INDIVIDUAL-LEVEL DIAGNOSIS

The final level of organizational diagnosis is the individual job or position. An organization consists of
numerous groups; a group, in turn, is composed of several individual jobs. This section discusses the
inputs, design components, and relational fits needed for diagnosing jobs. The model shown in
Figure 6.1(C) is similar to other popular job diagnostic frameworks, such as Hackman and Oldham’s
job diagnostic survey and Herzberg’s job enrichment model.

Inputs

Three major inputs affect job design: organization design, group design, and the personal
characteristics of jobholders.

Organization design is concerned with the larger organization within which the individual job is the
smallest unit. Organization design is a key part of the larger context surrounding jobs. Technology,
structure, measurement systems, human resources systems, and culture can have a powerful impact
on the way jobs are designed and on people’s experiences in jobs. For example, company reward
systems can orient employees to particular job behaviors and influence whether people see job
performance as fairly rewarded. In general, technology characterized by relatively uncertain tasks
and low interdependency is likely to support job designs allowing employees flexibility and
discretion in performing tasks. Conversely, low-uncertainty work systems are likely to promote
standardized job designs requiring routinized task behaviors.

Group design concerns the larger group or department containing the individual job. Like
organization design, group design is an essential part of the job context. Task structure, goal clarity,
group composition, performance norms, and team functioning serve as inputs to job design. They
typically have a more immediate impact on jobs than do the larger, organization design components.
For example, group task structure can determine how individual jobs are grouped together—as in
groups requiring coordination among jobs or in ones comprising collections of independent jobs.
Group composition can influence the kinds of people who are available to fill jobs. Group
performance norms can affect the kinds of job designs that are considered acceptable, including the
level of jobholders’ performances. Goal clarity helps members to prioritize work, and group
functioning can affect how powerfully the group influences job behaviors. When members maintain
close relationships and the group is cohesive, group norms are more likely to be enforced and
followed.

Personal characteristics of individuals occupying jobs include their age, education, experience, and
skills and abilities. All of these can affect job performance as well as how people react to job designs.
Individual needs and expectations can also affect employee job responses. For example, individual
differences in growth need—the need for self-direction, learning, and personal accomplishment—
can determine how much people are motivated and satisfied by jobs with high levels of skill variety,
autonomy, and feedback about results. Similarly, work motivation can be influenced by people’s
expectations that they can perform a job well and that good job performance will result in valued
outcomes.
Design Components

Figure 6.1(C) shows that individual jobs have five key dimensions: skill variety, task identity, task
significance, autonomy, and feedback about results.

Skill variety identifies the degree to which a job requires a range of activities and abilities to perform
the work. Assembly line jobs, for example, generally have limited skill variety because employees
perform a small number of repetitive activities. On the other hand, most professional jobs, include a
great deal of skill variety because people engage in diverse activities and employ several different
skills in performing their work.

Task identity measures the degree to which a job requires the completion of a relatively whole,
identifiable piece of work. Skilled craftspeople, such as tool-and-die makers and carpenters,
generally have jobs with high levels of task identity. They are able to see a job through from
beginning to end. Assembly line jobs involve only a limited piece of work and score low on task
identity.

Task significance identifies the degree to which a job has a significant impact on other people’s lives.
Custodial jobs in a hospital are likely to have more task significance than similar jobs in a toy factory
because hospital custodians are likely to see their jobs as affecting someone else’s health and
welfare.

Autonomy indicates the degree to which a job provides freedom and discretion in scheduling the
work and determining work methods. Assembly line jobs generally have little autonomy: The work
pace is scheduled, and people perform preprogrammed tasks. College teaching positions have more
autonomy: Professors usually can determine how a course is taught, even though they may have
limited say over

class scheduling.

Feedback about results involves the degree to which a job provides employees with direct and clear
information about the effectiveness of task performance. Assembly line jobs often provide high
levels of feedback about results, whereas college professors must often contend with indirect and
ambiguous feedback about how they are performing in the classroom.

