reprinted with permission from MIT Press

innovations TECHNOLOGY | GOVERNANCE | GLOBALIZATION

Geoff Mulgan
mitpress.mit.edu/innovations

The Process of Social

Innovation
El proceso de la innovacin
social
Every truth passes through three stages. First, it is ridiculed.
Second, it is violently opposed. Third, it is accepted as being
self-evident.
Arthur Schopenhauer
Much of what we now take for granted in social life began as
radical innovation. A century ago, few believed that ordinary
people could be trusted to drive cars at high speed, the idea of a
national health service freely available was seen as absurd-ly
utopian, the concept of kindergarten was still considered
revolutionary, and only one country had given women the vote.
Yet in the interim, these and many other social innovations have
progressed from the margins to the mainstream.
During some periods in recent history, civil society provided
most of the impe-tus for social innovation (see box, facing
page). The great wave of industrialization and urbanization in
the nineteenth century was accompanied by an extraordinary
upsurge of social enterprise and innovation: mutual self-help,
microcredit, build-ing societies, cooperatives, trade unions,
reading clubs, and philanthropic business leaders creating
model towns and model schools. In nineteenth and early
twenti-eth century Britain, civil society pioneered the most
influential new models of childcare, housing, community
development and social care. At other times gov-ernments
have taken the lead in social innovationfor example, in the
years after 1945 democratic governments built welfare states,
schooling systems, and institu-tions using methods such as
credit banks for farmers and networks of adult edu-cation
colleges. (This was a period when many came to see civic and
charitable organizations as too parochial, paternalist, and
inefficient to meet social needs on any scale.)
There is every reason to believe that the pace of social innovation
will, if any-thing, accelerate in the coming century. There is
certainly more money flowing into NGOs and civil society than
ever before. Economies in both developed and (to

Geoff Mulgan is director of the Young Foundation based in

London (U.K). He previ-ously worked in the U.K. government
as director of the Strategy Unit and head of pol-icy in the
Prime Minister's office, and before that was founder and
director of the thinktank Demos. He is a visiting professor at
London School of Economics, University College London and
Melbourne University.
This paper draws on a report titled Social Silicon Valleys: A
manifesto for social innovation, available for download from
<http://www.youngfoundation.org>.

2006 Tagore LLC

innovations / spring 2006

Toda verdad pasa por tres etapas. Primero, es ridiculizado.

En segundo lugar, se opuso violentamente. Tercero, se
acepta como auto-evidente.

-Arthur Schopenhauer

Gran parte de lo que ahora damos por sentado en la vida

social comenz como una innovacin radical. Hace un siglo,
pocos crean que se poda confiar en la gente comn para
conducir coches a gran velocidad, la idea de un servicio
nacional de salud libremente disponible era vista como
absurdamente utpica, el concepto de "jardn de infantes"
era todava considerado revolucionario y slo uno Haba
votado a las mujeres. Sin embargo, en el nterin, estas y
muchas otras innovaciones sociales han progresado de los
mrgenes a la corriente principal.

Durante algunos periodos de la historia reciente, la sociedad

civil proporcion la mayor parte del impe to para la
innovacin social (ver cuadro, pgina anterior). La gran
oleada de industrializacin y urbanizacin del siglo XIX fue
acompaada por un extraordinario auge de la empresa social
y la innovacin: autoayuda mutua, microcrdito, sociedades
constructoras, cooperativas, sindicatos, clubes de lectura y
lderes empresariales filantrpicos creando ciudades modelo
Y escuelas modelo. En la Gran Bretaa del siglo XIX y
principios del XX, la sociedad civil fue pionera en los
nuevos modelos ms influyentes de cuidado infantil,
vivienda, desarrollo comunitario y atencin social. En otros
tiempos, los gobiernos han tomado la delantera en la
innovacin social -por ejemplo, en los aos posteriores a
1945 los gobiernos democrticos construyeron estados de
bienestar, sistemas de escolarizacin e instituciones usando
mtodos tales como bancos de crdito para agricultores y
redes de educacin de adultos Colegios (Este fue un perodo
en el que muchos llegaron a ver a las organizaciones cvicas
y caritativas como demasiado parroquiales, paternalistas e
ineficientes para satisfacer las necesidades sociales en
cualquier escala).

Hay muchas razones para creer que el ritmo de la

innovacin social se acelera en el prximo siglo. Sin duda
hay ms dinero en las ONG y la sociedad civil que nunca.
Las economas de los pases desarrollados y

Geoff Mulgan es director de la Young Foundation con sede

en Londres (U.K). Anteriormente trabaj en el gobierno de
U.K. como director de la Unidad de Estrategia y jefe de
poltica en la oficina del Primer Ministro, y antes fue
fundador y director del thinktank Demos. Es profesor
visitante en la London School of Economics, en el
University College de Londres y en la Universidad de
Melbourne.

Este artculo se basa en un informe titulado "Valles

Siliconales Sociales: Un manifiesto para la innovacin
social", disponible para descargar desde
http://www.youngfoundation.org.

2006 Tagore LLC

Innovaciones / primavera 2006

 Geoff Mulgan

What Is Social Innovation?

Social innovation refers to innovative activities and services that are motivated by the goal of meeting a social need
and that are predominantly diffused through organizations whose primary purposes are social. Business innovation is
generally motivated by profit maximization and diffused through organizations that are primarily motivated by profit
maximization. There are of course very many borderline cases, for example models of distance learning that were
pioneered in social organizations but then adopted by businesses, or for-profit businesses innovating new approaches
to helping disabled people into work. But these definitions provide a reasonable starting point.
A good example of a socially innovative activity in this sense is the spread of cognitive behavioral therapy, proposed
in the 1960s by Aaron Beck, tested empirically in the 1970s, and then spread through professional and policy networks
in the subsequent decades. A good example of socially innovative new organizations is the Big Issue, which publishes
Big Issue Magazine, and its international successor network of magazines sold by homeless people.

a lesser extent) developing countries are increasingly dominated by services rather than manufacturing. Over the next
20 years, the biggest growth for national economies is likely to come in health, education, whose shares of GDP are
already much greater than are cars, telecommunications, or steel. These growing social sec-tors are all fields in which
commercial, voluntary, and public organizations deliv-er services, in which public policy plays a key role, and in
which consumers co-cre-ate value alongside producers (no teacher can force students to learn if they dont want to).
For all of these reasons, traditional business models of innovation are only of limited useand much of the most
important innovation of the next few decades is set to follow patterns of social innovation rather than innovation pat-
terns developed in sectors such as information technology or insurance.
Thousands of recent examples of successful social innovations have moved from the margins to the mainstream.
They include neighborhood nurseries and neighborhood wardens; Wikipedia and the Open University; holistic
health care, and hospices; microcredit and consumer cooperatives; the fair trade movement; zero-carbon
housing developments and community wind farms; restorative justice and community courts; and online self-help
health groups.
Yet despite these trends, the process of social innovation remains understud-ied. While processes of commercial
innovation have been the subject of consider-able academic research, the parallel field of social innovation has
received little attention and rarely goes beyond anecdotes and vague generalizations. 1 This neg-lect is mirrored by the
lack of practical attention paid to social innovation. As com-pared with the funds spend on commercial and military
innovation, the amount spent by governments, nongovernmental organizations, and foundations to devel-

146 innovations / spring 2006

Geoff Mulgan
Qu es la innovacin social?

La innovacin social se refiere a actividades y servicios innovadores que estn motivados por el objetivo de
satisfacer una necesidad social y que son predominantemente difundidos a travs de organizaciones cuyos
propsitos primarios son sociales. La innovacin empresarial suele estar motivada por la maximizacin del
beneficio y difundida a travs de organizaciones que estn motivadas principalmente por la maximizacin
del beneficio. Hay por supuesto muchos casos lmite, por ejemplo modelos de aprendizaje a distancia que
fueron pioneros en las organizaciones sociales, pero luego adoptados por las empresas o empresas con fines
de lucro que innovan nuevos enfoques para ayudar a las personas con discapacidad en el trabajo. Pero estas
definiciones proporcionan un punto de partida razonable.

Un buen ejemplo de una actividad socialmente innovadora en este sentido es la propagacin de la terapia
cognitivo-conductual, propuesta en los aos 60 por Aaron Beck, probada empricamente en los aos setenta
y luego difundida a travs de redes profesionales y polticas en las dcadas siguientes. Un buen ejemplo de
nuevas organizaciones socialmente innovadoras es el Big Issue, que publica Big Issue Magazine, y su red
sucesora internacional de revistas vendidas por personas sin hogar.

En menor medida) los pases en desarrollo estn cada vez ms dominados por los servicios y no por la
manufactura. Durante los prximos 20 aos, es probable que el mayor crecimiento de las economas
nacionales se produzca en salud, educacin, cuyas partes del PIB ya sean mucho mayores que las de los
automviles, las telecomunicaciones o el acero. Estos sectores sociales crecientes son todos los campos en
los que las organizaciones comerciales, voluntarias y pblicas ofrecen servicios, en los que la poltica
pblica juega un papel clave, y en la que los consumidores co-crean valor junto a los productores (ningn
profesor puede obligar a los estudiantes Para saber si no quieren). Por todas estas razones, los modelos
comerciales tradicionales de innovacin slo tienen un uso limitado y gran parte de la innovacin ms
importante de las prximas dcadas se ajustar a patrones de innovacin social en lugar de patrones de
innovacin desarrollados en sectores como la tecnologa de la informacin O seguro.

Miles de ejemplos recientes de innovaciones sociales exitosas han pasado de los mrgenes a la corriente
principal. Incluyen viveros vecinales y vecinos del barrio; Wikipedia y la Universidad Abierta; Salud
holstica y hospicios; Microcrdito y cooperativas de consumo; El movimiento del comercio justo;
Desarrollo de viviendas con cero carbono y parques elicos comunitarios; Justicia restaurativa y tribunales
comunitarios; Y grupos de salud en lnea de autoayuda.

Sin embargo, a pesar de estas tendencias, el proceso de innovacin social sigue siendo suplantado. Mientras
que los procesos de innovacin comercial han sido objeto de considerables investigaciones acadmicas, el
campo paralelo de la innovacin social ha recibido poca atencin y rara vez va ms all de ancdotas y vagas
generalizaciones.1 Esta negativa se refleja en la falta de atencin prctica a Innovacin social. En
comparacin con los fondos que se gastan en innovacin comercial y militar, la cantidad gastada por
gobiernos, organizaciones no gubernamentales y fundaciones para desarrollar

146 innovaciones / primavera 2006

 The Process of Social Innovation

Where Severe Innovation Deficits Exist

y Ageing populations that require, for example, new ways of organizing pen-sions, care, mutual support,
housing, urban design, mobility, and new methods of countering isolation.
y The growing diversity of countries and cities, which demands innovative ways of organizing schooling,
language training, and housing, to avoid the risks of conflict and mutual resentment.
y The rising incidence of chronic diseases such as arthritis, depression, and diabetes. Some historically
acute diseases (such as cancers and heart dis-ease) are becoming chronic. It is widely acknowledged that the key solu-
tions will have as much to do with social organization as with medical pro-vision.
y Many of the behavioral problems that partly result from affluence are wors-ening, including obesity,
bad diet, and inactivity, as well as addictions to alcohol, drugs, and gambling. None of these is easily addressed by
tradi-tional models.

y Difficult transitions to adulthoodthere is a great need to help teenagers successfully navigate their
way into more stable careers, relationships, and lifestyles.
y Crime and punishment in some countries (including the United Kingdom) show a new trend in which a
majority of convicted criminals re-offend within two years of leaving prisona striking pattern of failure.
y The mismatch between growing GDP and stagnating happiness (and declining real welfare according
to some measures).
y The glaring challenges that surround climate changehow to reorganize cities, transport systems, and
housing to dramatically reduce carbon emis-sions, and how to adapt to climate change that may already be
irreversible.

op innovative solutions to common needs is small. While national strategies abound to support innovation in
business and technology, no comparable strate-gies at the national level exist to understand and support
social innovation.
The Young Foundations precursors were among the worlds most important centers for understanding social
enterprise and innovation and for doing it. Under Michael Young, widely seen from the 1960s to the 1990s as one
of the worlds most effective social entrepreneurs, they helped create dozens of new institutions, including the
Open University and its parallels around the world, Which?, the School for Social Entrepreneurs, and the
Economic and Social Research Council. The institutions pioneered new social models such as phone-based health
diag-noses, extended schooling, and patient-led health care. 2 This tradition of practical social innovation is now
being energetically revived from the Young Foundations base in east London, where we are working with cities,
governments, companies,

innovations / spring 2006

El proceso de la innovacin social

Donde existen dficits severos de innovacin

Envejecimiento de las poblaciones que requieren, por ejemplo, nuevas formas de organizacin de
penas, atencin, apoyo mutuo, vivienda, diseo urbano, movilidad y nuevos mtodos para contrarrestar
el aislamiento.

