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The Smart Guide to Innovation-

Based Incubators (IBI)
February 2010
Foreword
The EU’s Cohesion Policy has New knowledge and new ideas
been supporting authorities and are created every day across
stakeholders to deliver innovation Europe. Transferring them
in their regions for many years. into real innovation - a new
Promoting incubation and economic activity that creates
growth of small innovative firms jobs and wealth - is facilitated
is singled out in the EU2020 by supporting those that have
strategy, proposed by President been inspired by new ideas and
Barroso, as one of the ways of knowledge.
creating value by basing growth Business incubators have a long
on knowledge. history in supporting research
Given the huge diversity of regions across the EU27, and and development based start-ups from academic and research
the great complexity of innovation processes, we need to institutes. But with the changing nature of innovation, the
gather forces for this task. This guide shows that Commission incubators and the support services they provide must also
departments working together can make it happen and reach be open to change.
a larger number of Managing Authorities and stakeholders. Business incubation for knowledge intensive services or in the
It is an easy-to-read guide for those directly involved with creative industries has to respond to needs which are different
delivering innovation in the regions - those who create and from those for biotech companies. The case studies included
design the projects that make innovative businesses strive, in the guide show this immense diversity of creativity as
that bring new entrepreneurs to the market place, and that source for innovation.
help to transform ideas into action. Good incubation services have to cover a broad range of
We are proud that the European BIC Network, launched in innovation support services in the region and in Europe.
the mid 80s under Cohesion Policy, is now an independent Ever more start-up companies are ‘born-globals’, based on a
organisation globally recognised for its expertise in incubation business idea that immediately addresses an international
processes and the provision of high quality services to market.
businesses and innovation. This guide owes much to their The guide provides several examples of how incubators acting
existence. as networks successfully support young companies to make
We hope that you will find it a valuable tool for action. the most of the opportunities offered by the EU.

Katarína Mathernová
Françoise Le Bail
Deputy Director General
Deputy Director General
DG Regional Policy
DG Enterprise and Industry
 

The Smart Guide to Innovation-Based Incubators (IBI)

The guide was prepared by the EBN team, Mr. Giordano Dichter (Quality &

Technical Assistant Manager), assisted by Mr. Gonçalo Reis (Quality Officer)

and by Mrs. Nathalie Marchand (Communication Manager). It was supervised

by Mr. Philippe Vanrie (CEO).

Contents 
1.  To start with, a few questions… and their answers. ....................................................................... 4 
1.1  Why a Smart Guide on Innovation‐Based Incubators? ........................................................... 4 
1.2  What is innovation? ................................................................................................................. 4 
1.3  What is incubation? ................................................................................................................. 5 
1.4  What is an incubator? ............................................................................................................. 6 
1.5  What is an innovation‐based incubator (IBI)? ......................................................................... 8 
2.  Setting up an Innovation‐based incubator .................................................................................... 11 
2.1  The Mission statement and the strategic goals. ................................................................... 11 
2.2  The preconditions .................................................................................................................. 12 
2.3  Positioning an IBI ................................................................................................................... 13 
2.4  Engineering the IBI ................................................................................................................ 16 
2.5  A focus on the services of an IBI ............................................................................................ 19 
2.5.1  Services in the pre‐incubation stage ............................................................................. 19 
2.5.2  Services in the incubation stage .................................................................................... 20 
2.5.3  Services for existing SMEs ............................................................................................. 23 
2.6  Organization of an Innovation‐based incubator ................................................................... 24 
2.7  Cost and income Model ......................................................................................................... 27 
3.  Networking of an IBI – for the benefit of an entrepreneur ........................................................... 29 
4.  The impact assessment of an IBI ................................................................................................... 33 
4.1  First some questions… and their answers… .......................................................................... 33 
4.1.1  What is “monitoring”? ................................................................................................... 33 
4.1.2  What is “Benchmarking”? ............................................................................................. 33 
4.1.3  Why monitor and benchmark? ..................................................................................... 33 
4.2  Indicators ............................................................................................................................... 34 
4.3  Applying indicators to the incubation process ...................................................................... 35 
5.  To summarize… 12 tips if you are planning to set‐up an IBI ......................................................... 37 
6.  Bibliographic references ................................................................................................................ 38 
6.1  Publications ........................................................................................................................... 38 
6.2  Websites ................................................................................................................................ 38 
 

Page | 2  
 
 

Table of Figures 
 
Figure 1: the incubation process ............................................................................................................. 6 
Figure 2: IBIs, where entrepreneurship meets innovation ..................................................................... 8 
Figure 3: breakdown of project typology within the Business Innovation Centres (source EBN quality 
system) .................................................................................................................................................... 9 
Figure 4: Vision, Mission, Goals of an IBI .............................................................................................. 11 
Figure 5: the pre‐conditions for setting up an IBI ................................................................................. 13 
Figure 6: factors influencing the positioning of an IBI .......................................................................... 14 
Figure 7: Incubators within Science and Technology Parks (Source: IASP) ........................................... 15 
Figure 8: public support to the regional systems for innovation .......................................................... 15 
Figure 9: main issues concerning the set‐up of an IBI ........................................................................... 16 
Figure 10: the legal status within the EBN network (source: EBN quality system) ............................... 17 
Figure 11: target beneficiaries and end‐users of an IBI ........................................................................ 18 
Figure 12: key qualifications within the EBN network (Source: EBN Quality system) .......................... 19 
Figure 13: the pre‐incubation stage ...................................................................................................... 19 
Figure 14: the incubation stage ............................................................................................................. 20 
Figure 15: some numbers on physical incubation in Europe (source: EBN Quality system) ................. 21 
Figure 16: breakdown of access to finance services offered in Europe by the BICs (Source: EBN Quality 
system) .................................................................................................................................................. 22 
Figure 17: main services for SMEs offered by an IBI ............................................................................. 23 
Figure 18: tools to ease the incubation process ................................................................................... 23 
Figure 19: services most often provided in the UK IBIs (Source: UKBI) ................................................ 24 
Figure 20: issues to consider when planning the internal organization of an IBI ................................. 24 
Figure 21: the needed infrastructure .................................................................................................... 25 
Figure 22: the human resources ........................................................................................................... 26 
Figure 23: the size of the BICs networked by EBN (Source: EBN Quality system) ................................ 27 
Figure 24: main sources of income of an IBI ......................................................................................... 27 
Figure 25: main categories of expenses of an IBI .................................................................................. 28 
Figure 26: examples of national networks of IBIs ................................................................................. 31 
Figure 27: example of special‐purpose networks for IBIs ..................................................................... 32 
Figure 28: SMART Indicators ................................................................................................................. 35 
Figure 29: some indicators associated to the incubation process ........................................................ 36 
   

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1. To start with, a few questions… and their answers.
 

1.1 Why a Smart Guide on Innovation-Based Incubators?

 

Innovation‐based incubation is not the most recent subject in Europe per‐se. it is over a quarter of a 
century that the European Commission has triggered the phenomena through the establishment of 
policies  and  actions  aimed  at  boosting  innovation  within  Europe  as  a  method  to  support  regional 
development  practices  and  SME  competitiveness.  Indeed  it  was  over  25  year  ago  that  DG‐Regio 
launched the concept of the “European Commission Business and Innovation Centres” (EC‐BIC). This 
was  later  on  taken  on  board  by  DG  Enterprise  and  Industry  which  developed  a  quality  system  to 
manage the EC‐BIC Label. Over 150 fully certified BICs are now working in EU27 on more than 200 
sites,  networked  and  supported  by  EBN  (the  European  BIC  Network),  an  NGO  based  in  Brussels, 
created  25  years  go  at  the  initiative  of  the  EC,  as  well!    Many  other  non‐EC‐led  experiences  have 
sprung around Europe, and innovation‐based incubators are now a reality all over the world. After 
over 25 years of practices and policies lessons have been learned on the concept of innovation‐based 
incubation and more specifically on the concept of innovation‐based incubators (IBI). It is nowadays 
possible to understand what are the key elements of their success, what to take into consideration 
when  a  region,  or  a  local  territory,  is  thinking  to  resort  to  this  tool  to  strengthen  and  carry  out 
policies  for  innovation  and  SME  support,  and,  mostly,  what  to  do  and  what  not  to  do  when 
positioning, engineering and organizing an IBI. Hence, the aim of the Smart Guide is to provide the 
local stakeholders of a region including the Managing Authorities of Cohesion Policy Funds an insight 
on the scopes of IBIs and on the paths and steps needed to set up successful ones. This Smart Guide 
is addressed to them. It is composed of two parts, the first one highlighting the conditions to meet, 
the actors to gather, the services to develop, the costs to face and the targets to measure, ²to create 
successful  IBIs,  the  second  one  describing  study  cases  which  have  been  analyzed  in  Europe  and 
beyond1.  

1.2 What is innovation?

 

Probably  there  are  as  many  definitions  of  innovation  as  the  number  of  innovation‐practitioners  on 
the field, so when assessing what innovation is, it is advisable to use the widest definition possible. 
Whereas it can be stated that “To innovate is the application of something new for a specific use”. 
Whoever  will  use  the  innovation  will  therefore  perceive  an  added  value  in  its  introduction,  added 
value which may be measured in many ways, not only in financial terms.  This leads to the following 
definition of innovation: 

“Innovation is a change that creates and/or adds value, and provides a competitive advantage HERE 
and NOW” 

                                                            
1
 To view the study cases please refer to the following URL: 
http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/working/sf2000_en.htm 

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To  innovate  implies  a  very  sharp  understanding  of  the  reality,  and  a  high  degree  of  creativity. 
Understanding  how  things  work,  how  they  can  be  improved  and  what  is  actually  missing  (yet  non‐
existing). Applying creativity and imagination to create, scout and find novelties which users would 
perceive  as  having  an  added  value,  therefore  providing  a  wider,  if  not  completely  new,  market  for 
them, and therefore highlighting the existing links among innovation and entrepreneurs.  