Those five job dimensions can be combined into an overall measure of job enrichment. Enriched jobs
have high levels of skill variety, task identity, task significance, autonomy, and feedback about
results. They provide opportunities for self-direction, learning, and personal accomplishment at
work. Many people find enriched jobs internally motivating and satisfying. (Job enrichment is
discussed more fully in Chapter 16.)
Fits

The diagnostic model in Figure 6.1(C) suggests that job design must fit job inputs to produce
effective job outputs, such as high quality and quantity of individual performance, low absenteeism,
and high job satisfaction. Research reveals the following fits between job inputs and job design:

1. Job design should be congruent with the larger organization and group designs within which
the job is embedded.20 Both the organization and the group serve as a powerful context for
individual jobs or positions. They tend to support and reinforce particular job designs. Highly
differentiated and integrated organizations and groups that permit members to self-regulate
their behavior fit enriched jobs. These larger organizations and groups promote autonomy,
flexibility, and innovation at the individual job level. Conversely, bureaucratic organizations
and groups relying on external controls are congruent with job designs scoring low on the
five key dimensions. Both organizations and groups reinforce standardized, routine jobs. As
suggested earlier, congruence across different levels of organization design promotes
integration of the organization, group, and job levels. Whenever the levels do not fit each
other, conflict is likely to emerge.
2. Job design should fit the personal characteristics of the jobholders if they are to perform
effectively and derive satisfaction from work. Generally, enriched jobs fit people with strong
growth needs.21 These people derive satisfaction and accomplishment from performing
jobs involving skill variety, autonomy, and feedback about results. Enriched jobs also fit
people possessing moderate to high levels of task-relevant skills, abilities, and knowledge.
Enriched jobs generally require complex information processing and decision making; people
must have comparable skills and abilities to perform effectively. Jobs scoring low on the five
job dimensions generally fit people with rudimentary skills and abilities and with low growth
needs. Simpler, more routinized jobs requiring limited skills and experience fit better with
people who place a low value on opportunities for self-direction and learning. In addition,
because people can grow through education, training, and experience, job design must be
monitored and adjusted from time to time.

Analysis

Application 6.2 presents an example of applying individual-level diagnosis to job design. The
university is considering a change in the job design of a program administrator. The application
provides information about the current job and asks whether or not the proposed change makes
sense. Examination of the inputs and job design features and how the two fit can help to make
predictions about the advisability of the change.

Diagnosis of individual jobs involves the following job dimensions:

1. How much skill variety is included in the job? The Program Adminis trator’s role involves a
wide variety of tasks, including recruiting students; advising prospective and current
students on career opportunities; making input into marketing strategies and tactics;
handling routine and nonroutine administrative matters such as registration, grade changes,
 and graduation processes; supervision of an administrative assistant; coordination with
other functions and departments within the school and university; traveling to several
sessions and handling logistics details; negotiating with a variety of resort properties on
rooming costs, menus, meal costs, and room setup; working with alumni; and a variety of
other tasks.
2. How much task identity does the job contain? The Program Adminis trator’s job is “all of a
piece.” He sees and follows individuals through an entire process, as applicants, students,
and alumni. He sees them as individuals, as professionals, and as members of a family or
other community.
3. How much task significance is involved in the job? The Program Administrator’s task
significance is very high. As a result of his work, he brings potential students into a well-
respected program, works with them during their matriculation, advises them on their
experiences in the program, and takes great pride in having an important hand in their
personal and professional development. The opportunity to be integrally involved in a
transformational educational process results in high task significance.
4. How much autonomy is included in the job? There is a moderate-to-high amount of
autonomy and it has evolved and increased over the years of experience in the job. The
Program Administrator’s long tenure suggests that he is able to handle, without much
supervision, almost every aspect of his job.
5. How much feedback about results does the job contain? Assuming a traditional
performance management process, the Program Administrator probably receives feedback
from the director on his performance and on his strengths and weaknesses as a supervisor;
from program evaluations, he receives feedback on how the program office is perceived in
terms of its service quality; and from the students, he receives feedback on his willingness
and ability to provide support and guidance. In short, the Program Administrator receives a
lot of feedback about his work.

When the job characteristics are examined together, the program administrator job appears to
contain high levels of enrichment. Task variety, task identity, task significance, autonomy, and
feedback about results are all high. Over time, the level of enrichment appears to have increased
because skill variety and autonomy have increased.