Y La creciente diversidad de pases y ciudades, que exige maneras innovadoras de organizar la

educacin, la formacin lingstica y la vivienda, para evitar los riesgos de conflicto y resentimiento
mutuo.

Y La creciente incidencia de enfermedades crnicas como la artritis, la depresin y la diabetes. Algunas

enfermedades histricamente agudas (como el cncer y la enfermedad cardiaca) se estn volviendo
crnicas. Es ampliamente reconocido que las soluciones clave tendrn tanto que ver con la organizacin
social como con la visin mdica.

Muchos de los problemas de comportamiento que resultan en parte de la opulencia estn empeorando,
incluyendo obesidad, mala dieta e inactividad, as como adicciones al alcohol, drogas y juegos de azar.
Ninguno de stos se aborda fcilmente en los modelos tradicionales.

Y Transiciones difciles a la edad adulta-hay una gran necesidad de ayudar a los adolescentes a navegar
con xito en su camino hacia carreras, relaciones y estilos de vida ms estables.

La delincuencia y el castigo en algunos pases (incluido el Reino Unido) muestran una nueva tendencia
en la que la mayora de los delincuentes condenados vuelven a ofenderse dentro de los dos aos de haber
salido de la crcel.

Y El desajuste entre crecimiento del PIB y estancamiento de la felicidad (y disminucin del bienestar
real segn algunas medidas).

Los desafos flagrantes que rodean al cambio climtico: cmo reorganizar las ciudades, los sistemas de
transporte y la vivienda para reducir dramticamente las emisiones de carbono y cmo adaptarse al
cambio climtico que ya puede ser irreversible.

Op soluciones innovadoras a las necesidades comunes es pequea. Aunque abundan las estrategias
nacionales para apoyar la innovacin en los negocios y la tecnologa, no existen estrategias comparables
a nivel nacional para comprender y apoyar la innovacin social.

Los precursores de la Fundacin Joven se encontraban entre los centros ms importantes del mundo para
comprender la empresa social y la innovacin y para hacerlo. Bajo la direccin de Michael Young,
ampliamente visto desde los aos sesenta hasta los noventa como uno de los empresarios sociales ms
eficaces del mundo, ayud a crear decenas de nuevas instituciones, incluyendo la Universidad Abierta y
sus paralelos en todo el mundo, la Escuela de Emprendedores Sociales, Y el Consejo de Investigaciones
Econmicas y Sociales. Las instituciones fueron pioneras en nuevos modelos sociales, como los
diagnsticos de salud basados en el telfono, la escolarizacin extendida y la atencin de salud dirigida
por los pacientes.2 Esta tradicin de innovacin social prctica ahora se renueva energticamente desde
la base de Young Foundation en el este de Londres, Trabajando con ciudades, gobiernos, empresas,

Innovaciones / primavera 2006 147

Geoff Mulgan

and NGOs to accelerate their capacity to innovate and launching new organiza-tions and models that can better
meet peoples needs for care, jobs, and homes.
The combination of our institutional heritage and current activities prompted us to seek a better understanding of
social innovationand particularly innova-tions that take the form of replicable programs or organizations. We
are particu-larly interested in fields where there is the greatest gap between needs and current provision, which
can often be gauged by how angry or dissatisfied people are (see Box 2). As the great Victorian historian Lord
Macauley wrote: There is constant improvement precisely because there is constant discontent.
This article provides a summary of our findings about the processes of social innovation and it outlines the
frameworks we have developed for understanding how to accelerate social innovation and how to improve the
chances of new ideas succeeding.

WHO DOES SOCIAL INNOVATION

There are many lenses through which to understand social innovation. Today most discussion of social innovation
tends to adopt one of two main lenses for under-standing how change happens. In the first, social change is portrayed
as having been driven by a very small number of heroic, energetic, and impatient individu-als. History is told as the
story of how they remade the world, persuading and cajoling the lazy and timid majority into change. Robert Owen
(founded cooper-atively run factories), Octavia Hill (inventor of many ideas of housing manage-ment, heritage
protection, and community housing) and Michael Young are three exemplars drawn from British history who
combined an ability to communicate complex ideas in compelling ways with a practical ability to make things happen.
Countless other similar social innovators can be cited from around the world and the leaders of social innovation
have included politicians, bureaucrats, intel-lectuals, business people, as well as NGO activists. Some are widely
celebrated Muhammad Yunnus (the founder of Grameen Bank and other microcredit enter-prises), Kenyan Nobel
Prize winner Wangari Maathai, and Saul Alinsky, the evan-gelist of community organizing in the United States.
There are also many less well-known but deeply impressive figures, such as Jeroo Billimoria who founded the India-
wide Childline, a 24-hour help line and emergency response system for children in distress; 3 Vera Cordeiro who
founded Associacao Saude Crianca Rensacer in Brazi;l 4 and Taddy Blecher who founded the Community and
Individual Development Association (CIDA) City Campus, the first private higher education institution in South Africa
to offer a virtually free business degree to students from disadvantaged backgrounds. 5 These individual stories are
always inspiring, energizing, and impressive. They show just how much persistent, dedicated people can achieve
against the odds; and they serve as reminders of the courage that always accompanies radical social change.
The second lens is a very different lens through which to understand the ques-tion of who drives social innovation.
Seen through this lens, individuals are the

148 innovations / spring 2006

Geoff Mulgan
Y las ONGs para acelerar su capacidad de innovar y lanzar nuevas organizaciones y modelos que puedan
satisfacer mejor las necesidades de atencin, empleos y hogares de las personas.

La combinacin de nuestro patrimonio institucional y las actividades actuales nos han llevado a buscar una
mejor comprensin de la innovacin social y, en particular, de las innovaciones que adoptan la forma de
programas u organizaciones replicables. Estamos particularmente interesados en los campos en los que
existe la mayor brecha entre las necesidades y la provisin actual, lo que a menudo puede medirse por la
forma en que las personas enojadas o insatisfechas son (vase el recuadro 2). Como escribi el gran
historiador victoriano, Lord Macauley: "Hay una mejora constante precisamente porque hay un descontento
constante".

Este artculo proporciona un resumen de nuestros hallazgos sobre los procesos de innovacin social y
describe los marcos que hemos desarrollado para entender cmo acelerar la innovacin social y cmo
mejorar las posibilidades de que las nuevas ideas tengan xito.

QUIEN INNOVACION SOCIAL

Hay muchos lentes a travs de los cuales se puede entender la innovacin social. Hoy la mayora de la
discusin de la innovacin social tiende a adoptar una de dos lentes principales para entender cmo sucede el
cambio. En el primero, el cambio social se representa como el hecho de haber sido conducido por un nmero
muy pequeo de individuos heroicos, enrgicos e impacientes. La historia se cuenta como la historia de
cmo rehacer el mundo, persuadir y engaar a la perezosa y tmida mayora en el cambio. Octavia Hill
(inventor de muchas ideas de gestin de la vivienda, proteccin del patrimonio y vivienda comunitaria) y
Michael Young son tres ejemplos de la historia britnica que combinaron la capacidad de comunicar ideas
complejas en Con una capacidad prctica para hacer que las cosas sucedan. Se puede citar a innumerables
innovadores sociales similares de todo el mundo- y los lderes de la innovacin social han incluido polticos,
burcratas, intelectuales, empresarios y activistas de ONG. Muhammad Yunnus (el fundador del Grameen
Bank y otras empresas de microcrdito), el ganador del Premio Nobel de Kenia Wangari Maathai y Saul
Alinsky, el evanglista de la organizacin comunitaria en los Estados Unidos.

Tambin hay muchas figuras menos conocidas, pero profundamente impresionantes, como Jeroo Billimoria,
quien fund Childline en toda la India, una lnea de ayuda 24 horas y un sistema de respuesta de emergencia
para nios en peligro 3, Vera Cordeiro, quien fund la Associacao Saude Crianca Rensacer en Brazi y Taddy
Blecher fundaron el City Campus de la Community and Individual Development Association (CIDA), la
primera institucin privada de educacin superior de Sudfrica que ofrece un grado de negocios
prcticamente gratuito a los estudiantes provenientes de entornos desfavorecidos.5 Estas historias
individuales son siempre inspiradoras, Energizante e impresionante. Muestran cunto persistente, la gente
dedicada puede lograr contra las probabilidades; Y sirven como recordatorios del coraje que siempre
acompaa al cambio social radical.

La segunda lente es una lente muy diferente a travs de la cual entender la pregunta de quin impulsa la
innovacin social. Visto a travs de esta lente, los individuos son los

148 innovaciones / primavera 2006

The Process of Social Innovation

carriers of ideas rather than originators. If we ask which innovations had the most impact over the past half
century, the role of individuals quickly fades into the background. The far-reaching movements of change,
such as feminism or environ-mentalism, have involved millions of people and dozens of intellectual and orga-
nizational leaders, many of whom have had the humility to realize that they were often as much following as
directing changes in public consciousness. As with indi-vidual innovators, these movements are rooted in
ideas grown from discontent. But their histories look very different. Environmentalism, for example, grew
from many different sources. Precursors in the nineteenth century include movements for protecting forests
and landscapes. In the twentieth century environmentalism spawned scientifically inspired movements to
protect biodiversity, movements to counter the pollution of big companies or gain redress for their victims,
move-ments of direct action such as Greenpeace (which itself drew on much older Quaker traditions), and
Green Parties around the world. Environmentalism has also spawned a huge range of social innovations,
from urban recycling to commu-nity-owned wind farms.
Whether focusing on individuals or on broader movements, both of these lens with which to view social
innovation bring with them useful insights. Both call attention to the cultural basis for social innovationthe
combination of exclu-sion, resentment, passion, and commitment that make social change possible. Both also
confirm that social innovations spread in an S curve, with an early phase of slow growth among a small
group of committed supporters, followed by a phase of rapid take-off, and then a slowing down as saturation
and maturity are achieved. Both accounts also rightly emphasize the importance of ideasvisions of how
things could be different and better. Every successful social innovator or movement has succeeded because it
has planted the seeds of an idea into many minds. In the long run, ideas are more powerful than individuals
or institutions; indeed, as John Maynard Keynes noted, the world is ruled by little else.
But neither story adequately explains the complexities of social change. Change rarely happens without some
brave people willing to take risks and take a stand. Leadership matters even in the most egalitarian and
democratic movement. Equally important is that social change depends on many people being persuaded to
abandon old habits. The great religious prophets spawned great religions because they were followed by
great organizers, evangelists, and military con-querors who were able to focus their energies and create
great organizations.6

Generating Ideas by Understanding Needs and Identifying Potential Solutions

The starting point for innovation is an idea of a need that isnt being met, coupled with an idea of how it could be
met. Sometimes needs are glaringly obvious, such as like hunger, homelessness, or disease. But sometimes needs
are less obvious or not recognizedfor example, racism or the need for protection from domestic violenceand it
takes campaigners and movements to name and describe these.

innovations / spring 2006

El proceso de la innovacin social

Portadores de ideas en lugar de originadores. Si preguntamos qu innovaciones tuvieron el mayor

impacto en el ltimo medio siglo, el papel de los individuos se desvanece rpidamente en el fondo. Los
movimientos de cambio de gran alcance, como el feminismo o el medioambientalismo, han involucrado
a millones de personas y decenas de lderes intelectuales y organizativos, muchos de los cuales han
tenido la humildad de darse cuenta de que eran a menudo tan seguidores como dirigir los cambios En la
conciencia pblica. Al igual que con los innovadores individuales, estos movimientos estn arraigados en
ideas crecidas de descontento. Pero sus historias se ven muy diferentes. El ecologismo, por ejemplo,
creci de muchas fuentes diferentes. Precursores en el siglo XIX incluyen movimientos para proteger
bosques y paisajes. En el siglo XX, el ecologismo gener movimientos inspirados cientficamente para
proteger la biodiversidad, movimientos para contrarrestar la contaminacin de las grandes empresas o
obtener compensacin para sus vctimas, movimientos de accin directa como Greenpeace (que se bas
en tradiciones cuqueras mucho ms antiguas) Partes en todo el mundo. El ambientalismo tambin ha
generado una amplia gama de innovaciones sociales, desde el reciclaje urbano hasta los parques elicos
comunitarios.

Tanto si se centran en los individuos o en movimientos ms amplios, estos dos objetivos con los que ver
la innovacin social traen consigo ideas tiles. Ambos llaman la atencin sobre la base cultural de la
innovacin social: la combinacin de exclusin, resentimiento, pasin y compromiso que hacen posible
el cambio social. Ambos tambin confirman que las innovaciones sociales se propagan en una "curva S",
con una fase temprana de lento crecimiento entre un pequeo grupo de seguidores comprometidos,
seguida de una fase de despegue rpido y luego una desaceleracin a medida que se alcanza la saturacin
y madurez . Ambos relatos tambin enfatizan acertadamente la importancia de las ideas-visiones de
cmo las cosas podran ser diferentes y mejores. Todo innovador o movimiento social exitoso ha tenido
xito porque ha plantado las semillas de una idea en muchas mentes. A largo plazo, las ideas son ms
poderosas que las personas o las instituciones; De hecho, como seal John Maynard Keynes, "el mundo
est gobernado por poco ms".