Already  in  1934  the  Austrian  economist  Joseph  Schumpeter,  the  first  economist  to  address  the 
importance  of  innovation  within  the  economic  cycles,  considered  entrepreneurship  with  a  specific 
emphasis on innovation. In his view, still valid today, innovation deals with: 

• new products,  
• new production methods,  
• new markets, 
• new forms of organization 

Moreover  innovation  and  entrepreneurship  are  profoundly  embedded  in  their  territorial  realities, 
which in the EU27, differ enormously not only in terms of economic sectors, but also in terms of their 
history,  their  cultures,  their  traditions  and  their  political  background.  Therefore,  while  the  basic 
concepts  of  entrepreneurship,  innovation  and  incubation  and  the  associated  terminology  must  be 
commonly accepted and shared, when putting into practice actions towards the creation of new IBIs, 
the  different  realities  and  situations  must  be  taken  into  account  since  different  worlds  will  have 
different needs and therefore different answers to satisfy them. 

1.3 What is incubation?

 

Incubation  is  a  process  which  tends  to  be  activated  whenever  there  is  a  need  to  support 
entrepreneurs  in  developing  their  own  business.  The  concept  of  innovation  is  not  yet  being 
considered as innovation and entrepreneurship are two separate phenomena, albeit intertwined to a 
great  extent.  The  same  definitions  of  entrepreneur  vary  within  a  range  where  at  one  extreme  an 
entrepreneur is “anyone who is self‐employed or in business”, and at the other an entrepreneur is “a 
person who pioneers change”.  

The  process,  or  parts  of  it,  is  put  in  place  whenever  there  is  a  need  of  nurturing  would‐be 
entrepreneurs to think over and further develop the business idea and transforming it into a viable 
and sustainable activity.  

There are three stages of incubation: 

Pre‐incubation  relates  to  the  overall  activities  needed  to  support  the  potential  entrepreneur  in 
developing his business idea, business model and business plan, to boost the chances to arrive to an 
effective start‐up creation. It usually implies a first assessment of the idea, training, and direct one‐
to‐one assistance necessary to put the client in the conditions to write a fully complete business plan.  
University‐affiliated incubators are usually pre‐incubators. 

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Incubation  concerns  the  support  given  to  the  entrepreneur  from  the  start‐up  to  the  expansion 
phase. Typically this is a mid‐term process, lasting usually for the first three years of activity of the 
newly established company, which are the years in which it is safe to say whether the new venture is 
successful  and  has  a  good  chance  to  develop  into  a  fully  mature  company.  The  actions  activated 
generally  are  access  to  finance,  direct  coaching  and  mentoring  services,  as  well  as  hosting  services 
and specific training. Therefore physical incubation, although a very  important service, is a subset of 
the overall incubation process. 

Post‐incubation,  relates  to  the  activities  to  be  carried  out  when  the  company  has  reached  the 
maturity  phase,  and  therefore  is  ready  to  walk  on  its  own  feet.  It  is  the  time  when,  If  it  has  been 
physically incubated, the company will leave the incubator. Various services might still be needed by 
the  SME  for  example  to  increment  its  sales  or  improve  its  productive  processes,  such  as 
internationalization  services  or  innovation  introduction  through  scouting  and  detection  activities. 
Incubators positioned as “post incubators” sometime rename themselves as “accelerators”. 

Figure 1: the incubation process

1.4 What is an incubator?

 

An  incubator  is  a  place  where  the  incubation  activities  are  carried  out,  and  where  the  would‐be 
entrepreneurs  and  the  existing  SMEs  find  a  suitable  place,  in  terms  of  facilities  and  expertise,  to 
address their needs and develop their business ideas, and transform them into sustainable realities.   

An  incubator  may  still  be an  incubator  even  if  it  doesn’t  provide  physical  incubation  services,  and 
concentrates on virtual incubation2. 
                                                            
2
 Virtual incubation: this terminology applies to “incubators without walls” and to e‐platforms of online services 
deployed by incubators with physical premises. 

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Typologies of incubators: 

Pre‐incubators  typically  offer  the  services  related  to  the  pre‐incubation  phase  of  incubation.  They 
offer the expertise (coaching and direct advice) and the facilities (minimum a workstation) to support 
potential  entrepreneurs  in  the  development  of  their  business  ideas  and  in  the  elaboration  of  the 
business plan. 

Academic  incubators  are  based  in  universities  and  research  centres  and  provide  support  to  those 
business ideas which either are elaborated by students or are spin‐offs of R&D activities. 

General purpose incubators provide all the set of services from the pre to the post incubation phase 
and provide the support to all those who have a feasible idea notwithstanding the provenance and 
the economic sector involved. 

Sector‐specific  incubators  provide  all  the  set  of  services  from  the  pre  to  the  post  incubation  phase 
and provide the support to all those who have a feasible idea within a specific economic sector (e.g. 
environment, agro‐food, chemicals, etc.), which is the expression of the real endogenous potential of 
the territory where the incubator is located. According to the specificities of the sector, these may 
require specific infrastructure to meet the needs of the client companies. 

The Esinet Network, bringing together IBIs active in Space & Sat technologies

ESINET was launched in 2002 with the main objective to create an interactive community of start-
ups, spin-off, entrepreneurs and early stage ventures sharing common interest for innovative Space
& Sat technologies, systems and applications.

ESINET has become the platform of successful space and satellite tech transfer applications that
leads to company creation and acceleration, anchored on a limited number of flagship Innovation
and Incubation Centres: the ESA-BICs, which are located in ESA sites (Noordwijk, Frascati-Rome,
Darmstadt, Redu-Wallonia, Vila Franca-Madrid) or ESA associated sites (Oberpfaffenhofen, Toulouse,
Harwell, etc), and EBN Incubation Centres (Bordeaux, Barcelona, Liège, Stevenage, Nottingham,
Burgos, Trieste, Sofia, Luxembourg, Caen, and others).

Moreover, ESINET brings together a community of SMEs and large corporate from both the space
sector and non-space sectors, major regional stakeholders and established entrepreneurs, all
supported by ESA and EBN on their road to success.

http://www.esinet.eu/

Enterprise  hotels,  while  providing  business  services  to  the  supported  entrepreneurs,  concentrate 
their  effort  mainly  in  physical  incubation  activities  and  are  a  common  reality  in  large  metropolitan 
areas, where production and office space represent an impeding factor.  

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1.5 What is an innovation-based incubator (IBI)?
 

An  IBI  is  a  business  development  center  for  new  entrepreneurs  and  SMEs  that  intend  to  develop 
innovative ideas 
 

There is a subset where the domains of entrepreneurship and of innovation find a common ground, 
where  ideas  are  both  innovative  and  profitable,  which  can  be  translated  in  sound  businesses 
addressing specific markets. If entrepreneurship can exist without innovation, the inverse cannot be 
stated.  An  innovation  requires  entrepreneurship  to  finally  exploit  the  added  value  the  innovation 
generates.  

 In  this  case  the  entrepreneur  can  be  seen  as  the  “agent”  of  change…  the  person  who  can  create 
value from an innovative idea in a context of change and uncertainty and the market is the trigger 
for it to happen. 
 

 
Figure 2: IBIs, where entrepreneurship meets innovation 

Innovation‐based  incubators  work  in  the  intersection  between  the  sets  of  innovation  and 
entrepreneurship supporting entrepreneurs to profit from the added value of innovative ideas.  

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 Demand‐pull innovation

• originates from the intention to satisfy the needs expressed by the market
• generates incremental innovation
• usually fits into already existing markets and their evolvements

Technology‐push innovation

• originates for R&D activities and from competitive advantages provided by 
new technologies
• generates more radical innovations
• generates new markets

  

Innovation‐based  incubators  support  innovative  business  projects  which  could  be  either 
technologically‐oriented  or  non‐technologically  oriented.  Technology  therefore  is  not  the  only  unit 
on which to measure the degree of innovation of a business idea. 

 
Technological innovation ‐
 
oriented
 
Non‐technological innovation ‐ 2006
oriented  
2007
2008  
Other
 

 
Figure 3: breakdown of project typology within the Business Innovation Centres (source 
EBN quality system)   

Innovation  can  be  found  indeed  in  technology,  but  also  in  downstream  applications  (of  a  generic 
technology), in advanced and in knowledge‐intensive services, in business models, in marketing and 
customer‐led processes, in design, in standards, in organization and management,… 

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 The EC-Business and Innovation Centres (EC-BICs)
BICs are support organizations for innovative small and medium
sized businesses (SMEs) and entrepreneurs.

They are recognized through a quality certification scheme, which

enables them to obtain the EC-BIC Label (the only EC label qualifying
IBIs at European level and beyond).

The BICs are an instrument for regional development developed

initially by the European Commission DG-Regio in the mid 80s and
has subsequently been adopted in all Europe and beyond.

Their mission is to contribute to the overall economic and social

development of the regions through the implementation of support
services to entrepreneurs, helping them to transform into reality
their innovative business ideas, and the delivery of tailored services
to existing SMEs, aimed at modernizing and innovating them.

To this end Business and Innovation Centres offer a tailor-made,

integrated system of services, making sure that the overall
incubation process is being delivered, networking its services and
activities with those of the other key actors of the regional system
for innovation.

BICs can assume many forms and can organize themselves in

different ways, as long as they respect the EC-BIC Quality Mark
Criteria, which rule the granting of the EC-BIC Label.

Today there are more than 150 BICs networked by the European BIC
Network, the major network in Europe dedicated to innovation-based
incubators, covering more than 200 operational sites.