The hypothesis that the job is currently well designed can be tested by assessing how well the job
design fits the inputs. The fit between the job and the organization context is not clear. As a
specialized master’s degree that is different from an executive MBA program, the MSOD program
office and the administrator’s job in particular have evolved to be somewhat independent of the
other programs. There doesn’t appear to be much sharing of tasks despite obvious opportunities
such as student registration, graduation, book ordering, and others. Either the program is sufficiently
different from the MBA programs that it warrants such independence or there are some important
opportunities for improved efficiencies from the proposed change.

The program administrator job is well fit to the other roles in the program office and to the worker’s
personal characteristics. For example, the technology of recruiting and educating students and
managing the alumni is at least moderately, if not highly, uncertain and very interdependent. Tasks
that are uncertain require considerable information processing and decision making. Organic and
enriched jobs fit such tasks, and the program administrator job has gradually evolved to fit the high
levels of uncertainty and interdependence.

In this context, the proposed change to the program administrator job needs to be addressed. Will
the changes likely improve productivity, enhance quality, or increase job satisfaction? In general, the
answer appears to be “no.” For example, the proposed change argues that adding new
responsibilities will increase task variety, task identity, and task significance. However, the addition
of the PKE classes does not increase the skill variety of the incumbent. There are, in fact, no new
skills required to administer the PKE classes and adding these responsibilities may actually unbalance
the existing skill mix. That is, under the new job, the program delivery component of the job will
increase dramatically with respect to the other skills and more or less dominate the mix. This could
actually result in a decreased perception of task variety.

The proposed change also argues that task significance will increase since the Program Administrator
would be able to affect the lives of MSOD program participants as well as the lives of PKE
participants. There is some merit to this idea, but it must be tempered with knowledge from the
change in task identity. The MSOD Program Administrator’s task identity, as described in the
application, is high while the task identity for the PKE program is relatively low. In the PKE program,
the Program Administrator would interact with the students only during the program; he has no
involvement in the recruiting process and no involvement with them as alumni. Thus, any increase in
the number of people his job affects (task significance) is likely to be offset by the reduced
involvement he has with about half of these people (task identity).

Finally, the proposed change argues that the incumbent is being given more responsibility, which is
true, but he will have less autonomy. The new MSOD/PKE program administrator position will have
two bosses: the MSOD program director and the EMBA/ PKE director. Thus, the Program
Administrator will probably have more, not less, supervision as the MSOD program director ensures
that the MSOD program objectives are addressed, and the EMBA/PKE program director ensures that
his or her program objectives are being addressed.

Examining the proposed changes against the dimensions of job enrichment suggests an intervention
dilemma in this case. Should the school’s administration continue with the proposed change? The
hoped-for efficiencies may or may not materialize. The skills and knowledge of the Program
Administrator may in fact be applied to improve productivity, but will it do so at the cost to the
Program Administrator’s work satisfaction? Over time, such a solution may not be sustainable. If the
change is implemented, interventions probably should be aimed at mitigating the negative
implications in task identity, task significance, and autonomy. The MSOD director and the EMBA/PKE
director need to clearly work out expectations of the Program Administrator and figure out methods
to allow the Program Administrator to perform certain tasks that he finds more rewarding.
(Interventions for matching people, technology, and job design are discussed in Chapter 16.) If the
proposed changes are not implemented, alternative structural arrangements within the executive
programs organization will have to be examined.
INDIVIDU-LEVEL DIAGNOSIS

Tingkat akhir diagnosis organisasi adalah kerja individu atau posisi. Sebuah organisasi terdiri dari
berbagai kelompok; kelompok, pada gilirannya, terdiri dari beberapa pekerjaan individu. Bagian ini
membahas masukan, komponen desain, dan cocok relasional dibutuhkan untuk mendiagnosis
pekerjaan. Model yang ditunjukkan dalam Gambar 6.1 (C) mirip dengan kerangka diagnostik
pekerjaan populer lainnya, seperti Hackman dan Oldham survei diagnostik pekerjaan dan model
pengayaan pekerjaan Herzberg.

input

Tiga input utama mempengaruhi desain pekerjaan: desain organisasi, desain kelompok, dan
karakteristik pribadi jobholders.

