BRASÍLIA-DF, DEZ/2020

COMITÊ INTERNO DE GOVERNANÇA – CIG

SECRETARIA-EXECUTIVA

GUIA INTRODUTÓRIO À
GESTÃO DE RISCOS

MINISTÉRIO DE MINAS E ENERGIA

 GUIA INTRODUTÓRIO À
GESTÃO DE RISCOS

MINISTRO DE ESTADO DE MINAS E ENERGIA

BENTO ALBUQUERQUE

COMITÊ INTERNO DE GOVERNANÇA - CIG

MARISETE FÁTIMA DADALD PEREIRA

SECRETÁRIA-EXECUTIVA

BRUNO EUSTÁQUIO FERREIRA CASTRO DE CARVALHO

SECRETÁRIO-EXECUTIVO ADJUNTO

JOSÉ ROBERTO BUENO JÚNIOR

CHEFE DE GABINETE DO MINISTRO

PAULO CÉSAR DOMINGUES

SECRETÁRIO DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO ENERGÉTICO

RODRIGO LIMP NASCIMENTO

SECRETÁRIO DE ENERGIA ELÉTRICA

JOSÉ MAURO FERREIRA COELHO

SECRETÁRIO DE PETRÓLEO, GÁS NATURAL E BIOCOMBUSTÍVEIS

ALEXANDRE VIDIGAL DE OLIVEIRA

SECRETÁRIO DE GEOLOGIA, MINERAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO MINERAL

GUIA INTRODUTÓRIO À
GESTÃO DE RISCOS

ELABORAÇÃO TÉCNICA

SECRETARIA-EXECUTIVA
ASSESSORIA ESPECIAL DE GESTÃO ESTRATÉGICA- AEGE

EQUIPE

NEY ZANELLA DOS SANTOS

JAIREZ ELÓI DE SOUSA PAULISTA
JOÃO CLAUDIO LIMA DE FRANCO
JULIO CESAR MELLO RODRIGUES
YSIS GABRIELE FEITOSA DA SILVA – ESTAGIÁRIA DE GESTÃO PÚBLICA - UNB
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GESTÃO DE RISCOS

APRESENTAÇÃO

A iniciativa de elaborar o presente Guia Introdutório à Gestão de

Riscos decorre da contínua internalização do tema no contexto das
dimensões essenciais da governança pública, bem como das
sucessivas tratativas acerca da gestão de riscos, no âmbito do
Ministério de Minas e Energia -MME, como prática indispensável para
dar maior segurança à condução dos principais processos de
responsabilidade do MME.

Se coaduna com a constante evolução da gestão de riscos na

Administração Pública Federal - APF, como recurso estratégico e tático
para melhor gerenciar o curso de ações relevantes para o interesse
coletivo, em cenários complexos nos quais a tomada dedecisões
muitas vezes se dá sob riscos de toda ordem, tais como ambientais,
econômicos, tecnológicos e riscos envolvidos na própria prestação dos
serviços públicos.
Promover uma gestão de riscos eficaz é de suma importância para
tomadas de decisões melhor fundamentadas em relação a qualquer
política pública ou programa governamental.

Nesse contexto, embora reconhecidamente este Guia Introdutório seja

apenas uma abordagem inicial e de conteúdo conceitual sobre a
gestão de riscos, não esgotando, portanto, a dimensão do tema,
servirá certamente para disseminar junto a todos os servidores do
MME não apenas os conceitos básicos pertinentes, mas sobretudo a
conscientização sobre a importância de todos abraçarem o conteúdo
como mais uma base de conhecimentos e informações úteis para o
exercício de suas atribuições funcionais.

Dessa forma é importante ressaltar que o conteúdo aqui apresentado

pode e deve ser complementado, atentando-se para os normativos
aplicáveis no contexto da APF, assim como por manuais e guias
elaborados, em especial, pelo Tribunal de Contas da União, a
Controladoria-Geral da União e o Ministério da Economia. Haverá de
ser enriquecido também pela frequência a cursos internos e externos
sobre o assunto, assim como pelo esforço autodidata dos mais
envolvidos.
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GESTÃO DE RISCOS

APRESENTAÇÃO

Este Guia Introdutório está embasadoteoricamente na Norma

BrasileiraISO 31000, Gerenciamento de Riscos Corporativos do
Committeeof Sponsoring Organizations of the Treadway Commission –
COSO e na Mesa-Redonda de Pesquisa-Ação sobre Gestão de Riscos do
Centro Canadense para o Desenvolvimento da Gestão (Canadian
Centre for Management Development – CCMD), conforme tradução e
publicação da Escola Nacional de Administração Pública – ENAP
(Caderno 23).