Pero ninguna de las dos narraciones explica adecuadamente las complejidades del cambio social. El
cambio rara vez ocurre sin la gente valiente que est dispuesta a asumir riesgos y tomar posicin. El
liderazgo importa incluso en el movimiento ms igualitario y democrtico. Igualmente importante es que
el cambio social depende de que muchas personas sean persuadidas a abandonar viejos hbitos. Los
grandes profetas religiosos engendraron grandes religiones porque fueron seguidos por grandes
organizadores, evangelistas y conquistadores militares que pudieron concentrar sus energas y crear
grandes organizaciones.6

Generacin de ideas mediante la comprensin de las necesidades y la identificacin de posibles

soluciones

El punto de partida para la innovacin es una idea de una necesidad que no se est cumpliendo, junto con
una idea de cmo se podra cumplir. A veces las necesidades son muy evidentes, como el hambre, la falta
de vivienda o la enfermedad. Pero a veces las necesidades son menos evidentes o no se reconocen -por
ejemplo, el racismo o la necesidad de proteccin contra la violencia domstica- y los activistas y los
movimientos deben nombrarlos y describirlos.
Innovaciones / primavera 2006 149
Some of the most effective methods for cultivating social innovation start from
the presumption that people are competent interpreters of their own lives and competent solvers
of their own problems.

Algunos de los mtodos ms eficaces para cultivar la innovacin social

parten de
La presuncin de que las personas son intrpretes competentes de sus
propias vidas y solucionadores competentes de sus propios problemas.
Geoff Mulgan

Needs come to the fore in many waysthrough angry individuals and groups, campaigns, and political
movements as well as through careful observation. They may come from informal social movements (such as
online self-help groups); reli-gious movements (instrumental, for example, in the global campaign for debt relief
in Africa); existing voluntary organizations (like the organizations for the deaf which led the development of
digital hearing aids). Some of the best innova-tors spot needs which arent being adequately met by the market or
the state. They are often good at talking and listening, digging below the surface to understand peoples needs and
dislocations, dissatisfactions, and blockages (Michael Young got
many of his best ideas from random conversations on street corners, buses, and even in cemeteries). Empathy is
the starting point, and ethnography is usually a more relevant formal tool than statistical analysis. Personal moti-
vations also play a critical role: people may want to solve their own problems, and they may be motivated by the
suf-fering of their friends or family.
Some of the most effective meth-ods for cultivating social innovation start from the presumption that peo-ple
are competent interpreters of their own lives and competent solvers of their own problems. An individual or
an institution seeking to find answers
to the management of chronic diseases or to the problem of alienation amongst teenagers may do best to find
how people are themselves solving their problems. Another method is to find the people who are solving their
problems against the oddsthe ex-prisoners who do not re-offend or the 18-year-old without any qual-
ifications who nevertheless finds a job. Looking for the positive deviants gives insights into what might be
possible, and usually at much lower cost than top-down solutions.
Needs then have to be tied to new possibilities. New possibilities may be tech-nologicalfor example, using the
mobile telephones to support frontline workers or using cable television or the Internet to strengthen local
communities. Indeed, the Internet is now generating a host of new business models that are set to have enormous
impact in the social field.7 Other possibilities may derive from new organizational forms, like the Community
Interest Company recently launched in the U.K., or the special purpose organizations increasingly used in global
develop-ment (for example in developing new drugs for HIV/AIDS). Or possibilities may derive from new
knowledge. For example, we now understand the importance of early childhood development in shaping future life
chances. Innovators generally have a wide peripheral vision, and they are good at spotting how apparently unre-

150 innovations / spring 2006

Geoff Mulgan
Las necesidades se manifiestan de muchas maneras: a travs de individuos y grupos enojados, campaas
y movimientos polticos, as como a travs de una observacin cuidadosa. Pueden provenir de
movimientos sociales informales (como grupos de autoayuda en lnea); Movimientos religiosos
(instrumental, por ejemplo, en la campaa global para el alivio de la deuda en frica); Organizaciones
voluntarias existentes (como las organizaciones para sordos que dirigieron el desarrollo de audfonos
digitales). Algunos de los mejores innovadores detectan necesidades que no estn siendo satisfechas
adecuadamente por el mercado o el estado. A menudo son buenos hablando y escuchando, cavando
debajo de la superficie para entender las necesidades de las personas y las dislocaciones, insatisfacciones
y bloqueos (Michael Young tiene

Muchas de sus mejores ideas de conversaciones al azar en esquinas, autobuses e incluso en cementerios).
La empata es el punto de partida, y la etnografa suele ser una herramienta formal ms relevante que el
anlisis estadstico. Las motivaciones personales tambin juegan un papel crtico: las personas pueden
querer resolver sus propios problemas y pueden estar motivadas por el sufrimiento de sus amigos o
familiares.

Algunos de los mtodos ms efectivos para cultivar la innovacin social parten de la presuncin de que
las personas son intrpretes competentes de sus propias vidas y resuelven los problemas de sus propios
problemas. Un individuo o una institucin que busca encontrar respuestas

A la gestin de las enfermedades crnicas o al problema de la alienacin entre los adolescentes puede
hacer mejor para encontrar cmo las personas estn resolviendo sus problemas. Otro mtodo es encontrar
a las personas que estn resolviendo sus problemas contra las probabilidades-los ex-prisioneros que no
re-ofenden o los 18 aos de edad, sin cualificaciones que, sin embargo, encuentra un trabajo. En busca de
los "desviantes positivos" da una idea de lo que podra ser posible, y por lo general a un costo mucho
menor que las soluciones de arriba hacia abajo.

Las necesidades entonces tienen que estar atadas a nuevas posibilidades. Nuevas posibilidades pueden
ser tecnolgicas -por ejemplo, usar los telfonos mviles para apoyar a los trabajadores de primera lnea
o usar la televisin por cable o Internet para fortalecer las comunidades locales. De hecho, Internet est
generando una serie de nuevos modelos de negocio que tendrn un enorme impacto en el mbito social7.
Otras posibilidades pueden derivarse de nuevas formas organizativas, como la Community Interest
Company recientemente lanzada en el Reino Unido o el propsito especial Organizaciones cada vez ms
utilizadas en el desarrollo global (por ejemplo, en el desarrollo de nuevos medicamentos para el VIH /
SIDA). O las posibilidades pueden derivarse de nuevos conocimientos. Por ejemplo, ahora entendemos
la importancia del desarrollo de la primera infancia en la configuracin de las oportunidades futuras de
vida. Los innovadores generalmente tienen una visin perifrica amplia, y son buenos en detectar cmo
aparentemente

150 innovaciones / primavera 2006

The Process of Social Innovation
lated methods and ideas can be used together.
Few ideas emerge fully formed. Instead, innovators often try things out and then quickly adjust them in the
light of experience. Tinkering seems to play a vital role in all kinds of innovation, involving trial and error,
hunches, and experiments that only in retrospect look rational and planned.
New social ideas are also rarely inherently new in themselves. More often they combine ideas that had
previously been separate. Examples of creative combina-tions include diagnostic health lines (which
combined the telephone, nurses, and diagnostic software); magazines sold by homeless people; the linkage of
gay rights to marriage; applying the idea of rights to animals; and the use of swipe cards for hiring bicycles
in transit stations. Many of the most important ideas straddle the boundaries between sectors and disciplines.
Some organizations use formal creativity methods to generate possibilities, like the 6 hats method devised by
Edward de Bono and now used worldwide, 8 the var-ious methods involving users used by the design company
Ideo, and the consultan-cy What If?, all of which aim to free groups to think more laterally and to spot new
patterns. Some of these methods force creativity. For example, they encourage developers and designers to engage
with the toughest customers or those facing the most serious problems, and they may force more lateral solutions.
Creativity can be stimulated by other peoples ideas, which are increasingly being collected and banked.
Nicholas Albery, a regular collaborator with Michael Young, founded the Institute for Social Inventions in
1985, which produced regu-lar editions of the Book of Social Inventions and the Book of Visions. In 1995,
Albery helped launch the Global Ideas Bank, a rich online source of ideas and experiences (it also produces
regular editions of the Global Ideas Book). 9
In some cases, ideas can be bought on the open market. The web-based com-pany Innocentive, for example, offers
cash rewards for innovators who have work-able solutions to problems they solve, based on an assumption that
often in a neighboring sector a similar structure of problem may already have been solved. There are also now
many innovation laboratories, some linked to universities, some linked to companies, and some focused on
particular problems, including the MIT Community Innovation Lab, the Social Action Laboratory at Melbourne,
and the Affirmative Action Laboratory in South Africa.10
All societies come up with many possible social innovations. Some never get beyond a conversation in a kitchen or
a bar. Many briefly take organizational form but then fade as enthusiasm dims or as it becomes obvious that the
idea isnt so good after all. But the key to success is to ensure that there is as wide as possible a range of choices
to draw on. As Nobel Laureate Linus Pauling observed, the way to get good ideas is to get lots of ideas and
throw the bad ones away.

Developing, Prototyping, and Piloting Ideas

The second phase of any innovation process involves taking a promising idea and testing it in practice. Few
plans survive their first encounter with reality. It is

innovations / spring 2006

El proceso de la innovacin social

Mtodos e ideas pueden ser utilizados juntos.

Pocas ideas emergen completamente formadas. En cambio, los innovadores suelen probar cosas y luego ajustarlas
rpidamente a la luz de la experiencia. El bricolaje parece desempear un papel vital en todo tipo de innovaciones,
que incluyen juicios y errores, presentimientos y experimentos que slo en retrospectiva parecen racionales y
planificados.

Las nuevas ideas sociales tambin rara vez son intrnsecamente nuevas en s mismas. Ms a menudo se combinan
las ideas que haban sido previamente separados. Ejemplos de combinaciones creativas incluyen lneas de
diagnstico de salud (que combinan el telfono, las enfermeras y el software de diagnstico); Revistas vendidas
por personas sin hogar; El vnculo entre los derechos de los homosexuales y el matrimonio; Aplicando la idea de
derechos a los animales; Y el uso de tarjetas de deslizamiento para alquilar bicicletas en estaciones de trnsito.
Muchas de las ideas ms importantes cruzan las fronteras entre sectores y disciplinas.

Algunas organizaciones usan mtodos de creatividad formal para generar posibilidades, como el mtodo de 6
sombreros ideado por Edward de Bono y ahora utilizado en todo el mundo, 8 los diversos mtodos que utilizan los
usuarios utilizados por la empresa de diseo Ideo y la consultora What If ?, all De los cuales tienen como objetivo
liberar a los grupos para pensar ms lateralmente y detectar nuevos patrones. Algunos de estos mtodos forzan la
creatividad. Por ejemplo, animan a los desarrolladores y diseadores a comprometerse con los clientes ms
difciles o con los problemas ms graves, y pueden forzar ms soluciones laterales.

La creatividad puede ser estimulada por las ideas de otros pueblos, que son cada vez ms recogidas y depositadas.
Nicholas Albery, colaborador habitual de Michael Young, fund el Instituto de Invenciones Sociales en 1985, que
produjo ediciones regulares del Libro de las Invenciones Sociales y del Libro de las Visiones. En 1995, Albery
ayud a lanzar el Global Ideas Bank, una rica fuente en lnea de ideas y experiencias (tambin produce ediciones
regulares del Global Ideas Book).

En algunos casos, las ideas se pueden comprar en el mercado abierto. La empresa web Innocentive, por ejemplo,
ofrece recompensas en efectivo a los innovadores que tienen soluciones capaces de solucionar los problemas que
resuelven, partiendo de la suposicin de que a menudo en un sector vecino una estructura similar de problemas ya
puede haber sido resuelta. Existen tambin muchos laboratorios de innovacin, algunos ligados a universidades,
algunos vinculados a empresas y otros centrados en problemas particulares, como el MIT Community Innovation
Lab, el Laboratorio de Accin Social de Melbourne y el Afirmative Action Laboratory en Sudfrica.10

Todas las sociedades presentan muchas posibles innovaciones sociales. Algunos nunca llegan ms all de una
conversacin en una cocina o un bar. Muchos toman brevemente forma organizativa pero luego se desvanecen
cuando el entusiasmo se oscurece o cuando se hace obvio que la idea no es tan buena despus de todo. Pero la
clave del xito es asegurarse de que haya una gama de opciones tan amplia como sea posible. Como seal el
ganador del Premio Nobel Linus Pauling, "la forma de obtener buenas ideas es obtener muchas ideas y tirar las
malas".

Desarrollo, Prototipos y Pilotaje de Ideas

La segunda fase de cualquier proceso de innovacin implica tomar una idea prometedora y probarla en la prctica.
Pocos planes sobreviven a su primer encuentro con la realidad. Es

Innovaciones / primavera 2006

151
ess, people talk of the
chasm that innovations have to cross as they pass from being promising pilot ideas to
becoming mainstream products or services... Exactly the same challenge faces social
innovation.

