogado por mais ... dias. "

(local e data)

(carimbo e assinatura da empresa).

OU

" Em __/__/__, o Contrato de Experiência firmado em

__/__/__, foi prorrogado por mais ... dias, tendo-se o
término em __/__/__, "

(local e data)

(carimbo e assinatura da empresa).

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AVISO PRÉVIO DO EMPREGADOR PARA DISPENSA DO EMPREGADO

Srº.(a): __________________________________________

Pelo presente o(a) notificamos que a 30 (TRINTA) dias da data de entrega deste, não mais
serão utilizados os seus serviços pela nossa empresa, e pôr isso, vimos avisá-lo(a) nos
termos e para os efeitos do disposto no Art.487, Item II, Cap.VI - Título IV, do Decreto Lei
nº 5.452, do 1º. de maio de 1.943, (CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO).

Pedimos a devolução do presente com o seu CIENTE e "OPÇÃO" abaixo.

Atenciosamente,

__________________________________
CIENTE DA OPÇÃO ( Lei No.7093/83)

Declaro-me ciente, exercendo a opção por

( ) redução de 2 (duas) horas diárias

( ) falta de 7 (sete) dias corridos

____/____/_____ _________________________
responsável quando menor

CARTA DE AVISO PRÉVIO DO EMPREGADO AO EMPREGADOR

De: EMPREGADO
Para: EMPREGADOR

REF.: AVISO PRÉVIO DO EMPREGADO AO EMPREGADOR

Prezado Senhor EMPREGADOR:

Em (xxx), foi assinado um contrato de trabalho de prazo indeterminado entre o Sr.

EMPREGADO e o Sr. EMPREGADOR, quando foi acertado que aquele deveria realizar as
seguintes funções: (xxx) (Descrever os serviços que o Empregado realizava em seu serviço).
No entanto, em virtude de problemas (xxx) (Descrever quais foram os problemas que fizeram
com que o Empregado desistisse de trabalhar para o Empregador), o Sr. EMPREGADO vem por
meio desta informar, com 30 (trinta) dias de antecedência 1, que não continuará mais a trabalhar
para o Sr. EMPREGADOR.

Sem mais

Assino a presente
(Local, data e ano)
(Nome e assinatura do Empregado)

Ciente em (data)
(Nome e assinatura do Empregador)
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PRAZOS PARA A GUARDA DE DOCUMENTOS TRABALHISTAS

Documento Período
5 anos durante o emprego, até 2
Acordo de Compensação
anos após a rescisão
5 anos durante o emprego, até 2
Acordo de Prorrogação
anos após a rescisão
Aviso Prévio 2 anos
CAGED - Cadastro Geral de Empregados e 3 anos a contar da data da
Desempregados postagem
Comprovante de Cadastramento PIS/PASEP 10 anos
Declaração de Instalação (NR-2 - Port.
Indeterminado
3.214/78)
Documentação sobre imposto de renda na fonte 7 anos
FGTS - GFIP - GRFP 30 anos
Folha de votação de eleição da CIPA 5 anos
GRCS - Guia de Recolhimento de Contribuição
5 anos
Sindical
GPS e toda documentação previdenciária
10 anos, exceto na hipótese de
quando não tenha havido levantamento fiscal.
dolo, fraude ou simulação, o INSS
(Folha de pagamento, recibos, Ficha de Salário-
poderá a qualquer tempo apurar e
Família, Atestados médicos, guia de
constituir seus créditos
recolhimento)
Livro de Atas da CIPA Indeterminado
Livro de Inspeção do Trabalho Indeterminado
Mapa Anual de Acidente de Trabalho 5 anos
Pedido de Demissão 2 anos
Rais 10 anos
5 anos, durante o emprego até 2
Recibo de abono de férias
anos após a rescisão * vide GPS
5 anos durante o emprego, até 2
Recibo de pagamento de salário
anos após a rescisão * vide GPS
Registro de Empregados Indeterminado
Termo de Rescisão de Contrato de Trabalho 2 anos * vide GPS
5 anos durante o emprego, até 2
Vale-transporte
anos após a rescisão

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AVISO PRÉVIO DE FÉRIAS

(nome da empresa), inscrita no CNPJ sob o nº (informar), com sede à (endereço), nesta cidade de
(informar) - (UF), , comunica que ao empregado (nome), inscrito no CPF sob o nº (informar), portador da
CTPS nº (informar), que lhe serão concedidas férias a partir do dia 01/04/2012 até 30/04/2012, relativas ao
período aquisitivo 23/01/2011 até 22/01/2011.
A importância a título de férias e abono pecuniário ficarão a sua disposição a partir do dia 30/03/2012.
Solicitamos que apresente sua carteira de trabalho e previdência social ao departamento de recursos
humanos para as anotações necessárias.
(localidade), (dia) de (mês) de (ano).
(assinatura)
(carimbo)
(nome do responsável)
(cargo)
(assinatura)
(nome do empregado)
-----------------------------
Obs: Imprimir em papel timbrado.

CARTA DE ADVERTÊNCIA

Empresa:

CNPJ nº

Empregado:

CTPS nº Série

Prezado Senhor:

Em razão de V.Sa. ...................... (discriminar a falta cometida - por exemplo, faltar ao trabalho, de
forma injustificada, em 1º.02.2007), vimos pela presente adverti-lo da falta cometida e que, em caso
de repetirem essa falta, tomaremos novas medidas disciplinares.

Atenciosamente,

Local e data.