A estruturaapresentada neste Guia está disposta em seções. A

primeira,consiste na introdução ao conteúdo, com objetivos,
conceitos e princípios básicos.A segunda parte, apresenta os
processos práticosda gestão de riscos, nas fases ou etapas
deidentificação, análise, avaliaçãoe tratamento de riscos.

Na apresentação do conteúdo, busca-se clareza e objetividade,

linguagem simples e abordagem instrucional, de modo a estimular a
leitura e promover a melhor absorção do conteúdo.

As principais fontes de
conhecimento relacionadas à
gestão de riscos são a COSO
(Commitee for Sponsoring
Organizations of the Treadway
Comission)
(https://www.coso.org/Pages/
default.aspx) , a ISO 31000
(https://www.iso.org/iso-
31000-risk-management.html)
e os cursos de Gestão de FOTOGRAFIA POR MATTHEW HENRY EM UNPLASH.COM

Riscos providos pela Escola

Nacional de Administração Tais fontes de informação
Pública (ENAP), dos quais constituem valiosa ferramenta na
destaca-se “Gestão de Riscos introdução das questões voltadas ao
em Processos de Trabalho Gerenciamento de Riscos em
(baseado na ISO 31000:2018) ambientes corporativos e são
(https://escolavirtual.gov.br/c amplamente aplicáveis ao setor
urso/294). público.
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GESTÃO DE RISCOS

OBJETIVOS

Reconhecida a importância da gestão de riscos para todas as

organizações e, obviamente, para aquelas responsáveis por políticas
públicas de relevante interesse coletivo, busca-se, por intermédio
deste Guia Introdutório à Gestão de Riscos, promover uma maior e
melhor disseminação deste conteúdo para todos os níveis gerenciais e
servidores do Ministério de Minas e Energia, de modo a formar uma
base de conhecimentos mais ampla e homogênea sobre o assunto,
desenvolver e consolidar a conscientização acerca da necessidade de
expandir a incorporação da gestão de riscos nos processos a cargo do
MME, como medida indispensável para assegurar melhorias essenciais
à governança corporativa e, consequentemente, às entregas à
sociedade.

O mapeamento de riscos deve ser efetuado através do entendimento

de todos os riscos que envolvem as atividades finalísticas e
institucionais do MME.

Muitos dos riscos que serão identificados poderão instruir a

formulação de novas políticas públicas que conduzam os setores
regulados e as autarquias vinculadas a também executarem boa
gestão de riscos em seus âmbitos de atuação, fomentando melhores
práticas de fornecimento de serviços à população e a atuação ex-ante
no direcionamento de ações de solução de situações críticas quando
de sua ocorrência.
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GESTÃO DE RISCOS

CONCEITOS BÁSICOS

A abordagem da gestão de riscos deve incluir, preliminarmente, alguns

conceitos básicos. São eles:

RISCO

Segundo a TBS (Treasury Board of CanadaSecretariat) risco é definido

como “a incertezaque acompanha eventose resultados futuros. É a
expressão da probabilidade e do impactode umevento que
possa,potencialmente, afetar a consecução dos objetivos de uma
organização” (TBS, 2001).

logo, é a combinação entre a probabilidade que determinado evento

tem de ocorrer e os possíveis impactos que possam por ele ser
gerados, positivos ou negativos, caso tal evento se concretize.

RISCO à PROBABILIDADE x IMPACTOS

GESTÃO DE RISCO

De acordo com a ENAP – em seu Caderno 23/2003, a gestão de riscos é

o processo contínuo e sistemático de tomada de decisões e solução de
problemas, ou o processo de lidar com incertezas no ambiente das
políticas públicas. O seu objetivo é aumentar os benefícios e reduzir
os custos de atividades cujos resultados são incertos. Portanto, visa
identificar, analisar e avaliar possíveis riscos para poder decidir,
planejar, executar e monitorar o contexo enfrentado, objetivando
minimizar os impactos, ou diminuir a probabilidade que ocorram os
riscos.