Desain organisasi yang bersangkutan dengan organisasi yang lebih besar di mana pekerjaan individu
adalah unit terkecil. desain organisasi merupakan bagian penting dari konteks yang lebih luas
pekerjaan sekitarnya. Teknologi, struktur, sistem pengukuran, sistem sumber daya manusia, dan
budaya dapat memiliki dampak yang kuat pada cara pekerjaan dirancang dan pengalaman orang-
orang dalam pekerjaan. Misalnya, sistem reward perusahaan dapat mengarahkan karyawan dengan
perilaku pekerjaan tertentu dan pengaruh apakah orang-orang melihat kinerja pekerjaan sebagai
cukup dihargai. Secara umum, teknologi ditandai dengan tugas yang relatif pasti dan saling
ketergantungan yang rendah cenderung mendukung pekerjaan desain memungkinkan karyawan
fleksibilitas dan kebijaksanaan dalam menjalankan tugas. Sebaliknya, sistem kerja-ketidakpastian
yang rendah cenderung untuk mempromosikan desain pekerjaan standar yang membutuhkan
perilaku tugas dirutinkan.

Desain kelompok menyangkut kelompok yang lebih besar atau departemen yang berisi kerja
individu. Seperti desain organisasi, desain kelompok merupakan bagian penting dari konteks
pekerjaan. Tugas struktur, kejelasan sasaran, komposisi kelompok, norma-norma kinerja, dan tim
berfungsi melayani sebagai masukan untuk desain pekerjaan. Mereka biasanya memiliki dampak
yang lebih langsung pada pekerjaan daripada yang lebih besar, komponen desain
organisasi. Misalnya, struktur tugas kelompok dapat menentukan bagaimana pekerjaan masing-
masing dikelompokkan bersama-seperti dalam kelompok yang membutuhkan koordinasi antara
pekerjaan atau yang terdiri koleksi pekerjaan independen. Komposisi kelompok dapat
mempengaruhi jenis orang yang tersedia untuk mengisi pekerjaan. norma kinerja kelompok dapat
mempengaruhi jenis desain pekerjaan yang dianggap dapat diterima, termasuk tingkat pertunjukan
jobholders '. kejelasan tujuan membantu anggota untuk memprioritaskan pekerjaan, dan fungsi
kelompok dapat mempengaruhi bagaimana kuat kelompok mempengaruhi perilaku kerja. Ketika
anggota memelihara hubungan dekat dan kelompok yang kohesif, norma kelompok lebih mungkin
untuk ditegakkan dan diikuti.

Karakteristik pribadi individu menempati pekerjaan meliputi usia, pendidikan, pengalaman, dan
keterampilan dan kemampuan. Semua ini dapat mempengaruhi kinerja pekerjaan serta bagaimana
orang bereaksi terhadap desain pekerjaan. kebutuhan individu dan harapan juga dapat
mempengaruhi tanggapan kerja karyawan. Misalnya, perbedaan individu dalam pertumbuhan
kebutuhan-kebutuhan diri sendiri, belajar, dan pribadi prestasi-bisa menentukan berapa banyak
orang termotivasi dan puas dengan pekerjaan dengan tingkat tinggi berbagai keterampilan, otonomi,
dan umpan balik tentang hasil. Demikian pula, motivasi kerja dapat dipengaruhi oleh ekspektasi
masyarakat bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan dengan baik dan bahwa kinerja pekerjaan
yang baik akan menghasilkan hasil yang bernilai.

Komponen desain

Gambar 6.1 (C) menunjukkan bahwa pekerjaan individu memiliki lima dimensi kunci: berbagai
keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik tentang hasil.

Berbagai keterampilan mengidentifikasi sejauh mana pekerjaan membutuhkan berbagai kegiatan

dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan. Perakitan baris pekerjaan, misalnya, umumnya
memiliki berbagai keterampilan yang terbatas karena karyawan melakukan sejumlah kecil aktivitas
berulang. Di sisi lain, sebagian besar pekerjaan profesional, termasuk banyak dari berbagai
keterampilan karena orang terlibat dalam kegiatan yang beragam dan mempekerjakan beberapa
keterampilan yang berbeda dalam melakukan pekerjaan mereka.

Identitas tugas mengukur sejauh mana pekerjaan memerlukan penyelesaian yang relatif utuh,
sepotong diidentifikasi kerja. pengrajin terampil, seperti pembuat alat-dan-mati dan tukang kayu,
umumnya memiliki pekerjaan dengan tingkat tinggi identitas tugas. Mereka mampu melihat
pekerjaan melalui dari awal sampai akhir. perakitan pekerjaan hanya melibatkan sepotong terbatas
pekerjaan dan skor rendah pada identitas tugas.