Los negocios, la gente habla de

"El abismo" que las innovaciones tienen que cruzar a medida que pasan de
ser ideas piloto prometedoras para convertirse en productos o servicios
principales ... Exactamente el mismo desafo se enfrenta a la innovacin
social.
through action that they evolve and improve. Social innovations may be helped by formal market research or
desk analysis, but progress is often achieved more quick-ly through turning the idea into a prototype or pilot and
then galvanizing enthu-siasm for it.
Social innovations are often implemented early. Because those involved are usually highly motivated, they are too
impatient to wait for governments or big foundations. The experience of trying to make them work speeds up their
evolu-tion, and the power of example then turns out to be as persuasive as written argu-ment or advocacy. For
example, Michael Young usually moved very quickly to set up an embryonic organization, rather than waiting for
detailed business plans and
analyses. The Language Line organization, a case in point, began as two people with tele-phones and a tiny
contract with the neighboring police station.
A key virtue of quick pro-totyping is that innovations often require several goes before they work. The first outings are
invariably flawed. The U.K. National Health Service took 40 years to move from impossible dream to reality; the radio
took a decade to find its form (its early pio-
neers wrongly assumed that members of the public would purchase airtime to send messages to their friends and
families, as with the telephone); what became Wikipedia was a failure in its first outing.
In business, people talk of the chasm that innovations have to cross as they pass from being promising pilot
ideas to becoming mainstream products or serv-ices. There are likely to be quite long phases when revenues are
negative and when investors have to hold their nerve. Exactly the same challenge faces social innova-tion.
Several methods have been designed to speed up this period, including faster prototyping, intensive handholding
by venture capital companies, and the use of rigorous milestones against which funds are released. A period of
uncertainty, however, is unavoidable.
There is now a much richer range of methods available for prototyping, pilot-ing, and testing new ideaseither in
real environments or in protected conditions halfway between the real world and the laboratory. The relatively free
money of foundations and philanthropists can be decisive in helping ideas through this phase. Governments have also
become more sophisticated in their use of evidence and knowledge, 11 with a proliferation of pilots, pathfinders, and
experiments. Incubators, which have long been widespread in business, have started to take off

152 innovations / spring 2006

A travs de la accin que evolucionan y mejoran. Las innovaciones sociales pueden ser ayudadas por la
investigacin de mercado formal o el anlisis de escritorio, pero el progreso se logra a menudo ms
rpidamente al convertir la idea en un prototipo o piloto y galvanizar enthu-siasm para ello.

Las innovaciones sociales se implementan a menudo temprano. Debido a que los involucrados suelen
estar muy motivados, son demasiado impacientes para esperar a los gobiernos o grandes fundaciones. La
experiencia de tratar de hacer que funcionen acelera su evolucin, y el poder del ejemplo resulta ser tan
persuasivo como el argumento escrito o la defensa. Por ejemplo, Michael Young por lo general se movi
muy rpidamente para establecer una organizacin embrionaria, en lugar de esperar a los planes de
negocios detallados y

Anlisis. La organizacin Language Line, un caso concreto, comenz como dos personas con telfonos y
un pequeo contrato con la comisara vecina.

Una de las virtudes clave de la rpida pro-totyping es que las innovaciones a menudo requieren varios va
antes de que funcionen. Las primeras salidas son invariablemente defectuosas. El Servicio Nacional de
Salud de los Estados Unidos tom 40 aos para pasar del sueo imposible a la realidad; La radio tom
una dcada para encontrar su forma (su pio-

Se supona errneamente que los miembros del pblico compraran tiempo de antena para enviar
mensajes a sus amigos y familiares, como con el telfono); Lo que se convirti en Wikipedia fue un
fracaso en su primera salida.

En los negocios, la gente habla del "abismo" que las innovaciones tienen que cruzar a medida que pasan
de ser ideas piloto prometedoras para convertirse en productos o servicios principales. Es probable que
haya fases bastante largas cuando los ingresos son negativos y cuando los inversionistas tienen que
mantener su nervio. Exactamente el mismo desafo se enfrenta a la innovacin social. Varios mtodos han
sido diseados para acelerar este perodo, incluyendo el prototipado ms rpido, el uso intensivo de
manos por parte de las compaas de capital de riesgo y el uso de hitos rigurosos contra los cuales se
liberan fondos. Un perodo de incertidumbre, sin embargo, es inevitable.

En la actualidad hay una gama mucho ms rica de mtodos disponibles para la creacin de prototipos, el
piloto y la prueba de nuevas ideas, ya sea en entornos reales o en condiciones protegidas a medio camino
entre el mundo real y el laboratorio. El dinero relativamente libre de fundaciones y filntropos puede ser
decisivo para ayudar a las ideas a travs de esta fase. Los gobiernos tambin se han vuelto ms
sofisticados en su uso de evidencia y conocimiento 11, con una proliferacin de pilotos, localizadores y
experimentos. Las incubadoras, que han estado muy extendidas en los negocios, han comenzado a
despegar

152 innovaciones / primavera 2006

The Process of Social Innovation

in the public sector and among NGOs, although practice and understanding remains very patchy. Businesses
have adopted new devices like 3-dimensional printers, which have made it easier to turn ideas quickly into
prototypes; parallel methods are being developed in the social fields to crystallize promising ideas so that
they can be quickly tested.
Some ideas that seemed good on paper fall at this stage. Michael Young, for example, launched a do-it-
yourself garage because he was convinced that most motorists would prefer to invest some of their time
building the garage in exchange for lower costs of production. They didnt. But even failed ideas often point
the way to related ideas that will succeed. As Samuel Beckett put it: Try Again. Fail again. Fail better.

Assessing, Scaling Up, and Diffusing Good Ideas

The third stage of the social innovation process comes when an idea proves itself in practice and can then be
grown, replicated, adapted, or franchised. Taking a good idea to scale requires skilful strategy and coherent
vision, combined with the ability to marshal resources and support and identify the key points of leverage, the
weak chinks in opponents walls. Often the innovative and creative bees (social entreprneuers or inventors)
need to find supportive trees (big organizations with the machineries to make things happen on a big
scale). That in turn may demand formal methods to persuade potential backers, including investment
appraisals, impact assessments, and newer devices to judge success, such as social returns on investment
or blended value.
Communication is essential at this stage. Social innovators need to capture the imagination of a community
of supporters through the combination of conta-gious courage and pragmatic persistence. Good names,
along with brands, identi-ties, and stories play a critical role. Some social innovations then spread through
the organic growth of the organizations that conceived them. Some have grown through federations
including many NGOs like Age Concern or the Citizens Advice Bureau. Governments have often played the
critical role in scaling up social innovations. They have unique capacities to do this by passing laws;
allocating public expenditure; and conferring authority on public agencies. Businesses grow ideas through
a well-established range of methods, some of which are becoming more commonly used in the social sector,
including organic growth of an originat-ing organization; franchising and licensing; and takeover of similar
but less effec-tive organizations.
This growth phase is potentially becoming much faster. With the help of the Internet, innovations can spread very
quickly, and indeed there can be little point in doing local pilots because the economics of web-based pilots may
make it as inexpensive to launch on a national or continental scale. Marginal costs close to zero accelerate the
growth phasebut also the phase of decline and disappearance.
Our recent work on scaling up has shown why it is so hard for social innova-tion to replicate, and it has
pointed to more effective strategies for handling scale.

innovations / spring 2006

153
El proceso de la innovacin social

En el sector pblico y entre las ONG, aunque la prctica y la comprensin siguen siendo muy irregulares. Las
empresas han adoptado nuevos dispositivos como impresoras tridimensionales, que han hecho ms fcil
convertir ideas rpidamente en prototipos; Se estn desarrollando mtodos paralelos en los campos sociales
para cristalizar ideas prometedoras para que puedan ser rpidamente probadas.

Algunas ideas que parecan buenas en el papel caen en esta etapa. Michael Young, por ejemplo, lanz un
taller de bricolaje porque estaba convencido de que la mayora de los automovilistas preferiran invertir parte
de su tiempo construyendo el garaje a cambio de menores costos de produccin. No lo hicieron. Pero incluso
las ideas fallidas a menudo sealan el camino a las ideas relacionadas que tendrn xito. Como dijo Samuel
Beckett: "Intntalo de nuevo. Fallar nuevamente. Fracasa mejor."

Evaluacin, ampliacin y difusin de buenas ideas

La tercera etapa del proceso de innovacin social se produce cuando una idea se prueba a s misma en la
prctica y luego puede crecer, reproducirse, adaptarse o concederse franquicias. Tomar una buena idea a
escala requiere una estrategia hbil y una visin coherente, combinada con la capacidad de reunir recursos y
apoyar e identificar los puntos claves de apalancamiento, las grietas dbiles en las paredes de los opositores.
A menudo, las innovadoras y creativas "abejas" (emprendedores sociales o inventores) necesitan encontrar
"rboles" de apoyo (grandes organizaciones con los mecanismos para hacer que las cosas sucedan a gran
escala). Esto a su vez puede requerir mtodos formales para persuadir a los potenciales respaldos, incluyendo
evaluaciones de inversiones, evaluaciones de impacto y nuevos dispositivos para juzgar el xito, como
"retornos sociales de la inversin" o "valor combinado".

La comunicacin es esencial en esta etapa. Los innovadores sociales necesitan captar la imaginacin de una
comunidad de seguidores a travs de la combinacin de coraje contagioso y persistencia pragmtica. Los
buenos nombres, junto con marcas, identidades e historias juegan un papel crtico. Algunas innovaciones
sociales se difundieron a travs del crecimiento orgnico de las organizaciones que las concibieron. Algunos
han crecido a travs de federaciones-incluyendo muchas ONGs como Age Concern o Citizens Advice
Bureau. Los gobiernos han desempeado a menudo el papel fundamental en la ampliacin de las
innovaciones sociales. Tienen capacidades nicas para hacer esto al aprobar leyes; Asignacin del gasto
pblico; Y conferir autoridad a los organismos pblicos ". Las empresas crecen ideas a travs de una gama
bien establecida de mtodos, algunos de los cuales se estn utilizando ms comnmente en el sector social,
incluyendo el crecimiento orgnico de una organizacin originaria; Franquicias y licencias; Y la adquisicin
de organizaciones similares pero menos eficaces.

Esta fase de crecimiento es potencialmente mucho ms rpido. Con la ayuda de Internet, las innovaciones
pueden propagarse muy rpidamente, y de hecho puede haber poco punto en hacer pilotos locales porque la
economa de los pilotos basados en la web puede hacer que sea de bajo costo para lanzar a escala nacional o
continental. Los costos marginales cercanos a cero aceleran la fase de crecimiento, pero tambin la fase de
declive y desaparicin.

Nuestro reciente trabajo sobre la ampliacin de escala ha demostrado por qu es tan difcil replicar la
innovacin social y ha sealado estrategias ms eficaces para manejar la escala.

Innovaciones / primavera 2006

Two necessary conditions are a propitious environment and organizational capac-ity to grow. These are rare with
social innovations. It may take decades to create the environmental conditions for growthpersuading consumers and
public agencies to pay for something new. The organizational challenges are no less severe. In char-ities and social
enterprises, the founders who were just right for the organization during its early years are unlikely to have the right
mix of skills and attitudes for a period of growth and consolidation. Often founders cling on too long, and trustees,
funders and stakeholders do not impose necessary changes. By compari-son, in business the early phases of fast-
growing enterprises often involve ruthless turnover of managers and executives. Indeed, growth in all sectors nearly
always involves outgrowing founders. Wise founders therefore put in place robust succes-sion plans, and very few
successfully remain in executive roles for much more than a decade. Similar considerations apply to organizations
that create other organiza-tions. Christian Aid, Catholic Agency for Overseas Development, and Tearfund, for
example, are all social innovations with global reach today that outgrew their founders and founding institutions (the
British Council of Churches, the Catholic Womens League, and the Evangelical Alliance, respectively).
In business, the experiences of companies such as Microsoft, Procter & Gamble, and Amazon suggests that
pioneers that create markets through radical innovation are almost never the companies that go on to scale up
and dominate them. The skills and mind-sets required for creating a radically new market not only differ from,
but actively conflict with, those needed to grow and consolidate. Big companies are often better placed to move
new ideas from niche markets to mass markets, and many have concluded that they should subcontract the
creation of new and radical products to start-up firms, thus concentrating their own efforts on consolidating
markets and buying up companies or licenses that they see as promising. 12

Learning and Evolving

In a fourth stage, innovations continue to change: learning and adaptation turns the ideas into forms that may be
very different from the expectations of the pio-neers. Experience may show unintended consequences or
unexpected applications. In professions, in competitive markets, and in the public sector, there is an increas-ingly
sophisticated understanding of how learning takes place. New models such as the collaboratives in health (used
by the U.K. National Health Service to improve innovation and practice in fields such as cancer and primary
care) and closed research groups (used, for example, by a number of major cities to analyze their transport
strategies) have helped to embed innovation and improvement into fairly conservative professions.
These examples highlight innovation as a learning curve, rather than as the eureka moment of a lone genius.
Ideas start off as possibilities that are only incompletely understood by their inventors. They evolve by becoming
more explicit and more formalized, as best practice is worked out, and as organizations

154 innovations / spring 2006

Dos condiciones necesarias son un entorno propicio y capacidad organizativa para crecer. Estos son raros
con las innovaciones sociales. Puede tomar dcadas para crear las condiciones ambientales para el
crecimiento-persuadir a los consumidores y las agencias pblicas a pagar por algo nuevo. Los retos
organizacionales no son menos severos. En las organizaciones sociales y de caridad, los fundadores que eran
justos para la organizacin durante sus primeros aos no tendrn la mezcla adecuada de habilidades y
actitudes para un perodo de crecimiento y consolidacin. A menudo los fundadores se aferran demasiado, y
los administradores, los donantes y los interesados no imponen los cambios necesarios. Por comparacin, en
los negocios, las primeras fases de las empresas de rpido crecimiento suelen implicar una rotacin
implacable de directivos y ejecutivos. De hecho, el crecimiento en todos los sectores casi siempre implica la
superacin de los fundadores. Los fundadores sabios, por lo tanto, pusieron en marcha planes de sucesin
slidos, y muy pocos quedaron exitosamente en puestos ejecutivos durante mucho ms de una dcada.
Consideraciones similares se aplican a las organizaciones que crean otras organizaciones. Christian Aid, la
Agencia Catlica para el Desarrollo de Ultramar y Tearfund, por ejemplo, son todas innovaciones sociales
con alcance global que superaron a sus fundadores e instituciones fundadoras (el British Council of
Churches, la Catholic Women's League y la Alianza Evanglica respectivamente) .