For more information http://www.ebn.eu

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2. Se
etting up
p an Inno
ovation-b
based incubator

2.1 Th
he Mission
n statemen
nt and the
e strategic goals.
 

Innovation‐based  incubators  aree  local  economic  develo opment  tools,  which  favvoring  the  co onditions 
for  the  creation 
c d  growth  of  novel  busineess  activitiess,  contributee  actively  to  the  develop
and pment  of 
the  regions  where  they  operatte.  In  this  sense  IBIs  also  have  a  mission 
m of  ““public  interrest”  and 
thereforre need to bee counted ass an actor, among otherss, which can  influence reegional development. 
An  actorr  who  targetts  a  very  specific  domaiin  of  regionaal  developm
ment  and  verry  specific  end‐users, 
ultimatee beneficiariees of its actions being th he entrepren neurs with in nnovative bu usiness ideass and the 
innovativve SMEs of tthe region. 

So  when n  defining  th

he  mission  statement 
s an
nd  the  strattegic  goals  of 
o an  IBI,  it  h
has  to  be  taaken  into 
considerration  that  the  main  issu
ue  is  to  glob
bally  refer  to
o  SMEs  and  innovative  eentrepreneurs  as  the 
direct  beneficiaries  of  the  actio
on  of  an  incubator,  and  to  define  the  quali‐q quantitative  levels  of 
support needed acco ording to thee specificitiess of the regio on they intennd to serve. 

V
Vision

••How do you dream the innovvation and entrepreneurial sysstems will be in n the mid‐term??
• How will you position the territory in the reegional and global market?

M
Mission

••supporting entrepreneurs an nd existing SMEs within the inn
novation fields
•
•Identifying, ex
xploring and developing regionnal competitiveeness
• contributing tto overall regional development and to an incclusive society

S
Strategic Goals

• Engineer and deliver services to the regionaal entrepreneurial communityy and to the pub
blic 
authorities to accomplish thee mission and to
o realize the vission
• Create innovaative and sustaiinable start‐up companies 
•
•Create high ad dded‐value and sustainable jobbs
• Stimulating loocal entrepreneeurship
• Develop innovvation in existin
ng SMEs
• Wealth creation

 
Figure 4: Vision, Mission, G
Goals of an IBI

Although h the exact d definition of the mission of an IBI depends massiively on the  characteristics of the 

territoryy  it  intends  to  serve,  itt  must  alwaays  relate  to
o  the  stimu
ulation  and  the  develop
pment  of 
innovativve businessees in all form ms.  

IBIs  therrefore  must  concentratee  on  fosteriing  the  creaation  of  new
w  innovative  enterprisess  and/or 
developiing innovatioon in existingg SMEs. 
 

Page | 11  
P
 
After this general overview, the IBI needs to go a step ahead, and take into account the specificities 
of the region, in particular: 
• identifying those economic sectors which hold a strategic position as being those with sound 
innovation potential; 
• identifying  the  network  with  which  it  will  work  to  accomplish  its  mission,  especially  if  the 
region is active in R&D.  
 

An IBI will hardly accomplish its mission if it doesn’t cooperate with the other actors in the region 
involved in local development actions. 
 

Strategic  goals  are  even  more  closely  related  to  the  specificities  of  the  regions  in  which  an  IBI 
operates  because  they  will  be  directly  linked  to  the  definition  of  the  services  and  actions  it  will 
undertake in the area it serves. They define clearly the direction that the actions of the IBI will follow, 
as well as the quali‐quantitative objectives they should reach in the mid‐term 

Given  the  mission  statement,  which  should  have  already  identified  the  areas  of  competitive 
advantage, setting up strategic goals means mainly to have a vision of the future of the region in the 
mid‐term and to quantify realistic and feasible quali‐quantitative objectives, and therefore being able 
to identify the relevant actions and services that an IBI should put in place. 

2.2 The preconditions

 

Before setting up an innovation‐based Incubator it is necessary to analyze the region and verify the 
existence of some preconditions which, if absent, would impede its success. 

• The potential for endogenous regional development – an innovation‐based incubator will work 
supporting local entrepreneurs to develop sustainable businesses in those sectors where there is 
a competitive advantage and where innovation is an essential ingredient. 
 
• The  existence  of  a  specific  local  and  global  market  demand  –  an  innovation‐based  incubator 
should  be  set  up  where  there  is  a  request,  although  maybe  not  yet  expressed,  of  incubation 
services. It might be necessary to make the demand emerge through proper communication and 
networking activities before the actual start‐up of the incubator, but a proper market research 
must  be  undertaken  in  order  to  understand  whether  there  is  a  need  for  such  a  specific 
instrument or if it is better to start with other forms of business support organizations. 
 
• A real need to cover gap(s) in the service supply chain – an innovation‐based incubator, as any 
“public‐interest” service provider should be set up when real added value will be delivered in the 
region.  This  means  that  among  all  the  other  business  service  providers  there  is  none  which  is 
tackling  innovation,  or  that,  if  there  is,  the  services  delivered  are  different,  or  are  directed  to 
entrepreneurs  in  different  sectors,  hence  the  new  incubator  will  not  be  duplicating  already 
existing efforts.   

Page | 12  
 
 P
Potential for 
eendogenous 
regional 
development

Existence o of a  Existencce of 

wide  highlyy 
territoriaal 
partnershhip
Innovation
n  qualifieed 
expertiise

b
based 
incu
ubatorss
Necessity to 
Exxistence of a 
fill gap(s) in 
market 
the service 
demand
supply chain

Figurre 5: the pre‐co
onditions for se
etting up an IBI

• Thee  existence  of  a  wide  and  active  territorial  partnership

p –  to  be  tru uly  effective
e  a  wide 
parttnership among the locaal actors musst be put in  place, mainly because of its “public  interest” 
mission,  but  alsso  because  the  field  an nd  the  scope e  of  the  activities  are  very  broad,  therefore 
t
makking  it  difficcult  for  the  IBI  alone  to  be  able  to  offer  an  hoolistic  and  coomprehensivve  set  of 
servvices. The pu ublic sector  should be in nvolved, sincce it may  prrovide those  resources n necessary 
for  the running  of the incub bator, for itss sustainabiliity and for eensuring thatt the mission n, as well 
as  the 
t vision,  of  o the  incub bator,  is  pro
operly  placed d  in  the  sho
ort  and  mid d‐term  governmental 
straategies.  The  private  secttor  should  be  involved  firstly 
f becausse  incubatorrs  are  there  to  serve 
privvate compan nies,  therefo ore the IBI an nd its servicees can be beetter tailored d if the private sector 
is in
nvolved, seco ondly becausse entrepren neurs are the e “doers” in the area, tho ose who make things 
hap ppen and can n enjoy  a greeater degreee of flexibilityy. 
 
• The  existence  of o highly‐speecialized  loccal  expertisee  –  generallyy,  supportingg  new  busin nesses  to 
startt‐up and gro ow requires h high qualified d skills, mainnly because yyou are dealling with and d shaping 
the  life  of  peop ple.  Of  courrse  some  veery  specific  expertise  will w be  outso ourced,  but  the  core 
services  needed d  to  ensure  a  smooth  incubation  process 
p need d  to  be  inteernalized.  If  they  are 
misssing they neeed to be builtt through proper trainingg activities.
 

ositioning an IBI
2.3 Po
 

Positioning an IBI deepends on many factors, from the dirrections giveen from the n national andd regional 
uthorities to
public au o the expectaations of thee local stakeh
holders, from
m the specificities of the  needs of 
the entrepreneurs to o the partnerships involvved. 

Page | 13  
P
 
 T
The regional 
aand national 
policies for 
innovation

Thee pre‐
The regional  
existing 
economic 
m(s) for 
system
environmentt 
Positionin
ng  innovation

of the IBI

Thee needs and  TThe key actors 
typ
pology of the  and the 
enttrepreneurs partnerships 
f
for innovation

 
Figu
ure 6: factors in
nfluencing the p
positioning of aan IBI 

The pre‐‐existing systems for inn novation – an innovation n‐based incubator will no ot be a dupliication of 

something already eexisting and sshould not p provide services and implement activvities which aare being 
delivered d and carried out by oth her actors alrready dealing with innovvation issuess. If a regionaal system 
for  innovation  already  exists,  it  is  the  expreession  of  the  territory’s  necessities  as  expresse ed  by  the 
entrepreeneurial com mmunity and//or as interp preted by the e local autho orities, thereefore the IBI  needs to 
fit  into  it,  and  not  completely  subvert  it.  Although 
A the  IBI  is  not  subverting  the  local  in
nnovation 
system,  it is anyway  going to pro oduce some  adjustmentss into it, and d this can creeate both advantages 
and  disaadvantages  for  the  alreeady  pre‐existing  actors  of  the  innovation  netw work.  A  staakeholder 
analysis may be neceessary in ord der to definee the position ning of the IBI so as to m minimize the negative 
impacts.. If these oveercome the p positive resu ults in any po ositioning exercise, probaably there iss no need 
for an IBBI in the regio on, but other, more apprropriate tools must be co onceived.  

The parttnership for  innovation  – a step forward, after tthe stakeholder analysiss, is to consider what 

partnersships are thee most conveenient for the accomplish hment of thee IBI’s missio on. As alread dy stated, 
an IBI will have extreeme difficultties if it inten
nds to proceeed alone, soo efficacious  agreementss must be 
put  in  place 
p with  th
hose  organizzations  whicch,  sharing  the  same  miission,  or  paart  of  it,  can
n  actively 
contribu ute to the devvelopment o of the IBI. These could be e, among othhers: 

• Chambers off Commerce and Industryy 
C
• Regional/Loccal Developmment Agenciees 
• S
Science and  Technology Parks / Tech
hnopoles 
• Municipalitiees/Urban communities 
• National/Go overnmental agencies forr SME and innovation sup
pport 
• NGOs 
• ME associatio
Industrial/SM ons 

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P
 
Furtherm
more  the  IB BI  could  be  directly  ho
osted  within  one  of  thee  aforementtioned  organizations 
(generally  Chamberrs  of  Commerce  and  Industry,  Science  an nd  Technoloogy  Parks,  Regional 
Development  Agenccies,  local  collectivities
c s  or  Industrrial  and  SM ons),  as  a  separate 
ME  associatio
“businesss unit” or deepartment. 