APETITE A RISCO

O quanto a organização estará disposta a aceitar o risco. Ou seja, até

que nível o risco é aceitável, bem como qual é o nível de risco
intolerável.
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GESTÃO DE RISCOS

CONCEITOS BÁSICOS

CICLO DA GESTÃO DE RISCOS

O ciclo é a sequência/junção de todas as etapas/fases da gestão. São

elas: identificação, análise, avaliação, tratamento e monitoramento
do risco.

PONTOS PARA REFLEXÃO

·Quais os riscos inerentes das atividades abaixo?

·Quais as chances (probabilidades) destes riscos se efetivarem?
·Caso se efetivem, qual o impacto desse risco nos setores
regulados e à população em geral?
·Quais as formas de endereçarmos os riscos no caso de sua
ocorrência ou ainda de maneira anterior a esta?
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GESTÃO DE RISCOS

PRÍNCIPIOS BÁSICOS DA GESTÃO DE RISCO

Promover um ambiente seguro e dinâmico

Ao se comprometer com a gestão de possíveis riscos promove-se um

ambiente com menor possibilidade de ser surpreendido por impactos
negativos, contando-se com maior capacidade de formulação,
alinhamento e adaptabilidade das estratégias e, consequentemente,
com condições mais favoráveis para alcançar êxito na concretização
dos resultados organizacionais.

Alicerçar a tomada de decisões

Ao analisar os riscos, identificar possíveis impactos e oportunidades,

implementar correções de curso das ações, meditas preditivas de
eficácia, há uma melhor fundamentação e bases mais sólidas para a
tomada de decisões, de modo a priorizar ações que de fato contribuem
para o alcance dos objetivos preestabelecidos.

Otimizar os ativos físicos e intelectual

Ao identificar e administrar os possíveis riscos, há uma melhor e

efetiva alocação dos ativos organizacionais, nas perspectivas da
racionalização, do equilíbrio dinâmico da sua composição e
distribuição interna, potencializando a sua aplicação e promovendo
uma gestão sustentável, eficiente, eficaz e efetiva.

Aproveitar oportunidades

O efetivo exercício da gestão de riscos não só permite o

enfrentamento tempestivo e profissional de possíveis ameaças, como
também a identificação de janelas de oportunidades que podem
alavancar inovação e desenvolvimento para a organização.
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GESTÃO DE RISCOS

PRÍNCIPIOS BÁSICOS DA GESTÃO DE RISCO

Integrar

A gestão de riscos permite o envolvimento, a articulação e a

integração de todos os agentes que atuam em determinada política,
programa, projeto ou ação de gestão, no âmbito da organização,
fortalecendo a cultura e o exercício efetivo da gestão de riscos,
promovendo, ainda, sinergia em torno dos objetivos almejados.

Visar melhorias contínuas

Deve caracterizar-se como um processo cíclico, que requer,

indispensavelmente, revisões periódicas com a convicção de que a
organização constitui um sistema aberto em interação dinâmica com
os ambientes interno e externo, de modo a valorizar e incorporar
todas as contribuições possíveis para assegurar um ciclo virtuoso de
melhorias contínuas.

Ser eficiente, eficaz e efetiva

A gestão de riscos deve ser mais um instrumento de gestão corporativa

que contribua para a eficiência, a eficácia e a efetividade da
governança organizacional. No caso específico do MME, essas
premissas devem convergir inteiramente para o alcance do seguinte
propósito: “Transformar recursos naturais em benefícios para a
sociedade e o desenvolvimento do País, com sustentabilidade, ética e
legalidade. ”
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GESTÃO DE RISCOS

ATORES DA GESTÃO DE RISCO

São aqueles responsáveis por conduzir políticas públicas, programas,

projetos, processos ou ações que requeiram identificar os possíveis riscos
da atividade considerada e, juntamente com os demais atores envolvidos,
analisá-los, avaliá-los, monitorá-los, enfim cuidar da gestão dos riscos
identificados, de modo alinhado estrategicamente aos propósitos da
organização no que tange á consideração dos possíveis impactos, da sua
classificão como triviais, moderados ou intoleráveis, assim como em
relação às definições acerca de apetite ao risco.

Além disso, cabe ao gestor organizar, de forma adequadamente

estruturada, cada processo de gestão de risco, em relação às atividades
sob sua responsabilidade e que requeiram acompanhamento específico e
efetivo dos riscos a que estão submetidas.