En los negocios, las experiencias de compaas como Microsoft, Procter & Gamble y Amazon sugieren que
los pioneros que crean mercados a travs de la innovacin radical casi nunca son las compaas que pasan a
escalarlos y dominarlos. Las habilidades y mentalidades necesarias para crear un mercado radicalmente
nuevo no slo difieren de los necesarios para crecer y consolidarse, sino tambin entrar en conflicto con
ellos. Las grandes empresas suelen estar mejor situadas para trasladar nuevas ideas desde nichos de mercado
a mercados de masas, y muchos han llegado a la conclusin de que deberan subcontratar la creacin de
productos nuevos y radicales a empresas de nueva creacin, concentrando sus esfuerzos en consolidar
mercados y comprar empresas O licencias que consideran prometedoras.12

Aprendiendo y evolucionando

En una cuarta etapa, las innovaciones siguen cambiando: el aprendizaje y la adaptacin convierten las ideas
en formas que pueden ser muy diferentes de las expectativas de los pioneros. La experiencia puede mostrar
consecuencias no deseadas o aplicaciones inesperadas. En las profesiones, en los mercados competitivos y
en el sector pblico, existe una comprensin cada vez ms sofisticada de cmo se produce el aprendizaje.
Nuevos modelos como los colaborativos en salud (utilizados por el Servicio Nacional de Salud del Reino
Unido para mejorar la innovacin y la prctica en campos como el cncer y la atencin primaria) y grupos de
investigacin cerrados (utilizados, por ejemplo, por varias ciudades importantes para analizar su transporte
Estrategias) han ayudado a integrar la innovacin y la mejora en profesiones relativamente conservadoras.

Estos ejemplos ponen de relieve la innovacin como una curva de aprendizaje, ms que como el momento
"eureka" de un genio solitario. Las ideas comienzan como posibilidades que slo son incompletamente
entendidas por sus inventores. Ellas evolucionan hacindose ms explcitas y formalizadas, a medida que se
desarrollan las mejores prcticas y como organizaciones

154 innovaciones / primavera 2006

The Process of Social Innovation

develop experience about how to make them work. This phase involves consolida-tion around a few core
principles that can be easily communicated. Then as the idea is implemented in new contexts, it evolves
further. It forms new combinations, learning once again becomes more tacit, until another set of simpler
syntheses emerge.
Some organizations appear particularly good at maintaining the momentum from innovation rather than being
stuck in a particular form or market. For exam-ple, the Samaritans in Australia have become a provider of
welfare services rather than just a telephone counseling service; the ECT Group in the U.K. started as a
community transport organization and evolved into a major supplier of curbside recycling services, and it is now
moving into providing primary health care servic-es. Generally, bigger organizations have more absorptive
capacity to learn and evolvebut small ones can gain some of this ability through the skills of their staff and
through taking part in the right kind of networks.
This linear account of innovation provides a useful framework for thinking about change, but the stages are
not always consecutive. Sometimes action pre-cedes understanding. Sometimes doing things catalyses new
ideas. Feedback loops also exist between every stage, which make real innovations more like multiple spi-
rals than straight lines. These patterns also manifest themselves differently in dif-ferent sectors. Real-life
innovation is a discovery process that often leaves ideas transformed and mutated, and it sometimes sees
them jump from one sector to another. For example, innovations to reduce obesity can be found in public
health programs, in self-help groups, and in large commercial organizations such as Weight Watchers.

COMMON PATTERNS OF SUCCESS AND FAILURE

Social innovation doesnt always happen easily, even though people are naturally inventive and curious. In some
societies, social innovations are strangled at birth. This is particularly true for societies where power is tightly
monopolized, where free communication is inhibited, or where there are no independent sources of money.
Generally, social innovation is much more likely to happen when the right background conditions are present. For
social movements, basic legal protections and status, plus open media are key. In business, social innovation can
be driven by competition, open cultures, and accessible capital, and it will be impeded where capital is
monopolized by urban elites or government. In politics and government, the conditions are likely to include
competing parties, think tanks, innovation funds, contestable markets, and plentiful pilots, as well as creative
leaders like Jaime Lerner in Curitiba or Lee Myung-bak in Seoul. In social organizations, the acceleration of
social innovation is aided by practitioner networks, allies in poli-tics, strong civic organizations (from trade
unions to hospitals) and the support of progressive foundations and philanthropists. And in all of these fields,
global links make it much easier to learn lessons and share ideas at an early stage, with ideas moving in every
direction (for example, the movement of restorative justice from

innovations / spring 2006

El proceso de la innovacin social

Desarrollar experiencia acerca de cmo hacer que funcionen. Esta fase implica la consolidacin
alrededor de unos pocos principios bsicos que pueden ser fcilmente comunicados. Luego, a medida
que la idea se implementa en nuevos contextos, evoluciona an ms. Forma nuevas combinaciones,
aprendiendo una vez ms se vuelve ms tcito, hasta que surja otro conjunto de sntesis ms simples.

Algunas organizaciones parecen particularmente buenas para mantener el impulso de la innovacin en

lugar de quedarse atrapadas en una forma o mercado particular. Por ejemplo, los samaritanos en
Australia se han convertido en un proveedor de servicios de bienestar social en lugar de simplemente un
servicio de asesoramiento telefnico; El Grupo ECT en el Reino Unido comenz como una organizacin
de transporte comunitario y se convirti en un importante proveedor de servicios de reciclaje en la
acera, y ahora se est moviendo hacia la prestacin de servicios de atencin primaria de salud. En
general, las organizaciones ms grandes tienen ms capacidad de absorcin para aprender y
evolucionar, pero las pequeas pueden obtener algo de esta capacidad a travs de las habilidades de su
personal y participando en el tipo correcto de redes.

Esta explicacin lineal de la innovacin proporciona un marco til para pensar sobre el cambio, pero
las etapas no siempre son consecutivas. A veces la accin previene la comprensin. A veces hacer cosas
cataliza nuevas ideas. Los lazos de retroalimentacin tambin existen entre cada etapa, lo que hace que
las innovaciones reales sean ms como mltiples spi-rals que lneas rectas. Estos patrones tambin se
manifiestan de manera diferente en diferentes sectores. La innovacin en la vida real es un proceso de
descubrimiento que a menudo deja las ideas transformadas y mutadas, ya veces las ve saltar de un
sector a otro. Por ejemplo, las innovaciones para reducir la obesidad pueden encontrarse en programas
de salud pblica, en grupos de autoayuda y en grandes organizaciones comerciales como Weight
Watchers.

PATRONES COMUNES DE XITO Y FALLO

La innovacin social no siempre es fcil, aunque la gente es naturalmente inventiva y curiosa. En

algunas sociedades, las innovaciones sociales se estrangulan al nacer. Esto es particularmente cierto en
las sociedades donde el poder est estrechamente monopolizado, donde la comunicacin libre se inhibe,
o donde no hay fuentes independientes de dinero. Generalmente, la innovacin social es mucho ms
probable que suceda cuando las condiciones de fondo adecuado estn presentes. Para los movimientos
sociales, las protecciones legales bsicas y el estatus, adems de los medios abiertos son la clave. En los
negocios, la innovacin social puede ser impulsada por la competencia, las culturas abiertas y el capital
accesible, y se impedir que el capital sea monopolizado por las lites urbanas o el gobierno. En la
poltica y el gobierno, es probable que las condiciones incluyan partidos competidores, think tanks,
fondos de innovacin, mercados competitivos y pilotos abundantes, as como lderes creativos como
Jaime Lerner en Curitiba o Lee Myung-bak en Sel. En las organizaciones sociales, la aceleracin de la
innovacin social se ve favorecida por redes de profesionales, aliados en poltica, fuertes organizaciones
cvicas (de sindicatos a hospitales) y el apoyo de fundaciones progresistas y filntropos. Y en todos estos
campos, los enlaces globales facilitan mucho el aprendizaje de lecciones y el intercambio de ideas en
una etapa temprana, con ideas que se mueven en todas direcciones (por ejemplo, el movimiento de la
justicia restaurativa de

Innovaciones / primavera 2006 155

Innovation is ... easier where the risks are contained; where there is
evident failure; where users have choice; and where expectations are
carefully managed.

La innovacin es ... ms fcil cuando los riesgos estn contenidos; Donde

hay un fracaso evidente; Donde los usuarios tienen la opcin; Y donde las
expectativas son cuidadosamente administradas.

Maori culture in New Zealand to mainstream practice around the world).

Most innovations in business and technology fail. So do most social innova-tions. Sometimes there are good reasons
for failure. An idea may be too expensive; not wanted; insufficiently useful; not good enough relative to the
alternatives; or flawed by unforeseen side effects. But many ideas fail not because of inherent flaws but because of the
lack of adequate mechanisms to promote them, adapt them, and then scale them up. In business, there is a reasonable
flow of good innovations in part because of the pull of competitive markets, but also because of public sub-sidy of
technology and private investment in incubators, venture capital, and start-
ups. The equivalent potential supports for social innovationfoundations and pub-lic agenciesare much weaker.
Governments typically provide 3040 percent of NGO finance in countries like the U.S., Germany, the U.K., France,
and Japan, but these governments are general-ly poor at recognizing and replicating good innovations, particularly
when these come from other sectors. It is notoriously difficult for government to close even fail-ing
programs and services, and there are few incentives for either politicians or officials to take up new ideas. Failure to
adapt is rarely career threatening, andanyone who does promote innovations risks upsetting powerful vested
interests. Its all too easy to conclude that the apparently promising new idea depends too heavily on particular
circumstances such as a charismatic individual, or that the evidence just is not strong enough.
Social innovators generally find governments unresponsive. But there are also good reasons for public sectors to
be cautious about innovation. Innovation must involve failure, and the appetite for failure is bound to be limited
in very account-able organizations or where peoples lives depend on reliability (for example, around traffic light
systems, or delivery of welfare payments). In part for this rea-son, improved service delivery from public
institutions and NGOs usually occurs via incremental improvements to existing models rather than via the
invention of entirely new ones.
Innovation is therefore easier where the risks are contained; where there is evi-dent failure; where users have choice
(so that they can choose a radically different model of school or doctor rather than having it forced on them); and
where expec-tations are carefully managed. More generally, innovation is likely to be easier when contracts for
services reward outcomes achieved rather than outputs or activities, or when there is some competition or
contestability rather than monop-oly provision by the state. How public sectors dock with the social or non-profit
sector is also important, particularly given that public funding tends to overshad-
Maor en Nueva Zelanda para incorporar la prctica en todo el mundo).