10.0
00% 12.00% N..A.

8.00% STTP managed in
ncubator

Independently managed 
incubator

29.00% 41.00% Incubation STP core 

acctivity
No
o incubation aactivities

Figure 7: Incub
bators within SScience and Tecchnology Parkss (Source: IASP))

The regiional and naational policiies for innovvation – as an IBI needs tto “fit” in thee regional in
nnovation 
within the national and regional straategies for in
system,  it needs to ““fit” as well w nnovation. In
nnovative 
incubatioon processess should be part of the ccurrent, or fuuture, strateggies which p politicians envisage to 
use in th
he effort to ccreate new iinnovative co ompanies, new stable jo obs and enhaanced added d‐value in 
the regioon. The polittical expresssion of the teerritory musst endorse itts activities aand acknowledge the 
IBI as an actor within
n the system, supportingg its activitiess also througgh financial eefforts.  

Public ssupport to the rregional system
ms for innovatio
on

Establishment 
of fundinng  Puushing 
opportunitties  collaaborative 
Devvelopment of 
for the end‐ clustter‐based 
Intervvening in  Direct fin
nancial  acctions to be 
Infrastructure  users of the IBI's  sectoor‐specific 
the regulatory  support tto the  im
mplemented 
development services (ee.g.  platfo
orms (poles 
sysstem IBI (subssidies) with/through 
grants, seeed  of 
the IBI
capital,  compeetitiveness 
guaranteee  and in nnovation)
funds)

Figure 8: public supportt to the regiona
al systems for innovation

Page | 15  
P
 
The  reggional  econo omic  environ nment  –  IBIs  should  cooncentrate  on  developing  the  end dogenous 
potentiaal  of  the  reggion  in  orderr  to  create  companies 
c with 
w higher  chances 
c of  ssuccess.  So  the 
t main 
issue is w
whether thee IBI should  be a  generaal‐purpose or a sector‐baased incubattor, basing tthe latter 
choice oon the econo omic sectors  in which cleearly the region holds competitive ad dvantages an nd where 
innovativve enterprises could be  competitive in a globalizzed world. Furthermore  it is fundam mental for 
the IBI to
o be close to o the entreprreneurial com mmunity andd fully accesssible.  

The typo ology of enttrepreneurs  and their neeeds – last, bbut not least, the aim of an IBI is to o support 

the  entrrepreneurial  community  of  a  regionn.  Therefore  the  intrinsicc  characterisstics  of  the  potential 
entrepreeneurs as weell as of the eexisting SMEEs need to bee taken into cconsideratio on so not to ffall in the 
error  off  delivering  non‐neededd  services  and  impleme enting  non‐eefficacious  aactions  to  re each  the 
mission and wasting  the available scarce reso ources. 

2.4 Engineering
g the IBI
 

Taken  in
nto  considerration  the  afforemention
ned  factors,  the  proper  positioning  of  the  IBI  should  be 
identified, and thereefore the various aspectss of its develo
opment musst be engineeered. 

Typology of IBI

Action
ns to be 
Legal sstatus
implem
mented

Factors
influencing 
the 
Services to be  positioning Physical 
delivered location 

Target 
P
Partnership 
beneficiariees 
aagreements
and end‐users

 
Figu
ure 9: main issu
ues concerning the set‐up of aan IBI

Typology of the IBI –– the strateggic element  is that the in ncubator mu ust operate w within the in nnovation 

domain. Deciding wh hat typologyy of incubator is hence fu undamental aas long as the innovation n concept 
ominating  one. 
is  the  do o As  seen
n  above  inno
ovation‐base ed  incubatorrs  can  be  shaped  in  many  forms 
(academ mic,  general‐p
purpose,  secctor‐based,  etc.). 
e The  in
nfluencing  faactors  shouldd  clearly  sup
pport  the 
identification of the best to use. 

Page | 16  
P
 
Legal status – an IBI could take the form of a private body, a public body, a public‐equivalent body, 
or a mix public‐private organization. It could be incorporated as an equity‐based company or not, but 
is  generally  operating  on  a  not‐for‐profit  mode.  The  main  factors  influencing  the  decision  are  the 
activated  partnership  and  the  concrete  involvement  of  the  private  and  the  public  sectors.  Another 
concern is whether the innovation‐based incubator should be placed within an existing organization 
(in this case it becomes a new department or unit of a bigger hosting body), or if a new organization 
must be created. 

Public body
14% 12%

Public equivalent 
body
Private body
35% 39%
Mix public ‐ Private

 
Figure 10: the legal status within the EBN network (source: EBN quality system)

Physical  location  –  the  main  question  to  respond  to  is  where  is  it  most  convenient  to  install  the 
innovative enterprise development unit, which will activate the incubation process. The main factors 
influencing the decision should be: 

• The  regional  economic  context  –  if  regional  economic  sectors  with  competitive  advantages 
are  also  physically  located  in  a  specific  area,  the  incubation  services  should  be  placed  near 
the area (e.g. an industrial district or a specific cluster). On the other extreme there might be 
the  need  to  establish  more  than  one  center  in  the  territory  to  ensure  the  appropriate 
proximity to the entrepreneurial community. 
 
• The needs of the entrepreneurs – specific needs may call for specific organization within the 
local environment. 
 
• The  pre‐existing  system  for  innovation  and  the  local  partnership  –  these  factors  should  be 
considered since there is the need to not duplicate already existing services and to use the 
resources that the partnership can activate in favor of the IBI. 

Partnership agreements ‐ these should be prepared and signed with all the local actors with which 
the IBI will interact in the delivery of the incubation process, making sure that it is clear who is doing 
what,  and  how  this  is  undertaken.  This  will  vary  according  to  the  activated  partnership  for 
innovation. It may be the case that specific partners can act as decentralized front offices of the IBI, 
or that they can specialize on specific high quality services (e.g. internationalization services can be 
offered  by  the  chambers  of  commerce  to  the  entrepreneurs  and  the  client  companies  of  an  IBI 
through the formal acceptance of a special agreement). 

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Target  beneficiaries
b s  and  end‐ussers  –  who  is  mainly  to  benefit  from  the  action
ns  of  an  IBI  must  be 
clearly id
dentified. Th he specificitiees of the reggional economic and sociial context w will help to cllarify this 
he  first  distiinction  to  bee  made  is  among  the  potential 
point.  Th p neww  entreprenneurs  of  the  territory 
and/or tthe existing SSMEs of the  region, since this decisio on could heaavily influencce the set off services 
to be deployed. Then n further distinction can be made acccording to:

• The  economic  environ nment  (leading  sectors  of  the  locaal  economyy),  and  its  industrial 
i
characteristtics. 
 
• The social eenvironmentt (the presen nce of vulneerable groups who may  need specific actions 
to be includded through entrepreneurship). Som me incubatorrs have posittioned themselves as 
specialists in women in ncubation, arrtists’ incubaations, social inclusion in ncubation, immmigrant 
incubationss, etc.  
 
• The  origin  of  the  would‐be  entrepreneur  (e.g.  from  a  univversity  or  a  R&D  institu
ution,  the 
academic  world 
w more  in  general,  or  spontane
eously‐driven n  entrepreneurs  with  in nnovative 
ideas  and  the  will  too  make  theem  profitable),  or  even n  coming  o out  of  induustries  in 
reconversioon/restructurration. 

Furthermmore, other  end‐users o of the actions of an IBI aare Local  and d regional  administrations which 

need  support  in  ren
ndering  conccrete  their  development
d t  strategies  by 
b pushing  iinnovative  actions  as 
well as tthe knowledgge‐based secctor, such ass universitiess which can  better chann nel the oppo
ortunities 
for studeents and reseearchers. 

T
Target ben
neficiariess and end
d‐users off an IBI's actions and servicces

Neew entrep
preneurs SMEs Pub
blic sectorr

The overrall existing com
mmunity of 
The overall  activee population  S
SMEs, defined a as:
with  an entrepreneeurial  spirit, or  
those defined by: ‐ innovattive (already ussing  Locaal and regional 
innovatioon but needingg support  administrrations which need 
‐ the economic conttext for various purposes (i.e e.  support in rendering conccrete 
‐ the social context commerccialization or  their develo
opment strateggies by 
‐ the origin internationalization) pushing innovative actio ons
novative (for the 
‐ non‐inn
introduction of innovations)
 
Figurre 11: target be
eneficiaries and
d end‐users of aan IBI

Services to be deliveered and keyy qualificatio
ons – the deffinition of th
he services, aand therefore
e the key 
qualificaations an IBI must hold, d
depends on tthe needs off the entreprreneurial com mmunity, onn the pre‐
existing  innovation ssystem and oon the activaated partnerrship. As alreeady stated  the services must be 
expression of the real territorial needs and  need to fit in
nto the inno ovation support system.  Partners, 

Page | 18  
P
 
on the o
other hand,  may have kn nowledge, competencies and resources that  could enable  the IBI to 
t
concentrrate on otheer specific keyy qualificatio
ons which ne
eed to be devveloped with
hin the regio
on.  

Key qua
alifications
s - Area off expertise
e 2008

R&D / University spiin-off / High

h-tech SME creation & su
upport 62%

Internattional cooperration / SME

E internationalization 58%

Legal ad
dvice to enterprise creatiion / comme
ercial contrac
cts / Intellec
ctual Properrty Rights 53%
(IPR)
ancing / Seed capital and
SME fina d venture capital / Grow
wth financing
g 41%

Figurre 12: key qualifications withiin the EBN netw
work (Source: EEBN Quality sysstem)

Actions to be implem mented – these mainly rrefer to proggrams and prrojects designed and/or m managed 

by the IBBI to supporrt the territo ory in achievving the strattegic goals itt has endowwed itself witth. These 
can  be  implemente
i d  for  the  lo
ocal  administtrations  and
d  generally  have 
h the  foccus  of  impro
oving  the 
environmment in whicch innovation n and entreppreneurship ggrow and nu urture.  