A gestão de riscos, em
todos os casos, não deve
ser responsabilidade
exclusiva do gestor da
atividade considerada,
pois é fundamental o
envolvimento e a atuação
efetiva da sua equipe de
gerentes, técnicos e
demais atores para a
realização de ações
conjuntas e
interdisciplinares, o que
permitirá um processo de
gestão mais pleno em
contribuições e co-
responsabilidades e,
portanto, com melhores
resultados para a gestão.

É importante ressaltar que o processo de gestão de riscos é baseado

fundamentalmente nas pessoas e, assim, é importante que cada uma
delas tenha sensibilidade, consciência e compromisso em relação ao seu
papel neste contexto, responsabilizando-se pelo êxito da gestão
empreendida.
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GESTÃO DE RISCOS

PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

IDENTIFICAÇÃO

É a primeira etapa ou fase do gerenciamento de riscos. Para realizar a

identificação de riscos, parte-se da consideração dos objetivos
organizacionais, dos seus desdobramentos em políticas, programas,
projetos, processos e demais ações para, em relação a essas atividades,
examinar os ambientes interno (processos, tecnologia, pessoas, recursos
etc) e externo (política, economia, mercado, sociedade etc), com atenção
para as possíveis varíáveis de influências que lhes são inerentes e as suas
possibilidades de impactarem as atividades em foco.
Um cuidado adicional, importante para a identificação do risco, é ter bem
avaliado a pré-disposição da organização em termos de “apetite a risco”,
ou seja, é importante que esteja alinhado à estratégia o quanto a
organização deseja assumir o risco e em qual nível será aceito. Isto é
muito necessário e até mesmo determinante para as etapas que se
sucedem.
A esse respeito, a partir da consideração de um objetivo estratégico pré-
determinado e de uma avaliação de cenários (ambos hipotéticos), o
exemplo a seguir permite melhor entendimento a respeito da
Identificação de Risco.

EXEMPLO
Objetivo Organizacional

Ampliar em 20% a geração de energia Elétrica por fonte eólica, em

relação ao produzido no ano anterior.

Cenários
No ambiente externo, foram identificados:

Incentivo fiscal a projetos de energia sustentável por ser considerada

um mecanismo de desenvolvimento limpo pela ONU;

Diminuição no preço para adquirir aerogeradores;

Previsão de velocidade menor do vento na região considerada.

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GESTÃO DE RISCOS

PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

EXEMPLO
Cenários
No ambiente interno, foram identificados:

Desenvolvimento de novas técnicas para aumentar a capacidade de

aerogeradores;

Escassez de recursos financeiros;

Falta de recursos humanos.

Conforme exemplificado, observada a análise dos ambientes, interno e

externo, é possível identificar e mensurar os eventos e suas causas e/ou
consequências possíveis na caminhada para atingir o objetivo
pretendido. Portanto, esses eventos podem ser traduzidos em riscos,
mas também em oportunidades. No exemplo apresentado, a menor
contribuição dos ventos pode ser entendida como um risco, mas o
incentivo fiscal pode ser entendido como uma oportunidade.

A propósito desse tipo de avaliação, a conhecida Matriz de Análise SWOT

(strenghts, weaknesses, opportunities and threats)ou FOFA
(forças,oportunidades, fraquezas e ameaças) é uma ótima ferramenta de
auxílio para examinar cenários.Ela permitea análise internade forças e
fraquezas, bem como a externa contemplando oportunidades e ameaças.

MATRIZ DE ANÁLISE SWOT/FOFA

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GESTÃO DE RISCOS

PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

Em cada uma dessas categorias incluem-se os eventos encontrados na

análise dos cenários. Assim, utilizando a matriz de análise SWOT/FOFA no
exemplo sugerido:

É importante ressaltar que todas as características encontradas nos

ambientes devem ser identificadas quanto à sua “categoria”
(importância, probabilidade, ponderação, impacto etc). Portanto, o
exemplo acima é meramente ilustrativo.

Essa etapa pode ser melhor executada se houver um esforço

interdisciplinar, com maior participação das equipes e gerências
envolvidas, maior cooperação, criatividade, fluxo de ideias e
contribuições mais ricas e efetivas, metodologias mais adequadas,
assim como com elevado nível de dedicação ao processo e ao alcance
dos resultados pretendidos.