Signifikansi tugas mengidentifikasi sejauh mana pekerjaan memiliki dampak yang signifikan terhadap
kehidupan orang lain. pekerjaan kustodian di rumah sakit cenderung memiliki lebih signifikansi tugas
dari pekerjaan yang serupa di sebuah pabrik mainan karena penjaga rumah sakit cenderung melihat
pekerjaan mereka sebagai mempengaruhi kesehatan dan kesejahteraan orang lain.

Otonomi menunjukkan sejauh mana pekerjaan memberikan kebebasan dan keleluasaan dalam
penjadwalan pekerjaan dan menentukan metode kerja. perakitan pekerjaan umumnya memiliki
sedikit otonomi: Laju kerja dijadwalkan, dan orang-orang melakukan tugas-tugas yang telah
terprogram. posisi mengajar kuliah lebih memiliki otonomi: Profesor biasanya dapat menentukan
bagaimana kursus diajarkan, meskipun mereka mungkin telah membatasi mengatakan lebih

penjadwalan kelas.

Umpan balik tentang hasil melibatkan sejauh mana pekerjaan menyediakan karyawan dengan
informasi langsung dan jelas tentang efektivitas kinerja tugas. perakitan pekerjaan sering
memberikan tingkat tinggi umpan balik tentang hasil, sedangkan dosen harus sering berhadapan
dengan umpan balik langsung dan ambigu tentang bagaimana mereka tampil di kelas.

Kelima dimensi pekerjaan dapat dikombinasikan menjadi ukuran keseluruhan pengayaan

pekerjaan. pekerjaan diperkaya memiliki tingkat variasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi
tugas, otonomi, dan umpan balik tentang hasil. Mereka memberikan kesempatan bagi diri sendiri,
belajar, dan prestasi pribadi di tempat kerja. Banyak orang mencari pekerjaan diperkaya internal
memotivasi dan memuaskan. (Pengayaan Job dibahas lebih lengkap dalam Bab 16.)

fits

Model diagnostik pada Gambar 6.1 (C) menunjukkan bahwa desain pekerjaan harus sesuai masukan
pekerjaan untuk menghasilkan output pekerjaan yang efektif, seperti kualitas tinggi dan kuantitas
kinerja individu, absensi yang rendah, dan kepuasan kerja yang tinggi. Penelitian mengungkapkan
cocok berikut antara input kerja dan desain pekerjaan:

1. desain pekerjaan harus kongruen dengan organisasi dan kelompok desain yang lebih
besar di mana pekerjaan tersebut embedded.20 Kedua organisasi dan kelompok berfungsi
sebagai konteks yang kuat untuk pekerjaan individu atau posisi. Mereka cenderung untuk
mendukung dan memperkuat desain pekerjaan tertentu. organisasi yang sangat
terdiferensiasi dan terintegrasi dan kelompok yang memungkinkan anggota untuk mengatur
diri perilaku mereka sesuai dengan pekerjaan yang diperkaya. Organisasi-organisasi dan
kelompok yang lebih besar mempromosikan otonomi, fleksibilitas, dan inovasi di tingkat
kerja individu. Sebaliknya, organisasi birokrasi dan kelompok mengandalkan kontrol
eksternal adalah kongruen dengan pekerjaan desain skor rendah pada lima dimensi
kunci. Kedua organisasi dan kelompok memperkuat standar, pekerjaan rutin.Seperti yang
diusulkan sebelumnya, keselarasan di tingkat yang berbeda dari desain organisasi
mempromosikan integrasi tingkat organisasi, kelompok, dan pekerjaan. Setiap kali tingkat
tidak cocok satu sama lain, konflik yang mungkin akan muncul.