2.5 A focus on the servic

ces of an IBI

2.5.1 Services in the pre-incubation sttage

Pre‐incubation  goes  from  the  definition 

d of  the  innovattive  idea  to  the  elaboraation  of  the  Business 
Plan.  It  is  typically  an 
a engineereed  process  which 
w starts  from  a  firstt  appointment  with  the  business 
developm ment staff o of the IBI wheere the idea  is analyzed  and initially  assessed, an nd a very firsst filter is 
applied.  

training
•d
defining the 
•on managerial  b
business idea • completion of 
•initally aassess the  issues •d
defining the  Innoovation  the BP withh the 
valildity of the  •on more  b
business model asseessment financial 
idea specialized ttopics  forecasts
• through internal 
(i.e. IP rightss, 
compeetencies Businesss Plan
legal and  Orientation
first  administration) • through an 
nal 
extern
appo ointment comm mittee

 
Figure 13: the pre‐incuba
ation stage

Subsequ n space, typiccally a worksstation with the main 
uently the inccubator coulld offer a pree‐incubation
facilities (printing, in
nternet conn
nectivity, etc.), and should offer a series of appoointments to  help the 

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P
 
entrepreeneur  in  bettter  definingg  their  business  idea  up  to  the  full  elaboration 
e of  the  busin
ness  plan 
coveringg all the aspeects needed tto understan nd the full feasibility of th he project id
dea. 

During the process aat a certain p point, the IB BI should asssess the degrree of innovation of the  business 

idea.  It  is  advisable  to  managee  this  task  th
hrough  a  co ommittee  off  external  exxperts  in  thee  related 
economic sector, altthough somee IBIs prefer  to internalizze this function. If the id dea results in
nnovative 
then  furrther  supporrt  should  be  provided,  iff  it  doesn’t  the 
t IBI  will  revert 
r the  idea  to  other  business 
support organization ns not exclussively devoteed to innovattion.  

There may be the neeed to underrtake trainingg activities, m
mainly on maanagerial top
pics, since th
he would‐
be entreepreneurs do
o not always have a businness educatio on background. 

2.5.2 Services in the incuba

ation stage

The incu
ubation stagee goes from  the start‐up p creation, thhrough the eexpansion ph hase, up to tthe initial 
maturityy of the comp delicate phasse in which tthe entrepreeneur will undertake the activities 
pany. It is a d
needed  to realize th
he business p plan, and thee services deelivered by aan IBI will diiffer accordin
ng to the 
phase in which the nnew company is positioneed within the e terms idenntified by thee business plan itself. 

• Access to ffinance Early‐staage
• Legal and 
administrattive support • Definition of the exit 
• Physical in
ncubation strategy
• Intellectuaal Property  • Fun
nd raising 
rights • Mentoring and coacching
• Nettworking
•Techhnology transfer Exp
pansion
SStart‐up 
C
Creation

 
Figure 1
14: the incubatiion stage

The  starrt‐up  creatio

on  phase,  reefers  to  the  period  when
n  the  entrep
preneurs  is  legally  and  physically 
p
creating  the new inn novative com mpany. Vario ous services  can be delivvered to the entrepreneur, these 
depending on the ch haracteristicss of the comp pany and of the territoryy where it will be operating. 

IBIs are ffrequently assked to provvide, among others, the ffollowing serrvices: 

Access tto finance –  as it is a verry much requ uested service, as it usually represen nts a critical  factor in 

many  reegions,  the  IBI  must  devvelop  adequaate  services  for  the  entrepreneurs  tto  access  eaarly‐stage 
funding  opportunitiees, for example supportiing the access to seed‐capital funds,, favoring th he proper 
networkking  with  buusiness  angels,  or  the  acccess  to  graant  schemess  which  coulld  be  presennt  at  the 
regional and nationaal levels. 

Legal annd administrrative suppo ort – it referss to the supp
port needed  to go througgh the admin nistrative 
steps  to
o  legally  form  the  company.  In  this  sphere,  the  IBI,  but  also  any  non  innovatio
on‐based 

Page | 20  
P
 
incubator,  as  well  as  any  business  support  organization,  could  propose  the  public  authorities  to 
intervene in the governance sphere, simplifying the processes which in some locations could be quite 
cumbersome.  

Physical incubation – physically hosting the new companies is usually regarded as one of the most 
important service an IBI can provide, although it must be stressed how this is not coinciding with the 
overall incubation process, but it is rather associated to the level of a service, albeit usually perceived 
as having a high added‐value. Physical incubation is the provision of fully equipped office spaces and 
production spaces with the provision of other services, facilities and utilities, which are provided to 
the  hosted  companies  who  share  them,  thereby  cutting  the  associated  costs  (i.e.  secretarial  costs, 
meeting rooms, printing devices, etc.). 

Physical incubation activities

Percentage of BICs offering physical incubation services 82%

Average square meters available for incubation activities 3159,02

Average incubator space occupancy rate

77,67

Average incubation time (years)

3,06

Figure 15: some numbers on physical incubation in Europe (source: EBN Quality system)

Intellectual Property rights – particularly fundamental in innovation‐based incubators, since it mainly 
applies  for  the  patenting  of  innovative  products  and  services,  the  support  on  IP  issues  is  also 
necessary  for  non  innovative  companies,  if  they  intend  to  enter  an  existing  market  with  products 
which may be already covered by patents.   

Technology transfer – together with the intellectual property rights service, technology transfer falls 
in  the  sphere  of  the  services  for  innovation,  when  specific  new  technologies  need  enter  in  the 
productive processes of start‐ups and of existing SMEs as well. 

The early‐stage phase starts once the company has been established and makes the first attempts to 
enter the market, and ends when the company has reached maturity and is ready to walk on its own 
feet. 

In this phase IBIs are frequently asked to provide, among others, the following services: 

Access  to  funding  –  the  need  for  investments  might  not  be  satisfied  with  early‐stage  funding,  and 
other opportunities must be provided to the entrepreneurs, such as facilitating the encounters with 
venture capitalists, through investment readiness services and mentoring. 

Page | 21  
 
 Supply of financing from own resources 
Contacts with informal investors/Business Angels 
Entry to venture capital after the seed phase 
Entry to seed capital providers 
Entry to normal bank loans 

0.00% 25.00% 50.00% 75.00% 100.00%

 
Figure 16: breakdown of access to finance services offered in Europe by the BICs (Source: EBN Quality system)

Mentoring and coaching – a very fundamental service which should constantly be delivered by the 
IBI. A business expert should always be present in the IBI and available for answering to the matters 
daily  brought  forward  by  the  assisted  companies.  It  might  be  a  good  idea  to  enforce  monthly 
meetings to assess the improvements of the SME’s in their path towards maturity. 

Networking  and  clustering–  the  companies  can  benefit  immensely  from  networking  opportunities 
that  can  come  from,  for  example,  enacting  commercialization  services  and  business  to  business 
meetings, as well as from the support deriving in facilitating the entrance to the targeted markets. 
Providing  access  to  clusters,  or  even  animating/hosting  clusters,  is  becoming  a  new  profession  for 
IBIs. 

The assisted company will reach the expansion phase when it is deemed to be able to stand on its 
own  feet  and  has  reached  a  point  where  it  has  gained  enough  strength  to  exit  the  incubation 
process. To support the successful cases, an IBI should have in place exit strategies support services 
to ease the separation from the IBI and the full integration within the markets. 

From now on the company can benefit from the services dedicated by an IBI to the existing SMEs of 
the region. 
 

Page | 22  
 
2.5.3 Services fo
or existing SMEs
S

It might be the role o
of an IBI, and
d this sometimes can be preponderaant, to suppo
ort the region
nal tissue 
of SMEs through servvices meant to increase within them the degree of innovation.  

S
SME diagnostic
cs
••innovation gapps
•
•innovative stre
engths

S
SME Training
••IP Rights
•
•technology tra
ansfer
•
•etc.

S
Specific consult
tancies
• marketing
• internationalization
• innovative pro
ocesses
•
•etc.

I
Including SMEs  in specific projjects 
••clustering
•
•internationaliz
zation
•
•enterprise tak
ke over
•
•technology traansfer
 
Figu
ure 17: main se
ervices for SMEEs offered by an
n IBI

The servvices provideed by an IBI  should be fo
ormalized ass much as po ossible and ssupported by various 
tools thaat the IBI sho
ould design aand/or adoptt through the
e proper tran
nsfer of bestt practices.  

T
Tools that can s
support the IBI in delivering th
he services morre efficiently

• first contact ssheet
• business plan template
• template for rrisk analysis
• software for bbudget forecastting
• contracts to regulate the serrvice delivery (tto SMEs and entrepreneurs)
• template for aanalyzing innovvation weaknessses
• tools for assessing the entrepreneurial capaacities
• databases of ffinancial tools
• databases of private consultants and other BSOs (indicatin ng their specializations)
• databases of resarch and tecchnology centrees
 
Figure 18: tools to ease the inccubation proce
ess

Page | 23  
P
 
 100.00
0%
90.00
0%
80.00
0%
70.00
0%
60.00
0%
50.00
0%
40.00
0%
30.00
0%
20.00
0%
10.00
0%
0.00
0%
General ad
dvise Specialist   Help finding  Mentoring Training,  Marketing and  Maanagement  Acces to R&D
advise grow‐on spacee seminars and  sales t
training
workshops
 
Figure 19: se
ervices most offten provided in
n the UK IBIs (SSource: UKBI)

2.6 Organizatio
O on of an In
nnovation--based incubator

When  planning 
p thee  internal  orrganization  of  an  innovvation‐based d  incubator,  there  are  mainly  5 
fundameental  issues  which  need d  to  be  takeen  into  conssideration,  which 
w are  ussually  intertw
wined  as 
every on
ne of them w will contribute in shaping all the otherrs. 