La mayora de las innovaciones en negocios y tecnologa fallan. Lo mismo sucede con la mayora de las
innovaciones sociales. A veces hay buenas razones para fracasar. Una idea puede ser demasiado costosa; no
deseado; Insuficientemente til; No es suficientemente bueno en relacin con las alternativas; O defectuoso por
efectos secundarios imprevistos. Pero muchas ideas fracasan no por fallas inherentes, sino por la falta de
mecanismos adecuados para promoverlas, adaptarlas y luego escalarlas. En los negocios, hay un flujo razonable
de buenas innovaciones, en parte debido a la atraccin de los mercados competitivos, pero tambin debido a la
subsidia pblica de la tecnologa y la inversin privada en incubadoras, capital de riesgo y start-

UPS. Los apoyos potenciales equivalentes para la innovacin social-fundaciones y agencias pblicas- son
mucho ms dbiles. Los gobiernos suelen proporcionar entre el 30 y el 40 por ciento de las finanzas de las
ONG en pases como Estados Unidos, Alemania, Reino Unido, Francia y Japn, pero estos gobiernos son
generalmente pobres en reconocer y replicar buenas innovaciones, especialmente cuando stas provienen de
otros sectores. Es notoriamente difcil para el gobierno cerrar incluso el fracaso
Programas y servicios, y hay pocos incentivos para que los polticos o los funcionarios adopten nuevas ideas. El
fracaso en la adaptacin rara vez es una amenaza para la carrera, y cualquier persona que promueva las
innovaciones puede arriesgar los poderosos intereses creados. Es demasiado fcil concluir que la nueva idea
aparentemente prometedora depende demasiado de circunstancias particulares como un individuo carismtico,
o que la evidencia no es lo suficientemente fuerte.

Los innovadores sociales generalmente encuentran que los gobiernos no responden. Pero tambin hay buenas
razones para que los sectores pblicos tengan cuidado con la innovacin. La innovacin debe implicar el
fracaso y el apetito por fracaso est limitado en organizaciones muy responsables o donde la vida de las
personas depende de la fiabilidad (por ejemplo, alrededor de sistemas de semforos o entrega de pagos de
bienestar). En parte por esta razn, el mejoramiento de la prestacin de servicios de las instituciones pblicas y
las ONG ocurre generalmente a travs de mejoras incrementales a los modelos existentes y no a travs de la
invencin de nuevos modelos.

Por lo tanto, la innovacin es ms fcil cuando los riesgos estn contenidos; Donde hay un fracaso evidente;
Donde los usuarios tienen la opcin (para que puedan elegir un modelo radicalmente diferente de la escuela o el
mdico en lugar de tener que forzarlos); Y donde las expectativas son manejadas cuidadosamente. En trminos
ms generales, es probable que la innovacin sea ms fcil cuando los contratos de servicios premien los
resultados logrados en lugar de los productos o actividades, o cuando hay cierta competencia o contestabilidad
en lugar de una provisin monoplica por parte del Estado. Tambin es importante la forma en que los sectores
pblicos "atracan" el sector social o sin fines de lucro, sobre todo teniendo en cuenta que la financiacin pblica
tiende a sobrepasar-
The Process of Social Innovation

ow other revenue sources for many innovations. Funding outcomes rather than activities helps; so too does
funding directed to genuinely risk-taking ideas, exper-iments, and trials. Yet we are not aware of a single
government that has developed a fully fledged machinery for accelerating social innovation in a major sector.
Public bodies usually move too slowly for impatient entrepreneurs and activists. But in one important respect
they typically move too fast: far-reaching restructurings tend to be driven through much too quickly, ignoring
the long time it takes to establish new cultures, procedures, and skills, let alone new patterns of trust.

WHY WE NEED TO KNOW MORE ABOUT SOCIAL INNOVATION

The expanding field of research on business innovation has obvious relevance to social innovation. Some of the
distinctions are relevant between total, expansion-ary, or evolutionary innovations; 13 or incremental, radical, or
systematic ones.14 So is the research on competing models, 15 the sociological work on the role of inter-mediaries
who help make markets work more efficiently, spotting connections and opportunities, 16 the analyses of how much
innovation is best understood as cre-ative reinterpretation, 17 and the work pioneered by Everett Rogers on
diffusion.
Often the insights from business pose important challenges to social innova-tors. We know, for example, that
in some sectors the best market structure for innovation seems to be a combination of oligopolistic
competition between a few big companies and a much larger penumbra of smaller firms (the model that
exists in sectors such as microchips, software, cars, and retailing). Yet in most social fields, monopolistic
governments sit alongside small units that are usually too small to innovate radically (schools, doctors
surgeries, police stations), which may be one reason why far-reaching innovations are so rare.
We know that disaggregated industries tend to adapt better to volatility, and that big structures are better under
stable conditions. We know that innovation is often serendipitousseeking one solution, firms stumble on another,
quite differ-ent one. The organizational choices faced by social and commercial organizations also run in parallel.
Some companies organize innovation largely in-house as part of their mainstream business (like 3M); some create
semi-autonomous corporate venture units (like Nokia); some grow through acquisition of other innovative
companies as well as their own innovation (Cisco for example); others use wide-spread networks (like the
Original Design Manufacturing companies in China). Again, in the social field there are similar advantages and
disadvantages in keeping innovation in-house (as, for example in the U.K. National Health Service in the past);
integrating innovative NGOs into big public systems (as has often happened in housing); or using networks (the
traditional method of innovation in fields as diverse as public health and urban planning).
In other fields, social organizations have been ahead of business. The fashion for user networks in business
innovation is emulating longstanding practices in NGOs (Michael Young pioneered patient-led health innovations
a generation ago,

innovations / spring 2006

El proceso de la innovacin social
Otras fuentes de ingresos para muchas innovaciones. Los resultados de la financiacin en
lugar de las actividades ayudan; Tambin lo hace el financiamiento dirigido a las ideas, los
experimentos y los juicios realmente riesgosos. Sin embargo, no somos conscientes de un
solo gobierno que ha desarrollado una maquinaria de pleno derecho para acelerar la
innovacin social en un sector importante.
Los organismos pblicos por lo general se mueven demasiado lentamente para los
empresarios y activistas impacientes. Pero en un aspecto importante, por lo general se
mueven demasiado rpido: las reestructuraciones de largo alcance tienden a ser conducidas
demasiado rpido, ignorando el tiempo que se tarda en establecer nuevas culturas,
procedimientos y habilidades, y mucho menos nuevos patrones de confianza.
POR QU NECESITAMOS SABER MS SOBRE LA INNOVACIN SOCIAL
El campo en expansin de la investigacin sobre la innovacin empresarial tiene una
relevancia evidente para la innovacin social. Algunas de las distinciones son relevantes
entre las innovaciones totales, de expansin o evolutivas, 13 o incrementales, radicales o
sistemticas.14 Lo mismo sucede con la investigacin sobre modelos competitivos15, el
trabajo sociolgico sobre el papel de los intermedios que ayudan a hacer Los mercados
trabajan ms eficientemente, detectan las conexiones y las oportunidades16, el anlisis de
cunta innovacin se entiende mejor como reinterpretacin creativa17, y el trabajo iniciado
por Everett Rogers sobre la difusin.
A menudo, las ideas de los negocios representan desafos importantes para los innovadores
sociales. Sabemos, por ejemplo, que en algunos sectores la mejor estructura de mercado para
la innovacin parece ser una combinacin de competencia oligopolstica entre unas pocas
grandes empresas y una penumbra mucho ms grande de empresas ms pequeas (el modelo
que existe en sectores como los microchips, Automviles y venta minorista). Sin embargo, en
la mayora de los mbitos sociales, los gobiernos monopolistas se sitan junto a pequeas
unidades que usualmente son demasiado pequeas para innovar radicalmente (escuelas,
consultorios mdicos, comisaras), lo que puede ser una de las razones por las que son tan
raras las innovaciones de largo alcance.
Sabemos que las industrias desagregadas tienden a adaptarse mejor a la volatilidad, y que las
estructuras grandes son mejores en condiciones estables. Sabemos que la innovacin suele
ser casual: buscar una solucin, las empresas tropezar con otra, muy diferente. Las opciones
organizacionales que enfrentan las organizaciones sociales y comerciales tambin funcionan
en paralelo. Algunas empresas organizan la innovacin en gran medida como parte de su
negocio principal (como 3M); Algunos crean empresas semi-autnomas (como Nokia);
Algunos crecen a travs de la adquisicin de otras empresas innovadoras, as como su propia
innovacin (Cisco, por ejemplo); Otros utilizan redes de amplio alcance (como las empresas
de fabricacin de diseo original en China). Una vez ms, en el mbito social existen
ventajas y desventajas similares para mantener la innovacin interna (como, por ejemplo, en
el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido en el pasado); La integracin de ONG
innovadoras en los grandes sistemas pblicos (como ha sucedido a menudo en la vivienda);
O el uso de redes (el mtodo tradicional de innovacin en campos tan diversos como la salud
pblica y la planificacin urbana).
En otros campos, las organizaciones sociales han estado por delante de los negocios. La
moda para las redes de usuarios en la innovacin empresarial est emulando prcticas de
larga data en las ONG (Michael Young fue pionero en las innovaciones de salud dirigidas por
los pacientes hace una generacin,

Innovaciones / primavera 2006

including what became the Expert Patients Programme in the U.K. National Health Service); similarly the open-
source methods have taken models from aca-demia and civic organizations directly into the heart of business. 18
Important differences also separate social innovation from innovation in busi-ness. There are likely to be very
different motives, which may include material incentives but will almost certainly go far wider to include motives
of recognition, compassion, identity, autonomy, and care. The critical resources are likely to be dif-ferent: in
businesses money provides the bottom line, but social innovations usu-ally seek out a different mix of resources
including political recognition and sup-port, voluntary labor, and philanthropic commitment. Social
organizations tend to have different patterns of growth: as a rule they dont grow as fast as private ones, but they
also tend to be more resilient. Judging success is also bound to be very dif-ferent. Scale or market share may
matter little for a social innovation concerned with a very intense but contained need. In some of the most radical
social innova-tions, participants lives are dramatically improved by the act of collaboration, such as in is the
reorganization of social care as self-directed support. 19 These are all reasons to call for more rigor, sharper
concepts, and clearer metrics in under-standing social innovation.

Existing Research on Social Innovation and Related Fields

Fortunately our understanding of social innovation is not a completely barren ter-ritory. There have been many
case studies of social innovations within different fields (including health, education, and criminal policy), and
useful attempts have been made to understand social innovation in some universities, including Stanford, Duke,
and Harvard. However, these endeavors have focused on individ-ual case studies rather than investigating
common patterns or aggregating learn-ing. 20 As such, they have not yet provided widely acknowledged models or
suffi-cient practical insights for practitioners: often rich accounts of individual social innovations do not add up
to a clear picture of patterns (and generally the quality of theoretical work in this field has been low, with little
progress since the pioneer-ing work in the 1980s at Manchester and Sussex Universities linking social innova-
tion to broader patterns of technological change). Nor has much use been made of the advances made in parallel
disciplines.
As well as the study of innovation in economics and science, there is a small emerging body of research into the
capacity of formally constituted social organi-zations (non-profits, NGOs, charities, and voluntary and community
organiza-tions) to innovate in the delivery of public services and, to build up innovative capacity more widely. 21
However, such research (while extremely valuable) tests one sectors putative innovative capacity, not the wider
territory of social innova-tion. The only (and excellent) piece of original research we found into the U.K. on the
voluntary sectors innovative capacity concluded that voluntary organizations are better at believing they are
innovative than being innovative.22 There is also some limited emerging work on the replication of successful
voluntary sector ini-

158 innovations / spring 2006

Incluyendo lo que se convirti en el Programa de Pacientes Expertos en el Servicio Nacional de Salud de los
Estados Unidos); De manera similar, los mtodos de cdigo abierto han tomado modelos de acadienia y
organizaciones cvicas directamente en el corazn de los negocios.18

Las diferencias importantes separan tambin la innovacin social de la innovacin en la empresa. Es

probable que existan motivos muy diferentes, que pueden incluir incentivos materiales, pero que
seguramente van mucho ms lejos para incluir motivos de reconocimiento, compasin, identidad, autonoma
y cuidado. Es probable que los recursos crticos sean diferentes: en el dinero de las empresas se obtiene el
resultado final, pero las innovaciones sociales usualmente buscan una mezcla diferente de recursos,
incluyendo el reconocimiento poltico y el apoyo, el trabajo voluntario y el compromiso filantrpico. Las
organizaciones sociales tienden a tener diferentes patrones de crecimiento: por regla general, no crecen tan
rpido como las privadas, pero tambin tienden a ser ms resistentes. El juzgar el xito tambin debe ser
muy diferente. La escala o cuota de mercado puede importar poco para una innovacin social relacionada
con una necesidad muy intensa pero contenida. En algunas de las innovaciones sociales ms radicales, la
vida de los participantes se ve mejorada dramticamente por el acto de colaboracin, como es la
reorganizacin de la asistencia social como apoyo autogestionado.19 Estas son todas las razones para exigir
ms rigor, Conceptos y mtricas ms claras en la comprensin de la innovacin social.