Já identificados os riscos, o segundo passo é listá-los expressamente e

prever as áreas que serão envolvidas/afetadas. Desta forma, o registro
expresso e a consideração formal dos riscos evitarão que riscos sejam
“esquecidos” durante a execução do processo.
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GESTÃO DE RISCOS

PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

Alguns exemplos de áreas/ categorias de eventos são:

FONTE: COSO GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS - ESTRUTURA INTEGRADA, ANEXO 4.2/ ADAPTADO

Após listados com suas respectivas áreas, o terceiro passo é descrever

como tais riscos impactarão no alcance dos objetivos.
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GESTÃO DE RISCOS

PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

EXEMPLO

No objetivo de produzir 20% a mais de energia eólica do que no ano

anterior, o risco de velocidade menor do vento pode impactar o alcance
dos objetivos.

ANÁLISE DE RISCO

A análise constitui a etapa de compreensão dos riscos. Serão

determinados principalmente os impactos e a probabilidade de
ocorrência.
O primeiro passo da análise é visualizar qual a probabilidade de
ocorrência do risco. Para isso, deve-se entender o que é a probabilidade e
seus níveis.

- PROBABILIDADE
A probabilidade é a chance de ocorrência do risco no percurso para atingir
os objetivos, podendo ser medida de forma qualitativa ou quantitativa. É
natural que se utilize a forma qualitativa, pois apesar dos riscos poderem
ser medidos através de indicadores numéricos, é a concepção técnica do
gestor que avaliará os riscos.
A probabilidade de ocorrência será determinada em níveis. São eles:

Raro: evento improvável e sem histórico de ocorrência, mas que pode

acontecer;

Possível: evento que já ocorreu, mas com frequência razoável;

Quase certo: evento provável de acontecer e com histórico de alta

frequência.
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GESTÃO DE RISCOS

PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

EXEMPLO
- Velocidade menor do vento→ Possível
- Recursos humanos limitados → Quase certo

Após isso, o segundo passo é prever quais serão os impactos do risco.

- IMPACTOS

Os impactos são as consequências geradas pelo risco na buscade atingir

os objetivos.
Serão determinados em níveis. São eles:
Desprezível: impacto muito baixo e que não impede o alcance do
objetivo;
Médio: compromete de forma razoávelo alcance do objetivo;
Extremo: impacto muito alto e que impede parte ou o total alcance do
objetivo.

EXEMPLO
- Velocidade menor do vento → Extremo
Pode ser considerado extremo já que compromete o alcance do objetivo
de aumentar a produção de energia eólica em 20%.

- Recursos humanos limitados → Médio

Pode ser considerado médio já que dificulta o alcance do objetivo,
comprometendo-o de forma razoável.

Após determinados os níveis de probabilidade e impacto, analisa-se o

aspecto do risco. Este é o terceiro passo.
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GESTÃO DE RISCOS

PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

EXEMPLO
ASPECTO DO RISCO

O aspecto do risco determinará o grau de preocupação necessário para

cada evento. São eles:
Triviais: não há necessariamente uma demanda de preocupação;

Moderados: há necessidade de preocupação, há precisão de análise

dos riscos e monitoramento das respostas;

Intoleráveis: há extrema necessidade de preocupação, há precisão de

estratégias para contornar e evitar o risco.

Para melhor visualização da relação de probabilidade X impactos, é

recomendado utilizar uma matriz de riscos.

MATRIZ DE RISCOS
A Matriz de Riscos fará a relação de probabilidade x impactos, para que em
cada um dos aspectos seja pensado estrategicamente em uma resposta.

IMPACTO

TRIVIAL (ou BAIXO)

Raro x Desprezível
Raro x Médio
Possível x Desprezível
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PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

MODERADO (ou MÉDIO)

Raro x Extremo
Possível x Médio
Quase certo x Desprezível

INTOLERÁVEL (ou ALTO)

Possível x Extremo
Quase certo x Médio
Quase certo x Extremo
EXEMPLO
Velocidade menor do vento
Possível x Extremo -> Intolerável

Limitado recursos humanos

Quase certo x Médio -> Intolerável

A matriz de riscos será de suma importância na etapa de avaliação.

A visualização do aspecto de risco é fundamental para a etapa de avaliação e

tratamento tendo maior base para determinar estratégias e perceber quais
devem ser priorizadas.

AVALIAÇÃO

Esta etapa é responsável por auxiliar a tomada de decisões. Após a análise de

probabilidade X impacto dos riscos, é necessário fazer a avaliação de quais
devem ter prioridade de tratamento.