Regional 
ssynergies

Budget The Boaard of 
Directtors

Orrganization

Human n  Premises and 
resourcees infrastruccture

Braanding and 
visibility

 
Figgure 20: issues to consider wh
hen planning th
he internal orgaanization of an
n IBI

Page | 24  
P
 
Regionaal  synergies  –  as  these  will 
w have  beeen  defined  during  the  “positioning”
“ ”  exercise  of  the  IBI, 
when deetailing the in
nternal organization of aan IBI, these need to be ttaken into co onsideration n because 
probablyy  some  services  to  entreepreneurs  and  SMEs  have  already  been 
b engineered  and  de eveloped. 
Thereforre, instead o
of providing  them directtly, the IBI shhould develo op sign‐posting services,, through 
which  end‐users  aree  directed  to  the  organ
nization  whicch  is  alreadyy  providing  it.  This  will  have  an 
influencee on the hum
man resourcees, the budget, the prem mises and thee action plan.  

Board  of  – the  board  of  directorss  will  nominaate  the  CEO  and  is  the  actual  body  that  will 
of directors  – 
decide  upon 
u the  strategic  goaals  of  the  IBI. 
I The  me embers  of  the 
t Board  sshould  there efore  be 
represenntatives  of  the  local  systtem  for  inno
ovation,  ensu
uring  that  co
oordination  takes  place  and  that 
the direcctor’s decisioons are compliant not on nly with the  mandate off the IBI, but  also with th he overall 
scopes oof the regional system for innovation as whole. 

Branding g  and  visibiility  –  the  IB

BI  must  havve  a  clear  visibility  in  th
he  territory.  Theoreticallly  all  the 
potentiaal innovative entrepreneeurs and the  SMEs must  clearly know w where thee IBI is locatted, what 
services it provides, and what is the role within the regio onal system ffor innovatio on. Furthermmore they 
should bbe able to fu ully recognize it as an innovation agent for the eentrepreneu urial community. This 
be done through the deveelopment off the brandin
should b ng of the IBI aand of a proper commun nicational 
and prommotional cam mpaign.   

Premisess  –  these  sh
hould  be  adequate  to  the  identified
d  services  an
nd  to  their  efficient  dellivery.  Of 
course this factor is not only influenced by th he overall poositioning of the IBI, but also on the n nature of 
the catch
hment area and of the taarget beneficciaries of the e actions to bbe implemen nted and the e services 
to be delivered. 

Pre‐in
ncubation  Post incubation 
P Coaching an
nd 
Incubation seervices Trainingg Services
seervices services mentoring servvices
•Room fo or pre‐ • Incubation sp pace • Co
onference rooms •Fully‐equ
uipped  • Office space
incubattion • Secretarial sppace /  • Reesearch centres training rooms • Meeting room ms
•Workstaations reception •Labboratories • Connectivitiy
•Connectivity • Meeting room ms
•Office faacilities • Coffee corner
• Conference rrooms
•Laboratories
• Office facilities
 
Figure 21: the needed inffrastructure

Human rresources – iinnovation‐b based incubaators should rely on a higgh specialized
d and qualifiied team. 
In termss of dimensio on it needs tto be appropriate to thee typology o n needs to deliver, to 
of services in
the actio
ons and projjects it will im mplement and of course e to the qualitative and q quantitative  levels of 
target beeneficiaries iit will addresss.  

Page | 25  
P
 
… from tthe BIC Quality Mark Critteria… 
 
“Busineess and Innovation Centrres are manaaged professionally and aautonomously, have a de edicated 
team o opriately quaalified, experrienced and iinvolved in the core 
of at least thrree full time staff ‐ appro
activityy of the businness supportt as e.g. business advisorrs – of which one must be the managger/CEO 
w
with overall rresponsibilityy for the BIC.” 
The Euuropean BIC Network

Innovation‐based inccubators need to be flexxible enough h, although tthere is the  necessity (aas well as 

the  useffulness)  to  in
nternalize  th
hose  key  quaalifications  which 
w generate  the  added‐value  in  the  local 
system ffor innovatio on and that aare at the baasis of the co ore activities the IBI will u
undertake and of the 
core servvices it will d
deliver. 

EExternal taalent 
Managemen
nt Inteernal experts Other staff
pool
Autonoomous with respect  to 
Focused on the corre  High qualified expeerts used 
oth
her organizations  Secretarial ssupport
activities for specific tasks
(esp
pecially if the IBI is 
hostted within another 
organization) Add value to thee core 
Specific to the 
activities through rrelevant  Administrration
eentrepreneurial neeeds
specializations

Full‐time job
Full / Part Time (bu
ut 
Externalized competencies Comunication
internalized)

Figure 22: the human rresources

An  IBI  needs 

n a  dynaamic  leader.  Ideally  sommeone  who  has  worked  in  the  privaate  sector  within 
w the 
region, w who knows ttherefore how w the entrep preneurial co
ommunity is embedded iin the overalll system, 
has an eextensive kno owledge of tthe needs exxpressed by  the community and hass a vision on  how the 
innovation domain ccan support tthe strengthening of the e SMEs in thee region. Management of an IBI is 
me  job  and  it 
a  full‐tim i needs  to  be  a  fully  au
utonomous  position,  witth  full  control  over  the  available 
resourcees.  

The choiice of what ffunctions to  internalize aand thereforre what will  be the specific key qualifications 

BI, factor which affects th
of the IB he selection  of the staff, depends on n the positioning of the IBI within 
the regio
onal system for innovatio on. The stafff needs to bee internalized
d (preferablyy on a full‐tim
me basis) 
and will  manage thee core activitties of the IB
BI, leaving too external experts, or too other organizations 
within th
he regional ssystem for innnovation, the service se egments wh hich on one sside are not  the core 
services of the IBI, an
nd on the other require sspecialized kknowledge.

Finally  a 
a fully  operaating  IBI  will  need  secrretarial  services  which  can  be  sharred  with  the
e  hosted 
companies  (if  any)  and  an  adm ministration  staff,  being  an  indepen ndent  organization  with h  its  own 
budget aand cost center. 

Page | 26  
P
 
 30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
3 ‐ 6 7 ‐ 9 10 ‐ 14
1 15
5 ‐ 25 > 25
 
Figgure 23: the size of the BICs ne
etworked by EB
BN (Source: EB
BN Quality systeem)

Budget –– the budgett necessary ffor operatingg and IBI musst be: 

• SSufficient to ensure the p
proper delivery of services and actions 
• S
Secure enou ugh to allow tthe IBI’s susttainability in the mid‐term (at least 3
3 years) 
• Independentt, managed tthrough an o own profit an nd loss accou
unt 

2.7 Cost and in

ncome Mod
del
 

The  sources  of  incoome  of  an  IBI 

I vary  according  to  th he  different  legal  status  and  naturre  of  the 
organizaation.  An  IBI  organized  as 
a a  public  body 
b will  recceive  mainly  (if  not  onlyy)  public  funds,  while 
these  may 
m be  stron ngly  reducedd  if  organizeed  as  a  privaate  body  (w
which  will  haave  differentt  income 
models  according  to  t the  “pro ofit  or  not‐‐for‐profit”  statutory  models). 
m Nootwithstandin ng  these 
extremeely  important  differences  when  asseessing  the  IB BI’s  income  models  on  aa  case  to  caase  basis, 
generallyy the sources of income are those reepresented in n figure 24.

Public fundiing Privaate funding

N
National and reggional public bo odies which  Incomee from client SM
MEs and 
fund the core acttivities of the IB
BI (subsidies) Entrepreneurs

Funding coming from prograams and  Income from  housing and
d incubator 
projects implem
mented by the IBI for the  services
pub
blic authorities
Other privvate income (e.gg. venture 
European Regiional Developm
ment Fund  capitalists in
nterested in susstaining the 
(ERDF) / Regional Policy e
entrepreneurs) )
Private sponsorship (e.g. largge companies 
interested in delegating to
o the IBI the 
Income from EU projects detection of in
nnovation for th
heir processes 
and products)

 
Figure 24: maiin sources of in
ncome of an IBII

Page | 27  
P
 
The balaance betweeen public and d private fun nding may vvery well varry according  to the nature of the 
IBI. Mostly importan nt is to conceentrate the initial effortss in securing  that the corre activities o
of the IBI 
perly  funded
are  prop d,  therefore  fund‐raisingg  activities  need  to  be  concentrated
d  more  on  thhe  public 
sphere iff the IBI is aa public, or aa public equiivalent bodyy, while privaate channelss should be p preferred 
otherwisse.  Of  coursse  many  IBIss  have  developed  a  mixx  between  the  two  optiions  and  are e  able  to 
receive ffinancial support from bo oth public annd private so ources. 

On  the  expendituree  front,  figure  25  reporrts  the  main

n  cost  categgories  incurrred  by  an  IB
BI  in  the 
deploymment of the activities. 

G
General cate
egories of expenses of an
n IBI

• Payroll
• Consultantts and externnal experts
• Overheadss
• Costs of inccubator build
dings
• financial co
osts
• Subsidies to entrepreneurs
 
Figure 25: main categories of e
expenses of an IBI

Other tyypologies of ccosts may occcur, especiaally if the IBI strongly dep pends on pro oject manage ement as 

the  mosst  relevant  source 
s of  inccome.  Anywway  experience  shows  th hat  an  incom
me  model  de epending 
heavily  on 
o projects  is  not  a  susstainable  on
ne,  renderingg  the  IBI  deependent  on n  the  various  project 
cycles. Itt is convenieent and suggeested to makke sure that the resourcees needed to o implementt the core 
activitiess are funded d through more stable ch hannels, while using pro oject fundingg to realize aactions in 
support of the core sservices and of the innovvation and en ntrepreneurial governan nce of the reggion. 