_________________________ ______________________

Empresa Empregado

Testemunhas:

1.

2.

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7 – Gestão da Qualidade em Serviços

- A cultura da Qualidade
Atualmente, para se tornarem competitivas e ganharem a aceitação dos clientes, as organizações têm
que desenvolver seus produtos e serviços segundo as normas técnicas de qualidade em vigor no Brasil – e no
mundo!
Essas normas enfatizam como as equipes devem trabalhar para evitar problemas ou resolvê-los antes
que eles prejudiquem as empresas e/ou consumidores – preventivamente.
No caso do setor pessoal, deve haver atenção redobrada, sobretudo quanto a prazos, documentação,
fiscalizações, e também com a relação empresa – colaboradores.
Para tanto, a empresa prestadora de serviços deve manter viva, junto a seus profissionais, a mentalidade
de fazer bem-feito, influenciando positivamente suas atitudes em relação ao comprometimento com a busca
dos padrões de qualidade estabelecidos – desenvolver a cultura da qualidade, que deve envolver liderança,
planejamento estratégico, seus resultados, atendimento às pessoas, ou seja, todas as áreas e todas as pessoas.
Todo esse processo tem como ponto de partida a valorização das pessoas, profissionalmente, mas
também como ser humano, amplamente considerado. Qualidade exige comprometimento pleno de todos.

- Preparação e capacitação de “chefias”, para transformá-las em lideranças

As “chefias” são verdadeiras responsáveis pela transformação dos projetos de administração em
realidade. Quando atuam por meio da liderança trilham caminhos que estimulam os demais a produzirem mais,
melhor e com satisfação.
O Líder há de desenvolver capacidade para:
- evitar conflitos pessoais; - conciliar interesses;
- superar impasses; - propor soluções;
- negociar sempre; - ouvir a todos.

8 – Ética Profissional
- Repensar os valores da modernidade
Na modernidade o trabalho passou a ser fator fundamental à construção da identidade e da realização
pessoal e ao estabelecimento de uma ordem social. É necessário entender o trabalho como um estado onde
prevalece relações fundadas na dignidade, liberdade e na igualdade entre os homens
Paralelamente a essa visão ideal, ao trabalho são ainda relacionados outros valores, como disciplina,
subordinação, aplicação e segurança pessoal, justamente valores que sustentam o capitalismo, e que parecem
se contrapor à ideia de liberdade. Por tanto, percebe-se haver atritos no trabalho.

- Responsabilidade socioambiental
Não se pode perder de vista que uma organização / empresa está localizada numa comunidade. Ela
oferece emprego aos moradores, paga impostos e a tecnologia que utiliza causa algum impacto sobre essa
comunidade.
Logo, ao refletir sobre a dimensão ética nas organizações, precisamos compreender que, além dos
compromissos relativos ao seu funcionamento interno, também possui compromissos externos, de ordem
social.
O compromisso das organizações é, hoje, muito mais amplo do que a própria relação empregado –
empregador, pois envolve questões mais complexas, como as questões socioambientais.

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9 – Referências Bibliográficas
CHEIB, Ronaldo Maurílio. Direito do Trabalho dos novos tempos. Rio de Janeiro: Lumen Juris, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel da gestão do talento humano. 5ª edição [2ª
reimpressão]. São Paulo: Atlas, 2021
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4ª
edição. Barueri – SP: Manole, 2014. Páginas 91 à 148. Obs.: temos na biblioteca do campus
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à teoria das organizações. São Paulo: Manole, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São
Paulo: Manole, 2008.
Escola de Direito do Rio de Janeiro da Fundação Getúlio Vargas. Princípios do direito do trabalho (série
Direito Empresarial). Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
GUEDES, Carlos Eduardo Paletta. Direito do Trabalho: teoria e casos. São Paulo: Fundamento Educacional.
Internet: <http://www.mte.gov.br/>, acesso em 05 / 12 / 2010,
Internet: <http://www.administradores.com.br>, acesso em 05 / 12 / 2010.
LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2005.
LEME, Rogério. Seleção e entrevista por competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
LEME, Rogério. Avaliação de desempenho com foco em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: ATLAS, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2009.
ORLICKAS, Elizenda. Modelos de gestão: das teorias da Administração à Gestão Estratégica. Curitiba:
IBPEX, 2010.
SENAC. DN. Recursos humanos, administração e qualidade. Rio de Janeiro: SENAC Nacional, 2006.
ROBBINS, Stephen P.. Administração – mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraíva, 2001.

ATENÇÃO:
TRATA-SE DE MATERIAL DE APOIO PARA A DISCIPLINA GESTÃO
DE PESSOAS, MINISTRADA NO 2º ANO DO CURSO TÉC. INTEGRADO
AO ENSINO MÉDIO EM ADMINISTRAÇÃO, DO IFPI, EM 2024
SENDO COMPLEMENTO E NÃO SUBSTITITO DOS LIVROS
INDICADOS NA EMENTA DO CURSO E NO PLANO DE DISCIPLINA
NÃO CONTEMPLA TODOS OS CONTEÚDOS
OS SLIDES COMPLEMENTAM A APOSTILA, E FORAM
DISPONILIZADOS EM PDF NA SALA VIRTUAL E NO SUAP
SLIDE 1: A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS, PRINCÍPIOS E
OBJETIVOS DA G.P.; GESTÃO ESTRATÉGICA DE GESTÃO DE
PESSOAS
SLIDE 2: GESTÃO DE DESEMPENHO, AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO, INDICADORES
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