A avaliação será realizada utilizando a Matriz de Riscos. Serão identificados

aqueles eventos que estão em nível intolerável para receberem prioridade
nas estratégias de resposta. Assim também acontecerá com os riscos que
estão em nível moderado, para que sejam monitorados. Já os que estão em
nível trivial podem ser aceitos.

Para fins de exemplificação, a matriz abaixo está adaptada em forma de

mapa de calor, apresentando em vermelho os riscos intoleráveis, em amarelo
os riscos moderados e em verde, os riscos triviais.
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GESTÃO DE RISCOS

PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

MATRIZ DE RISCOS

IMPACTO

Sendo assim,

Riscos em nível intolerável →estratégias urgentes de resposta

→
Riscos em nível moderado monitoramento
Riscos em nível trivial→ podem ser aceitos

É sabido que cada uma das avaliações variará de acordo com as

características do risco e dos impactos por ele gerados. Apenas monitorar
quando estão em nível moderado, ou apenas aceitá-los quando estão em
nível trivial, pode não ser suficiente. Ou podem ser mais do que suficiente,
por isso, é de suma importância analisar de forma detalhada cada um dos
riscos.

O exemplo utilizado anteriormente, “recursos humanos limitados”, é um

dos casos em que apenas monitorar o risco não será suficiente para
minimizar seu impacto ou mitigá-lo.

Através da avaliação os gestores juntamente com a equipe responsável

terão condições de tomar decisões visando o tratamento do risco.

TRATAMENTO

Essa etapa constituía definição de respostas ao risco. Só é possível dar

início à fase de tratamento após estabelecer o nível de tolerância da
organização, e identificar e analisar os riscos. Ou seja, concluir as etapas
descritas anteriormente.
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GESTÃO DE RISCOS

PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

As respostas propostas precisam estar alinhadas ao apetite. É necessário

também escolher um tipo de resposta. Os tipos são:

Aceitar o risco: decide-se por manter o risco com o mesmo impacto e

probabilidade de ocorrência. Esse tipo de resposta só é possível caso o
risco esteja em um nível tolerável pela organização, ou seja, trivial.

Compartilhar o risco: decide-se por transferir a responsabilidade de

gerência do risco, seja para outra entidade ou parceria.

Evitar o risco: visa retirar-se da situação de risco tomando as medidas

mais adequadas para o cenário.

Mitigar o risco: objetiva definir um controle interno para prever o risco

e evitar a ocorrência dele. Ou ainda, diminuir a ocorrência dele com
foco em minimizar os possíveis impactos. Dependendo da magnitude
do risco, pode ser necessário um plano de contingência.

A seguir está apresentada a Matriz de Controle, que funciona como uma

forma de visualizar os riscos em detalhes e busca dar um tratamento
eficiente e bem gerenciado para mitigação de riscos.

MATRIZ DE CONTROLE

A Matriz de Controle permite uma melhor visualização das características

do risco alinhadas ao apetite da organização. Está dividida em:
Objetivo Central: pré-estabelecido pela organização na gestão
estratégica
Risco: identificado na primeira etapa do ciclo
Área/ Categoria: departamento que será afetado pelo risco
Probabilidade: raro, possível ou quase certo
Impacto: desprezível, médio ou extremo
Nível: trivial, moderado ou intolerável
Tipo de Resposta: aceitar, compartilhar, evitar ou mitigar
Responsável: pessoa designada para tal cuidado
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PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

O controle dos riscos será de fundamental importância para a etapa de

monitoramento.

MONITORAMENTO

Esta etapa constitui a checagem contínua ou periódica das demais etapas. O

monitoramento se dá pela verificação de todo o ciclo da gestão de riscos,
mas principalmente da análise, avaliação e tratamento.

Promove a garantia da eficácia em todo o processo, pois pode identificar

novos riscos, encontrar novas características dos riscos já identificados e
visualizar mudanças que podem gerar novas medidas de tratamento.

Nesse sentido o controle e os registros produzidos durante todas as etapas é

de extrema importância. Através dos registros há possibilidade de
comparação, identificação de equívocos e melhoria contínua.

Ademais, vale ressaltar a importância da comunicação entre toda a equipe

responsável durante a gestão, pois a comunicação eficaz promove novas
ideias e uma melhor atuação de um maior número de áreas ou até mesmo de
todas as instâncias envolvidas no trabalho.