Page | 28  
P
 
3. Networking of an IBI – for the benefit of an entrepreneur
 

The word “network” is defined as “a large system of many similar parts connected together to allow 
movement or communication between or along the parts or between the parts and a control centre” 

In  the  case  of  an  IBI  it  is  possible  to  define  two  main  networking  domains,  the  first  one  being  the 
region,  where  the  main  scope  is  to  assure  that  the  regional  system  for  innovation,  backed  by  the 
regional innovation strategies, recognizes the function and the value from the IBI. The second one is 
the over‐regional networking, where an IBI can find grounds to network and benchmark with its own 
kind, other IBIs present at national and/or international level, in other regions of the country or of 
the world. 

While it has been already mentioned why regional networking is fundamental for the IBI once it has 
been  positioned,  why  should  it  network  at  an  over‐regional  level?  There  are  many  answers,  but 
experience has shown that the following are the most frequent: 

• Networking  enables  to  benchmark  yourself  with  your  peers,  catch  inspiration,  and  take 
appropriate measures for continuous improvement. 

• Networking  provides  chances  to  meet  other  practitioners  and  develop  common  ideas  that 
will benefit the regional system for innovation and the end‐users of the IBI. 

• Networking provides chances to promote the innovations at an international level, which can 
lead  to  commercialization  and  internationalization  opportunities  for  the  entrepreneurs 
supported and the assisted SMEs. 

• Some innovative companies are “born global” and can access international markets from the 
onset.  Networking  projects  like  the  “Euroffice‐Network”  allow  young  companies  to  explore 
international  markets  at  very  low  costs,  supporting  them  to  take  roots  in  many  European 
markets at a time (e.g. soft landing, business boosting). 

All  the  aforementioned  reasons  will  better  support  the  IBI  in  promoting  itself  and  simultaneously 
increase its sustainability over time.  

Networking is essential at all levels, international and national, and many networks exist, some being 
dedicated solely to IBIs for more general purposes, while others try to respond to specific niches of 
the IBI’s incubation processes and services.  

Page | 29  
 
 T
The Europe
ean Businesss and Inno
ovation Centre Netwo
ork
Abbout EBN 
EBN is now the lead ding non‐governm mental pan‐Europ pean network briinging together 2 200+ Business & Innovation Centre es (BICs), 
and similar organisaations such as inccubators, innovattion and entrepre eneurship centres across the enlarged Europe. 
The network is therrefore an umbrella organisation bringing together over 200 BICs fro om all around Europe and beyond d. It 
proovides help and ssupport to these BICs by acting as an interface with h other organisattions including the European Commission 
(which officially reccognises EBN), byy providing experttise in numerous areas including ffunding and by sttimulating the sharing of 
best practices. 
EBN follows closelyy the European Un nion Enlargemen nt and Neighbourhood Policies and d is developing ‘hhub and spoke’ ne etworking 
con nnections with th he rest of the world. 
 
Hisstory 
198 84 1st EC‐Business Innovation Cen ntre (B.I.C.) open
ned in Liège, Belgium 
European Business & Innovation Cen ntre Network (EB BN) officially established by the ECC and industry leaaders such as Brittish Steel 
(industry), Cockerilll‐Sambre, Natwest, IRI Group, Gén nérale de Belgiqu ue, Fiat, Control D
Data Corp., EVCA,, Philips, Barclayss etc.  The 
firsst chairman of EBBN was Viscount EEtienne Davignon n, while Romano Prodi, Lord Carr and Alain Minc w were other influen ntial 
Board members. 
1991 First B.I.C.s ouutside the EU opeened in the Czech h & Slovak Repub blics 
1999 B.I.C.s integraated into mainstreeam EC Structuraal Funds 
200 02 The European n Commission officially granted EB BN the exclusive licence of the EC B.I.C. trademark 
Inccreased recognition of the networrk by EC‐DG Enterprise & DG Rese earch & European n Space Agency (EESA). Launch of th he 
European Space Inccubators Networkk (ESINET) as an eexperimental the ematic platform fo or the transfer off knowledge and 
tecchnologies in the field of space. 
200 04 BICs acceleratte cooperation w with the corporatee sector (BT, Proccter & Gamble, Gaaz de France, HP,, BASF, …) 
200 07 ESA invited EB BN, the Europeann Business & Inno ovation Centre Ne etwork, to integraate ESINET as a structural thematic 
com mponent of the EEBN Network and d to further profeessionalize and de eploy its operatio
ons. 
200 08 Over 230 mem mbers in EBN including 155 BICs and 75 associate m members in the 2 27 E.U. Member sstates and in 11 o other 
cou untries (Central aand Eastern Europe,  North Africa and the Middle EEast, Canada, USA A, China,…).   
Esttablishment of seectorial networks of BICs in maritime, agro‐food, ‘ccleantech’ and ICTT sectors as well as space. 
200 09 EBN celebratees 25 years as a reeference point inn Europe on innovvation, spin‐offs, incubation, entreepreneurship, SM MEs, and 
reggional economic d development 
 
The EC‐BIC Label 
In JJanuary 2002, EB BN was awarded aa trademark licen nsing contract froom the European Commission, witth DG Enterprise and 
Inddustry. This contrract permits EBN to manage the licence of the BIC European tradem mark. EBN has thee mandate to graant, renew 
and withdraw thesee licenses on beh half of the Europeean Commission.
EBN implements a ccertification and quality system en nabling the development of a network of excellence through the in ntegration 
of a quality approacch. The BICs that have been grantted the BIC tradem mark commit theemselves to respeect their obligatio ons within 
thee quality process of the network. 
EBN, through an en ngineered quality system assures tthat EC‐BICs, the full members of EBN, respect thee BIC Quality Mark Criteria, 
wh hich refer to: 
• Global Mission 
• Organization 
• Services to En
ntrepreneurs, Start‐ups and SMEs
• Performance 
• Quality 
EBN, through the Q Quality System: 
• Ensures the reespect of the EC‐BIC Criteria and ttherefore quality services through hout the entire neetwork 
• Collects annuaally data from thee BICs from which it produces its annual BIC Obserrvatory 
• Elaborates, uppon request, benchmarking action ns 
• Provides moree accurate partneering and networrking actions 

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P
 
 Examples o
of National N
Networks of IBIs

UKBI ‐‐ UK Business Inccubation ANCESS ‐ Asociación Naccional  R

RETIS
htttp://www.ukbi.cco.uk d
de CEEI Españoles s
http://w
www.retis‐
http:://www.ances.co
om/ innovvation.fr/

ADT ‐ Asso
ociation of Germ
man Technology  NBIA ‐ National Business  PBICA ‐ Polish
h Business 
Incub
bator Association
n Innovation Centres Association
and Bussiness and Incuba
ation Centres
http://www.nbia.orgg http://www.so
ooipp.org.pl/
htttp://www.adt‐on
nline.de

BIC Italia‐net ABICs ‐ Asso

ociation of Portugguese  Finnish Science Park Association
n
Business annd Innovation Centres http://ww
ww.tekel.fi/
http:://www.bic‐italiaa.net
http:///www.bics.pt/

Hungarian Association for Innovation Association o
of Wallonian BICss
http://www.innovacio.hu/en
n_index.html http://www..ceeiwallons.be//

 
Figgure 26: examp
ples of national networks of IBIs 

Page | 31  
P
 
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WĂŐĞͮϯϮ
4. Th
he impact assess
sment of an IBI
 

4.1 Some questions… and

d their ans
swers…
 

4.1.1 What
W is “m
monitoring”?
?

Monitoring is the reegular observvation and rrecording of  activities taking place in n an IBI as w well as of 

ults  obtained
the  resu d.  It  is  consttituted  of  an
n  intermittennt  series  of  observation
ns  in  time,  useful 
u for 
understaanding  the  extent 
e to  which 
w an  objjective  is  meet  and/or  thhe  extent  of  compliancce  with  a 
standardd or degree  of deviation from an expected norm m.  To be useeful to all exxtent the obsservation 
must be systematic aand undertaken through a well‐defin ned process.

4.1.2 What
W is “Be
enchmarkin
ng”?

Benchmarking  is  thee  process  of 

o comparingg  the  qualityy,  the  perfo
ormance  and d  the  efficie
ency  of  a 
process or m
specific p method to an nother that iss widely conssidered to bee a standard or best pracctice. 

4.1.3 Why
W monitor and benchmark?

An  IBI  will 

w often  acct  as  a  catalyst  for  the  production  and  introdu uction  of  higgh  quality  in
nnovative 
productss,  processess  and  services  in  a  com mmunity.  Therefore,  it  is  importantt  to  assess  just  j how 
der  businesss  world  and  how  the  in
significant  its  role  iss  in  the  wid ncubator  meeets  the  nee eds  of  its 
stakehollders  and  cliients.  This  activity  is  eveen  more  important  if  co onsidered  th he  mission  of 
o “public 
interest””  of  an  IBI  and 
a the  sign nificant  role  that  it  can  play  in  fund
draising  activvities,  promotion,  or 
acting ass a reportingg tool to its sttakeholders – i.e. local authorities, sh hareholders and civil socciety. 

Why monittor and benchmark you
ur IBI?

• Efficiency and perfo
ormance cheeck‐up
• Reporting to stakehoolders and sshareholders
• Promotioon towards the end‐users (entrepreneurs and
d SMEs of th
he region)
• Lobbyingg and fund‐rraising
• Networkking

Monitoring and Benchmarking SSystems are  therefore ne eeded to acccurately meaasure to what extent 

an  IBI  is  contributiing  to  regio
onal  develop o clients  seerved,  jobs  created, 
pment  (e.g.  in  terms  of 
improveement in turn nover and growth rate off companies,, and survivaal rate of commpanies) as wwell as to 
assess wwhether the p process, the methodologgies and the tools being u used are thee most appro opriate to 
achieve the objectivees. 