Investigacin existente sobre innovacin social y campos relacionados

Afortunadamente, nuestra comprensin de la innovacin social no es un territorio completamente estril. Ha

habido muchos estudios de casos de innovaciones sociales dentro de diferentes campos (incluyendo salud,
educacin y poltica criminal), y se han hecho intentos tiles para entender la innovacin social en algunas
universidades, incluyendo Stanford, Duke y Harvard. Sin embargo, estos esfuerzos se han centrado en
estudios de casos individuales en lugar de investigar patrones comunes o agregar aprendizaje.20 Por lo tanto,
todava no han proporcionado modelos ampliamente reconocidos o conocimientos prcticos suficientes para
los profesionales: (Y, en general, la calidad del trabajo terico en este campo ha sido escasa, con pocos
avances desde el trabajo pionero en los aos 80 en las universidades de Manchester y Sussex que vinculan la
innovacin social a las ms amplias Patrones de cambio tecnolgico). Tampoco se ha hecho mucho uso de
los avances en disciplinas paralelas.

Adems del estudio de la innovacin en economa y ciencia, existe un pequeo grupo emergente de
investigaciones sobre la capacidad de las organizaciones sociales formalmente constituidas (organizaciones
no lucrativas, ONG, organizaciones caritativas y organizaciones voluntarias y comunitarias) para innovar en
La prestacin de servicios pblicos y la ampliacin de la capacidad de innovacin.21 Sin embargo, esta
investigacin (aunque extremadamente valiosa) pone a prueba la supuesta capacidad de innovacin de un
sector y no el territorio ms amplio de innovacin social. La nica (y excelente) pieza de investigacin
original que encontramos en el Reino Unido sobre la capacidad de innovacin del sector voluntario concluy
que las organizaciones voluntarias son "mejores en creer que son innovadoras que innovadoras" .22 Tambin
hay algunos trabajos emergentes limitados sobre la replicacin de xito del sector voluntario

innovaciones / primavera 2006

The Process of Social Innovation

tiatives23which, though valuable, investigates one aspect of the process of inno-vation in isolation from its
wider and precursory elements.
Considerable work is now under way on measuring the outputs and outcomes of public and social organizations,
including the fascinating work led by Dale Jorgensen at Harvard on valuing the informal economy and family
work, and the recent work led by Tony Atkinson at Oxford University on the value of public serv-ices. These go
far beyond the rather crude claims that are sometimes made for the productivity and efficacy of social
organizations. Yet the truth is that very little is known about productivity in the civic sectorand although in
mature fields it is possible to compare similar public, private, and non-profit organizations, there are few general
patterns. The serious work on understanding social value and produc-tivity is still at a very early stage, without
much in the way of theoretical founda-tions or practical applications.

Why What We Dont Know Matters

The absence of sustained and systematic analysis is holding back the practice of social innovation. Specifically, a
lack of knowledge makes it harder to see the main gaps in current provision of funding, advice, and support. This
is likely to result in fewer potential innovations being initiated. A lack of knowledge about common patterns is
almost certain to make it harder for innovators themselves to be effec-tive and for ideas to be improved into a
sustainable form.
The practice of social innovation remains roughly at the point where science was more than a century ago, when
invention and innovation were left to the enthusiasm and energy of determined individuals like Thomas Edison
and Alexander Graham Bell, who beavered away in their laboratories until the occa-sional Eureka! moment
gave the world a new invention. As it came to be under-stood just how important science was to the economy
(and to warfare), invention and innovation were taken out of the attics and garden sheds. Ideas were backed with
large scale public funding, R&D departments in big companies and universi-ty departments, and the systematic
testing of new ideas became the norm. We live today with the results of that revolution, along with a stream of
new products that come onto the market every year.
Social innovation has yet to pass through a similar revolution. But many are beginning to recognize that more
systematic approaches pay dividends by speed-ing up the spread of effective solutions and reducing social costs. It is
also becom-ing apparent to many that the key industries of the twenty-first centuryhealth, education, and childcare
and eldercare, each of which will be a far larger share of GDP than information technology or carswill require very
different approach-es, partly because they are so deeply shaped by public policy, and partly because they depend so
much on co-production by the user, patient, or learner.
We have proposed some of the new mechanisms and methods that may be needed. In fields where governments
are the main purchasers, the more deliberate funding of outcomes rather than outputs, and the encouragement of
genuine con-

El proceso de la innovacin social

Que, aunque valiosa, investiga un aspecto del proceso de innovacin aislado de sus elementos ms amplios
y precursores.

En la actualidad se est trabajando en la medicin de los productos y resultados de las organizaciones

pblicas y sociales, incluido el trabajo fascinante llevado a cabo por Dale Jorgensen en Harvard sobre la
valoracin de la economa informal y el trabajo familiar y el reciente trabajo dirigido por Tony Atkinson,
Valor de los servicios pblicos. Estos van mucho ms all de las afirmaciones bastante crudas que a veces
se hacen para la productividad y la eficacia de las organizaciones sociales. Sin embargo, la verdad es que
se sabe muy poco sobre la productividad en el sector cvico, y aunque en los campos maduros es posible
comparar organizaciones similares pblicas, privadas y sin fines de lucro, existen pocas pautas generales.
El trabajo serio sobre la comprensin del valor social y la productividad se encuentra todava en una etapa
muy temprana, sin mucho en el camino de fundaciones tericas o aplicaciones prcticas.

Por qu lo que no sabemos es importante

La ausencia de anlisis sostenido y sistemtico est frenando la prctica de la innovacin social.

Especficamente, la falta de conocimiento hace ms difcil ver las principales brechas en la provisin actual
de financiamiento, asesoramiento y apoyo. Esto probablemente dar lugar a que se inicien menos
innovaciones potenciales. La falta de conocimiento sobre patrones comunes es casi seguro que hace ms
difcil para los innovadores mismos ser eficaces y para que las ideas sean mejoradas en una forma
sostenible.

La prctica de la innovacin social permanece aproximadamente en el punto en que la ciencia fue hace ms
de un siglo, cuando la invencin y la innovacin se dejaron al entusiasmo y la energa de individuos
determinados como Thomas Edison y Alexander Graham Bell, que se separaron en sus laboratorios hasta la
occa El momento "Eureka!" Dio al mundo una nueva invencin. Cuando se lleg a comprender la
importancia de la ciencia para la economa (y para la guerra), la invencin y la innovacin se sacaron de
los ticos y de los cobertizos de jardn. Las ideas fueron respaldadas con financiamiento pblico a gran
escala, departamentos de I + D en grandes empresas y departamentos universitarios, y la prueba
sistemtica de nuevas ideas se convirti en la norma. Vivimos hoy con los resultados de esa revolucin,
junto con una corriente de nuevos productos que llegan al mercado cada ao.

La innovacin social todava tiene que pasar por una revolucin similar. Pero muchos estn empezando a
reconocer que los enfoques ms sistemticos pagan dividendos acelerando la difusin de soluciones
eficaces y reduciendo los costos sociales. Tambin es evidente para muchos que las industrias clave del
siglo XXI -salud, educacin, cuidado de nios y ancianos, cada una de las cuales ser una porcin mucho
mayor del PIB que la tecnologa de la informacin o los automviles- requerirn muy diferentes En parte
porque estn tan profundamente conformados por las polticas pblicas y en parte porque dependen tanto
de la coproduccin del usuario, del paciente o del alumno.

Hemos propuesto algunos de los nuevos mecanismos y mtodos que pueden ser necesarios. En los mbitos
en que los gobiernos son los principales compradores, la financiacin ms deliberada de los resultados en
lugar de los productos, y el fomento de

testability, can help. But these are unlikely to be sufficient. We therefore advocate what we call innovation
accelerators: funds for seeding ideas supported by teams that combine understanding of policy contexts with
 understanding of business design, growth, and management (the Young Foundations Launchpad team demonstrates
how these can work in practice). We also have advocated more delib-erately designed spaces in public services that
encourage experimentation (such as the U.K.s public service zones that allowed national rules to be broken, and
rewarded results rather than compliance) and incubators that deliberately focus on mining new technologies for social
applications.
In all of these, social innovation is likely to be most successful when there is close involvement of people with the
strongest understanding of needs and where there are sophisticated metrics of success that can reward rapid
learning and evolv-ing end goals.
The good news is that this field is advancing rapidly, moving beyond the phase of anecdotes and enthusiasms, and
beyond the twin vices of excessive faith in gov-ernment action on the one hand and excessive faith in heroic
individuals on the other. Instead it is addressing in a more systematic way some of the barriers that stand in the way of
change. Through our work at the Young Foundation, we have found that there is growing interest in this field around
the worldfrom China, whose leaders recognize the need to speed up solutions to their profound social challenges, to
the Scandinavian countries which have led the world in social inno-vation over the past two decades and are keen to
preserve their position. It is still an emerging field,with much to learn as well as much to achieve.

We invite reader comments. Email <editors@innovationsjournal.net>.

1. Rare exceptions include Tudor Rickards, Stimulating Innovation: A Systems Approach (London: F. Pinter, 1985); J.
Gerhuny, Social Innovation and the Division of Labour (London: Oxford University Press, 1983); M. Njihoff, The Political Economy of
Innovation (The Hague: Kingston, 1984).
2. Michael Young, inspiration for the Young Foundation, was judged by Harvard Universitys Daniel Bell the worlds
most successful entrepreneur of social enterprises, and in his work and his writings he anticipated todays interest in social enterprise
and the broader question of how societies innovate. For example, see M. Young, The Social Scientist as Innovator (Cambridge, Mass:
Abt Books, 1983).
3. Childline was founded in Bombay in 1996; by 2002 the organization was working in 30 cities. For a full account, see
D. Bornstein, How To Change the World: Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas (Oxford, U.K.: Oxford University Press,
2004).
4. Renascer provides care to poor children after they are discharged from hospital. By 2002, Renascer had assisted 6,000
children, and successor organizations assisted a further 10,000 people. Now the challenge is to transform Renascer into a reference and
training center spawning and supporting cells across Brazil. For a full account, see Bornstein, How To Change the World (New York:
Oxford University Press, 2004).
Testabilidad, puede ayudar. Pero es poco probable que sean suficientes. Por lo tanto, abogamos por lo que llamamos
"aceleradores de la innovacin": fondos para sembrar ideas apoyadas por equipos que combinan la comprensin de los
contextos de polticas con la comprensin del diseo, crecimiento y gestin empresarial (el equipo Launchpad de
Young Foundation demuestra cmo estos pueden funcionar en la prctica). Tambin hemos propugnado espacios ms
deliberadamente diseados en los servicios pblicos que fomenten la experimentacin (como las zonas de servicio
pblico del Reino Unido que permitieron que las normas nacionales se rompieran y recompensaran los resultados ms
que el cumplimiento) y las incubadoras que se centran deliberadamente en la minera de nuevas tecnologas Para
aplicaciones sociales.

En todos estos casos, es probable que la innovacin social sea ms exitosa cuando hay una estrecha participacin de
las personas con la mayor comprensin de las necesidades y donde hay mtricas sofisticadas de xito que pueden
recompensar el aprendizaje rpido y la evolucin de los objetivos finales.

La buena noticia es que este campo est avanzando rpidamente, superando la fase de ancdotas y entusiasmo, y ms
all de los vicios gemelos de la fe excesiva en la accin gubernamental por un lado y la fe excesiva en individuos
heroicos por el otro. En cambio, est abordando de manera ms sistemtica algunas de las barreras que obstaculizan el
cambio. A travs de nuestro trabajo en la Fundacin Young, hemos encontrado que hay un creciente inters en este
campo alrededor del mundo -de China, cuyos lderes reconocen la necesidad de acelerar las soluciones a sus profundos
desafos sociales, a los pases escandinavos que han liderado el mundo En la innovacin social en las dos ltimas
dcadas y estn dispuestos a preservar su posicin. Todava es un campo emergente, con mucho que aprender, as
como mucho que lograr.

Invitamos a los comentarios del lector. Correo electrnico <editors@innovationsjournal.net>.

1. Las excepciones raras incluyen Tudor Rickards, Stimulating Innovation: A Systems Approach (Londres: F. Pinter,
1985); J. Gerhuny, Innovacin Social y la Divisin del Trabajo (Londres: Oxford University Press, 1983); M. Njihoff,
La economa poltica de la innovacin (La Haya: Kingston, 1984).

2. Michael Young, inspirador de la Young Foundation, fue juzgado por Daniel Bell, de la Universidad de Harvard,
como el "empresario social ms exitoso del mundo", y en su obra y sus escritos anticip el inters de hoy por la
empresa social y la cuestin ms amplia de cmo las sociedades innovar. Por ejemplo, vase M. Young, The Social
Scientist como innovador (Cambridge, Massachusetts: Abt Books, 1983).

3. Childline fue fundada en Bombay en 1996; En 2002 la organizacin estaba trabajando en 30 ciudades. Para una
descripcin completa, vea D. Bornstein, Cmo cambiar el mundo: empresarios sociales y el poder de las nuevas ideas
(Oxford, U.K .: Oxford University Press, 2004).