Com base em todo o conteúdo exposto até agora, a seguir procura-se

exemplificar um processo de gestão de riscos, do início ao fim do ciclo,
passando por cada uma das etapas descritas acima.

EXEMPLO DE GESTÃO DE RISCOS

Objetivo central pré-determinado pela organização

“Racionalidade econômica na atuação do MME em prol da sociedade

#projeto/ação: eliminação de subsídios em empreendimentos de G, T e D
de Energia elétrica”.

Primeiro passo da etapa de IDENTIFICAÇÃO é analisar o cenário interno e

externo.
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GESTÃO DE RISCOS

PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

Cenário Externo
Óbces no âmbito legislativo
Limitação de investimentos

A consideração do cenário analisado identificou o contexto externo em

relação ao alcance do objetivo. Após isto, busca-se verificar os possíveis
riscos.

Riscos
Não aprovação das propostas pelo Legislativo;
Limitação de investimentos públicos para aportes em novos projetos;
Criação ou majoração de subsídios pelo Legislativo.

Área/ Categoria
Econômica e de Processo

Após isso, é feita a ANÁLISE do risco. O primeiro passo é compreender a

probabilidade de ocorrência.

Probabilidade
Não aprovação das propostas pelo Congresso Nacional →
Possível;
Não aporte de recursos para investimentos →Possível
→
Criação ou majoração de subsídios pelo Congresso Nacional Possível

O segundo passo é prever os impactos.

Impactos
→
Não aprovação das propostas pelo Congresso Nacional Extremo
Não obtenção de recursos →Extremo
Criação ou majoração de subsídios pelo Congresso Nacional →
Médio
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GESTÃO DE RISCOS

PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

O terceiro passo da etapa de análise é o aspecto/nível do risco.

Nível
Não aprovação das propostas pelo Congresso Nacional:
Possível x Extremo →
Intolerável

Não aporte de novos investimentos:

Possível x Extremo →
Intolerável

Criação ou majoração de subsídios pelo Congresso Nacional:

Possível x Médio →Moderado

Após a etapa de análise, partiremos para a etapa de AVALIAÇÃO do risco,

determinando a prioridade de tratamento de cada um deles.

Avaliação
Não aprovação das propostas pelo Congresso Nacional:
Possível x Extremo →
Intolerável →Definir estratégias urgentes de
resposta

Não disponibilidade de novos investimentos:

Possível x Extremo →
Intolerável → Definir estratégias urgentes de
resposta

Criação ou majoração de subsídios pelo Congresso Nacional:

Possível x Médio →Moderado →Definir estratégias de monitoramento

Na próxima etapa, a de TRATAMENTO, definiremos os tipos de resposta para

cada risco.
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GESTÃO DE RISCOS

PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

Tipo de resposta
Não aprovação das propostas pelo Congresso Nacional →Evitar
Não obtenção de investimentos → Evitar
Criação ou majoração de subsídios pelo Congresso Nacional → Evitar

Controle
Interlocução com as demais instituições que detém interesse/atuação
sobre a gestão dos subsídios tarifários (ANEEL, CCEE, CONJUR/MME, Casa
Civil da Presidência da República, Congresso Nacional, ASPAR/MME,
ASSEC/MME, Ministério da Economia, CGU e TCU) para formatar e aprovar
propostas de alteração nos subsídios tarifários.

Elaboração de Notas Técnicas e Informativas, Relatórios, Apresentações e

de outros instrumentos de anális e fundamentação técnica sobre a
importância da redução de subsídios tarifários.

Utilização de dados da ANEEL e da CCEE com vistas à elaboração de

propostas que visem a redução de subsídios tarifários.

Matriz de controle
1. Objetivo Central
a. Racionalidade econômica na atuação do MME em prol da sociedade
2. Risco:
a. Não aprovação das propostas pelo Congresso Nacional;
b. Não aceitação das propostas pela Presidência da República;
c. Criação ou majoração de subsídios pelo Congresso Nacional.
3. Área/ Categoria: Econômica/Processo
4. Probabilidade: Possível
5. Impacto: Médio e extremo
6. Nível: Moderado e intolerável
7. Tipo de Resposta: Evitar
8. Responsável: Secretaria executiva
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GESTÃO DE RISCOS

PROCESSOS DA GESTÃO DE RISCOS

EXEMPLO DE GESTÃO DE RISCOS