Page | 33  
P
 
Performance  and  efficiency  check‐up  –  some  IBIs  may  have  found  more  efficient  ways  to  provide 
services  to  innovative  entrepreneurs  and  SMEs,  and  these  practices  could  be  transferred  to  IBIs 
which could in their turn improve their own performances. If an IBI doesn’t compare regularly with 
those of its own kind (IBIs with similar characteristics) it will be much harder to find ways to enhance 
the delivery of services, making best use of the available scarce resources. 

Reporting – Shareholders and stakeholders would like to have an idea of their return on investment 
(ROI), and whether this can be incremented in some way, and are interested in learning if the overall 
regional  system  for  innovation  is  producing  results  according  to  the  expectations.  Being  able  to 
report concrete figures and comparisons with other IBIs could highlight specific strengths (good for 
fund‐raising  purposes)  and  weaknesses  (good  for  developing  actions  to  increase  the  efficiency 
levels).   

Promotion – there is nothing better than good numbers to convince other entrepreneurs and SMEs 
to resort to the services of an IBI. 

Fund‐raising – attracting more resources to the IBI to increase its potentialities can be better done if 
it demonstrates that there is a high return on the investment. 

Networking  –  benchmarking  provides  a  means  to  scout  best  practices  and  to  understand  how  to 
transfer  them  to  your  IBI.  Definitely  an  opportunity  to  start  positive  networking  experiences  with 
incubators which share a similar profile. 

4.2 Indicators
 

Key  Performance  Indicators  are  quantifiable  measurements,  agreed  beforehand,  that  reflect  the 
critical  success  factors  of  an  organization.  They  must  be  quantifiable  and  reflect  the  goals  of  the 
organization. 

Process  Indicators  intend  to  provide  an  indication  on  the  degree  of  efficiency  reached  in  the 
achievement of the overall performances.  

Specifically,  performance  indicators  are  associated  to  the  final  objectives  of  an  IBI  while  process 
indicators are associated to the activities and services activated to reach the final goals. 
 

Since  Indicators  per‐se  loose  much  of  their  meaning  if  they  are  not  related  to  the  reality  in  which 
they have been calculated, it is advisable to use cost‐benefit ratios, that will allow to understand the 
quantified indicators in relations with the resources used to achieve the results.  

Benchmarking with other IBIs requires: 

1. The use of the same indicators 
2. Making sure that these are interpreted homogenously 
3. Making sure that the data collection activities are up‐to‐date 

A practical method of identifying the right indicators is making sure that they are SMART indicators. 

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 SMART indicators

• Specifiic: measu ures as closely ass possiblee the resu
ult it is 
intendeed to meeasure
• Measu urable: quantitatiive, it pro ovides  noo ambigu uity 
on wha at is bein
ng measu ured
• Achievvable/Atttainable:: it is techhnically ppossible to 
obtain data at a reason nable cosst
• Result‐‐oriented d: reliablle, there is a geneeral 
agreemment oveer interprretation o of the ressults
• Time‐b bound: d data can b be colleccted frequuently en
nough 
to inform the p progress a and influ
uence thee decisionns
 
Figure 28: SMART Ind
dicators 

4.3 Applying indicators to

o the incubation pro
ocess
 

Monitoring  the  incu ubator  requests  the  deevelopment  of  specific  tools 
t that  ccan  be  more e  or  less 
sophisticcated (from a regular sprreadsheet to o ad‐hoc devveloped softw ware solution ns) dependin ng on the 
scope  of  the  monittoring  proceesses  and  on n  the  amount  of  data  that  needs  to  be  colleccted  and 
processeed.  It  is  anyw
way  recomm mendable  to  have  clear  in  mind  the  indicators  tthat  the  IBI  needs  to 
calculatee  and  to  bu uild  the  monitoring  system  accordingly.  Figuree  30  reportss  some  process  and 
performance indicattors, as well  as cost ben which could  be adopted and used fo
nefit ratios, w or any of 
the aforeementioned purposes.  

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P
 
 Process indicators

• Number o
of events orrganized to promote en ntrepreneurrship
• Number o
of people seensitized thrrough the eevents
• Number o
of training eevents organnized
• Number o
of people atttending thee training evvents
• Number o
of first contaacts
• Number o
of project seelected afteer feasibilityy study
• Number o
of enterprisses hosted in incubatorr buildings
• Number o
of patents reequested

Performancce indicatorrs

• Number o of Business Plans produced
• Number o of Start‐upss
• Number o of Jobs creaated in startt‐ups / SMEEs
• Number o of jobs creaated within tenants hossted in the iincubators
• Enterprise survival raate after three years frrom their crreation
• Number o of Patents ggranted
• Number o of SMEs sup pported
• Number o of spin‐offs (academic//research/in ndustrial)

C
Cost‐benefi
it ratios

• Cost per JJob created d
• Public fin
nancial contribution per job createed
• Average n number of sstart‐ups created per 1 100K of IBI income
• Average n number of jjobs createdd per 100K of IBI incom me
• Average n number of  business pllans created d per 100K oof IBI incom
me
• Average n number of  SMEs assistted per 100 0K of IBI inco
ome
• Average n number of sstart‐ups peer  FTE (Full time equivvalent) of the IBI
• Average n number of JJobs created d per  FTE (Full time eqquivalent) o
of the IBI
• Average nnumber of  B Business Plaans per  FTEE (Full time equivalent)) 
employee e of the IBI
• Average nnumber of SSMEs assisteed  per  FTE (Full time eequivalent) 
employee e of the IBI

 
Figure 29:: some indicato
ors associated tto the incubatio
on process 

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5. To
o summarize… 12
2 tips if you
y are planning
g to set-up an IB
BI
 

Definee a clear vision

v ,misssion and sttrategic goaals: How willw the inn novation anda
entreppreneurial systems
s be in the mid‐tterm? whatt will be thee contributio
on of the IB
BI?

Make sure the Prre‐condition

ns are met ‐ better worrk on them first
f if they are not.

Fit thee IBI in the national

n and
d regional strategies
s fo
or innovatio
on.

Securee Public/Private support through a wide and active partnership.

Fit thee IBI in the regional

r sysstem for inn
novation ‐ Do
D not duplicate!

Engineeer the servvices on thee real needss of the entrrepreneuriaal community.

Look for
f best praactices ‐ paarticipate in
n regional, national an
nd international netwo
orks
(such as EBN).

Don't blindly rep

plicate... Adapt a modeel to the reealities of your
y territory... or build a
new one!
o

Make sure to geet the best expertise ‐ it's the life of people you will contributee to
shapee!

Securee proper funding for thhe years to come... beetter an yeaarly allocateed budget th
han
relyingg solely on projects.

Monittor and beenchmark constantly

c y
your performances, in
nform yourr stakehold
ders
aboutt them.

Engagge in properr communiccation efforrts... be traansparent on

o the achievements and
a
perforrmances.

Page | 37  
P
 
6. Bibliographic references
 

6.1 Publications
 

− “The European Business and Innovation Centres (BICs), European Commission, DG Regio 
Regional Policy, 2000 
− “Benchmarking of Business Incubators”, European Commission, DG Enterprise and Industry, 
February 2002 
− “BIC Observatory 2007” , European BIC Network, 2008 
− “BIC Observatory 2009”, European BIC Network, 2009 
− “Incubators’ manual for innovative projects – A guide throughout MEDA countries, Ahmed 
Gdoura, Lassaad Mezghani, Pedro Almeida, Medibitkar Program, June 2009 
− “Measuring Your Business Incubator’s Economic Impact – A Toolkit, Meredith Erlewine, NBIA, 
2007 
− “The BIC Quality Mark Criteria”, approved by the BIC Quality Mark Committee and by the EC 
Commission, DG Enterprise and Industry on June 2008. 
− “The Business Incubation Landscape in the UK”, UKBI Mapping Survey 2008 

6.2 Websites
 

− European Commission, DG Regio: http://ec.europa.eu/regional_policy/index_en.htm 
− European Commission, DG Enterprise and Industry: 
http://ec.europa.eu/enterprise/index_en.htm 
− European Business and Innovation Centre network (EBN): http://www.ebn.eu 
− UK Business Incubation (UKBI): http://www.ukbi.co.uk/ 
− International Association of Science Parks (IASP): http://www.iasp.ws/ 
− European BIC Network Quality Website: http://quality.ebn.be 
− European Space Incubators Network (ESINET): http://www.esinet.eu/ 
− National Business Incubation Association (NBIA): http://www.nbia.org/ 
− Information for Development Program (InfoDev): http://www.infodev.org 

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European Commission

The Smart Guide to Innovation-Based Incubators (IBI)

Luxembourg: Publications Office of the European Union

2010 — 39 pp. — 21 x 29.7 cm

ISBN 978-92-79-14859-0
doi: 10.2776/16668
 Europe Direct is a service to help you find answers
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Freephone number (*):

00 800 6 7 8 9 10 11
(*) Certain mobile telephone operators do not allow access to 00 800 numbers or these calls
may be billed.

More information on the European Union is available on the Internet (http://europa.eu).

Cataloguing data can be found at the end of this publication.

Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2010

ISBN 978-92-79-14859-0
doi: 10.2776/16668

© European Union, 2010

Reproduction is authorised provided the source is acknowledged.

Printed in Belgium

PRINTED ON WHITE CHLORINE-FREE PAPER

Consult this website for further information:
http://ec.europa.eu/regional_policy/index_en.htm

Responsible editor: Mikel LANDABASO © European Commission, Regional Policy

The texts of this publication do not bind the Commission.