4. Renascer provee cuidado a nios pobres despus de que sean dados de alta del hospital. En 2002, Renascer haba
asistido a 6.000 nios, y las organizaciones sucesoras asistieron a otras 10.000 personas. Ahora el desafo es
transformar a Renascer en un centro de referencia y entrenamiento que genere y apoye clulas en todo Brasil. Para una
descripcin completa, vea Bornstein, Cmo cambiar el mundo (Nueva York: Oxford University Press, 2004).
 The Process of Social Innovation
5. CIDA believes itself to be the worlds only free, open-access, holistic, higher educational facili-ty operated and
managed by its students. Students perform all functions, from administrative duties to facilities management. Two key features of the
university are (1) its partnerships with a great number of businesses in the design and delivery of all programs, and (2) the
requirement of all students to return to their rural schools and communities during holidays to teach what they have learned. For a
full account, see Bornstein, How To Change the World. See also http://www.cida.co.za (accessed May 24, 2006); Lucille Davie,
JoBurgs Best Kept Secret April 8, 2002, <http://www.joburg.org.za/apn/2002/klipiviersberg.stm> (Accessed on May 24, 2006);
link goes to a generic page, not Lucille Davie; delete, or point reader to a specific set of writings]; and Andrea Vinassa writing on
<http://www.workinfo.com/free/Downloads/243.htm> (accessed May 24, 2006).
6. For comparisons between business and the social sector in making organizations great, see
<http://www.jimcollins.com/lib/articles.html#>.
7. For details about the open-source business model, see the Economist, Open, but not as Usual,
<http://www.economist.com/business/displaystory.cfm?story_id=5624944> (accessed May 24, 2006).
8. For example, see de E. Bono, Lateral ThinkingCreativity Step by Step, (London, U.K.: Perennial Library,
1970).
9. See Global Ideas Bank, <http://www.globalideasbank.org/site/home/>. The top 500 ideas that will change the world are
at http://www.globalideasbank.org/site/store/detail.php?articleId=178. For a list of similar organizations, see Stuart C. Dodd Institute for
Social Innovation, http://www.stuartcdoddinstitute.org/innovationlinks.shtml (accessed May 26, 2006).
10. See generally: Poverty Action Lab <http://www.povertyactionlab.org/>; Social Action Laboratory
<http://www.psych.unimelb.edu.au/research/labs/soc_actionlab.html>; Affirmative Action Laboratory
<http://www.naledi.org.za/pubs/2000/indicator/article4.htm>; Innovation Lab Copenhagen
<http://www.innovationlab.net/sw4918.asp>; Civic Innovation Lab <http://www.civicinnovationlab.org/>; Eastman Innovation Lab
http://www.eastman.com/innova-tionlab/; MIT Community Innovation Lab <http://web.mit.edu/cilab/>; ETSU Innovation Lab
http://www.etsu.edu/innovationlab/.
11. G. Mulgan, Government and Knowledge, Evidence and Policy Journal, Vol. 1, no. 2 (May 2005) 215-226.
12. C. Markides and P. Geroski, Fast Second: How Smart Companies Bypass Radical Innovation To Enter and
Dominate New Markets (San Franscisco, Jossey-Bass, 2005).
13. R.M. Walker, E. Jeanes, and R.O. Rowlands, Measuring InnovationApplying the Literature-Based Innovation
Output Indicator to Public Services, Public Administration, Vol. 80 (2002), 201214.
14. D. Albury and G. Mulgan, Innovation in the Public Sector (London: Strategy Unit, Cabinet Office, 2003).
15. Two good general sources are the Stanford Project on Emerging Companies,
http://www.gsb.stanford.edu/SPEC/index.html (accessed May 25, 2006); and the Wharton Schools Innovation and
Entrepreneurship, http://knowledge.wharton.upenn.edu/index.cfm?fa=viewCat&CID=12.
16. J.P. Murmann, Knowledge and Competitive Advantage: The Coevolution of Firms, Technology & National Institutions
(London: Cambridge University Press, 2004); E. von Hippel, Democratising Innovation (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2005); R. Baumol,
The Free-Market Innovation Machine: Analyzing the Growth of Miracle Capitalism, (Princeton, N.J.: Princeton University Press 2003).
17. R. Lester and M. Piore, InnovationThe Missing Dimension (Cambridge, Mass.: Harvard University Press,
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18. For a thorough analysis of open source methods and their great potential, see G. Mulgan and T. Steinberg, Wide
Open: The Potential of Open Source Methods (London, U.K.: Demos and the Young Foundation, 2005).
19. In the U.K., the In Control pilots delivered under the governments policy Valuing People and now recommended for
wider adoption are a good examples of innovation in the a new relation-
El proceso de la innovacin social

5. La ACDI se cree la nica facilidad educativa superior, gratuita y de acceso libre, abierta y administrada por sus estudiantes. Los
estudiantes realizan todas las funciones, desde tareas administrativas hasta administracin de instalaciones. Dos caractersticas clave
de la universidad son (1) sus asociaciones con un gran nmero de empresas en el diseo y entrega de todos los programas, y (2) el
requisito de que todos los estudiantes regresen a sus escuelas y comunidades rurales durante las vacaciones para ensear lo que ellos
he aprendido. Para una cuenta completa, vea Bornstein, Cmo cambiar el mundo. Ver tambin http://www.cida.co.za (accedido el 24
de mayo de 2006); Lucille Davie, "El secreto mejor guardado de Jo'Burg" 8 de abril de 2002,
<http://www.joburg.org.za/apn/2002/klipiviersberg.stm> (Consultado el 24 de mayo de 2006); El enlace va a una pgina genrica, no
Lucille Davie; Borrar o sealar al lector a un conjunto especfico de escrituras]; Y Andrea Vinassa escribiendo en
<http://www.workinfo.com/free/Downloads/243.htm> (accedido el 24 de mayo de 2006).

6. Para las comparaciones entre las empresas y el sector social en hacer las organizaciones grandes, ver
<http://www.jimcollins.com/lib/articles.html#>.

7. Para obtener ms informacin sobre el modelo de negocio de cdigo abierto, consulte Economist, "Open, but not as Usual",
<http://www.economist.com/business/displaystory.cfm?story_id=5624944> (accedido el 24 de mayo , 2006).

8. Por ejemplo, vase E. Bono, Lateral Thinking-Creativity Step by Step, (Londres, U.K .: Perennial Library, 1970).

9. Ver Global Ideas Bank, <http://www.globalideasbank.org/site/home/>. Las 500 mejores ideas que cambiarn el mundo estn en
http://www.globalideasbank.org/site/store/detail.php?articleId=178. Para obtener una lista de organizaciones similares, vase Stuart C.
Dodd Instituto de Innovacin Social, http://www.stuartcdoddinstitute.org/innovationlinks.shtml (accedido el 26 de mayo de 2006).

10. Vase en general: Poverty Action Lab <http://www.povertyactionlab.org/>; Laboratorio de accin social
<http://www.psych.unimelb.edu.au/research/labs/soc_actionlab.html>; Laboratorio de Accin Afirmativa
<http://www.naledi.org.za/pubs/2000/indicator/article4.htm>; Laboratorio de Innovacin Copenhague
<http://www.innovationlab.net/sw4918.asp>; Laboratorio de Innovacin Cvica <http://www.civicinnovationlab.org/>; Eastman
Innovation Lab http://www.eastman.com/innova-tionlab/; MIT Community Innovation Lab <http://web.mit.edu/cilab/>; Laboratorio
de Innovacin ETSU http://www.etsu.edu/innovationlab/.

11. G. Mulgan, "Gobierno y Conocimiento", Evidence and Policy Journal, vol. 1, no. 2 (mayo de 2005) 215-226.

12. C. Markides y P. Geroski, Fast Second: Cmo las empresas inteligentes evitan la innovacin radical para entrar y dominar nuevos
mercados (San Franscisco, Jossey-Bass, 2005).

13. R.M. Walker, E. Jeanes y R.O. Rowlands, "Midiendo la Innovacin-Aplicando el Indicador de Producto de Innovacin Basado en
la Literatura a los Servicios Pblicos", Public Administration, Vol. 80 (2002), 201 - 214.

14. D. Albury y G. Mulgan, Innovacin en el Sector Pblico (Londres: Unidad de Estrategia, Oficina del Gabinete, 2003).

15. Dos buenas fuentes generales son el Proyecto Stanford sobre Empresas Emergentes,
http://www.gsb.stanford.edu/SPEC/index.html (accedido el 25 de mayo de 2006); Y la Innovacin y Emprendimiento de la Escuela
Wharton, http://knowledge.wharton.upenn.edu/index.cfm?fa=viewCat&CID=12.

16. J.P. Murmann, Knowledge and Competitive Advantage: Coevolution of Firms, Technology & National Institutions (Londres:
Cambridge University Press, 2004); E. von Hippel, Democratizing Innovation (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2005); R.
Baumol, La Mquina de Innovacin de Libre Mercado: Analizando el Crecimiento del Capitalismo Milagroso, (Princeton, N.J .:
Princeton University Press 2003).

17. R. Lester y M. Piore, Innovation-The Missing Dimension (Cambridge, Mass .: Harvard University Press, 2004).

18. Para un anlisis exhaustivo de los mtodos de cdigo abierto y su gran potencial, vase G. Mulgan y T. Steinberg, Open Wide: El
potencial de los mtodos de cdigo abierto (London, U.K .: Demos y Young Foundation, 2005).

19. En el Reino Unido, los pilotos In Control entregados bajo la poltica del gobierno Valorando a la Gente y ahora recomendados
para una adopcin ms amplia son buenos ejemplos de innovacin en una nueva relacin-
 ship between user and suppliers. Prime Ministers Strategy Unit, Improving the Life Chances of Disabled People, January 2005, p.93;
David Brindle, Controlling interest, Society Guardian, March 2, 2005; See also <http://www.in-control.org.uk/> (accessed May 25,
2006).
20. See, for example, Stanford Social Innovation Review, <http://www.ssireview.com> (accessed May 25, 2006); The
Social Innovation Forum, <http://www.wfs.org/innovate.htm> (accessed May 25, 2006); Government Innovators Network,
<http://www.innovations.harvard.edu> (accessed May 25, 2006); Changemakers, <http://www.changemakers.net> (accessed May 25,
2006); Leader to Leader Institute, <http://www.pfdf.org/innovation/> (accessed May 25, 2006).
21. For innovations in the delivery of public services, see, for example: P. Alcock, T. Barnwell, and L. Ross, Formality or
Flexibility? Voluntary Sector Contracting, (London, U.K.: National Council for Voluntary Organizations, 2004); S. Osborne, Voluntary
Organizations and Innovation in Public services, (London, U.K.: Routledge, 1998). For general capacity building, see E. Evans and J. Saxton,
Innovation rules! A Roadmap to Creativity and Innovation for Not-For-Profit Organizations
(London, U.K.: NFP Synergy, 2004).
22. Evans and Saxton, Innovation Rules!
23. D. Leat, Replicating Successful Voluntary Sector Projects, (London, U.K.: Association of Charitable Foundations,
2003); Community Action Networks beanstalk programme <http://www.can-online.org.uk> (accessed May 25, 2006).

Entre el usuario y los proveedores. Unidad de Estrategia del Primer Ministro, Mejorar las
posibilidades de vida de las personas con discapacidad, enero de 2005, p.93; David Brindle,
"Control de inters", Sociedad Guardiana, 2 de marzo de 2005; Vase tambin
<http://www.in-control.org.uk/> (accedido el 25 de mayo de 2006).
20. Vase, por ejemplo, Stanford Social Innovation Review, <http://www.ssireview.com>
(accedido el 25 de mayo de 2006); El Foro de Innovacin Social,
<http://www.wfs.org/innovate.htm> (accedido el 25 de mayo de 2006); Red de Innovadores
Gubernamentales, <http://www.innovations.harvard.edu> (accedido el 25 de mayo de
2006); Changemakers, <http://www.changemakers.net> (accedido el 25 de mayo de 2006);
Leader to Leader Institute, <http://www.pfdf.org/innovation/> (se accedi el 25 de mayo de
2006).
21. Para innovaciones en la prestacin de servicios pblicos, vase, por ejemplo: P. Alcock,
T. Barnwell y L. Ross, Formality or Flexibility? Contratacin del Sector Voluntario,
(Londres, U.K .: Consejo Nacional de Organizaciones Voluntarias, 2004); S. Osborne,
Organizaciones Voluntarias e Innovacin en Servicios Pblicos, (Londres, U.K .: Routledge,
1998). Para la creacin de capacidad general, vase E. Evans y J. Saxton, Reglas de
innovacin! Una hoja de ruta para la creatividad y la innovacin para organizaciones sin
fines de lucro
(Londres, U.K .: NFP Synergy, 2004).
22. Evans y Saxton, Reglas de innovacin!
23. D. Leat, Replicating Successful Voluntary Sector Projects, (Londres, U.K .: Association
of Charitable Foundations, 2003); Programa de beanstalk de la Red de Accin Comunitaria
- <http://www.can-online.org.uk> (accedido el 25 de mayo de 2006).