2. desain pekerjaan harus sesuai dengan karakteristik pribadi dari jobholders jika
mereka untuk bekerja efektif dan memperoleh kepuasan dari pekerjaan. Umumnya,
pekerjaan diperkaya cocok orang dengan needs.21 pertumbuhan yang kuat orang ini
memperoleh kepuasan dan prestasi dari pekerjaan melakukan yang melibatkan berbagai
keterampilan, otonomi, dan umpan balik tentang hasil. pekerjaan diperkaya juga cocok
orang memiliki moderat ke tingkat tinggi tugas-relevan keterampilan, kemampuan, dan
pengetahuan. pekerjaan diperkaya umumnya memerlukan pengolahan informasi yang
kompleks dan pengambilan keputusan; orang harus memiliki keterampilan yang sebanding
dan kemampuan untuk bekerja efektif. Pekerjaan mencetak rendah pada lima dimensi
pekerjaan umumnya orang cocok dengan keterampilan dan kemampuan dasar dan
kebutuhan pertumbuhan yang rendah. Sederhana, pekerjaan yang lebih dirutinkan
membutuhkan keterampilan dan pengalaman yang terbatas lebih cocok dengan orang-orang
yang menempatkan nilai rendah pada kesempatan pengarahan diri sendiri dan
belajar. Selain itu, karena orang dapat tumbuh melalui pendidikan, pelatihan, dan
pengalaman, desain pekerjaan harus dipantau dan disesuaikan dari waktu ke waktu.
Analisis

Aplikasi 6.2 menyajikan contoh penerapan diagnosis tingkat individu untuk pekerjaan
desain. Universitas ini mempertimbangkan perubahan dalam desain pekerjaan administrator
Program. Aplikasi ini memberikan informasi tentang pekerjaan saat ini dan menanyakan apakah atau
tidak perubahan yang diajukan masuk akal. Pemeriksaan input dan fitur desain pekerjaan dan
bagaimana dua fit dapat membantu untuk membuat prediksi tentang kelayakan perubahan.

Diagnosis pekerjaan individu melibatkan dimensi pekerjaan berikut:

1. Berapa banyak berbagai keterampilan termasuk dalam pekerjaan? Peran Program

Adminis trator melibatkan berbagai tugas, termasuk merekrut siswa; menasihati siswa calon
dan saat ini pada peluang karir; membuat masukan ke dalam strategi pemasaran dan
taktik; penanganan masalah administrasi rutin dan tidak rutin seperti pendaftaran,
perubahan kelas, dan proses kelulusan; pengawasan seorang asisten administrasi; koordinasi
dengan fungsi lain dan departemen dalam sekolah dan universitas; bepergian ke beberapa
sesi dan penanganan rincian logistik; bernegosiasi dengan berbagai properti resor biaya kos,
menu, biaya makan, dan tatanan ruang; bekerja dengan alumni; dan berbagai tugas lainnya.

2. Berapa banyak identitas tugas yang pekerjaan berisi? Pekerjaan Program Adminis
trator adalah "semua sepotong." Dia melihat dan mengikuti individu melalui seluruh proses,
sebagai pelamar, mahasiswa, dan alumni. Dia melihat mereka sebagai individu, sebagai
profesional, dan sebagai anggota keluarga atau masyarakat lainnya.

3. Berapa banyak signifikansi tugas yang terlibat dalam pekerjaan? Program

Administrator signifikansi tugas sangat tinggi.Sebagai hasil dari karyanya, ia membawa
potensi siswa ke dalam program dihormati, bekerja dengan mereka selama matrikulasi
mereka, menyarankan mereka pada pengalaman mereka dalam program ini, dan bangga
besar dalam memiliki tangan yang penting dalam pengembangan pribadi dan
profesional. Kesempatan untuk menjadi integral terlibat dalam hasil proses pendidikan
transformasional dalam arti tugas tinggi.

4. Berapa banyak otonomi termasuk dalam pekerjaan? Ada jumlah sedang-tinggi

otonomi dan telah berkembang dan meningkat selama bertahun-tahun pengalaman dalam
pekerjaan. kepemilikan panjang Program Administrator menunjukkan bahwa ia mampu
menangani, tanpa banyak pengawasan, hampir setiap aspek dari pekerjaannya.

5. Berapa banyak masukan tentang hasil yang pekerjaan berisi? Dengan asumsi
proses manajemen kinerja tradisional, Administrator Program mungkin menerima umpan
balik dari direktur pada kinerja dan kekuatan dan kelemahan sebagai pengawas; dari
evaluasi program, dia menerima umpan balik tentang bagaimana kantor program dirasakan
dalam hal kualitas layanan; dan dari siswa, ia menerima umpan balik pada kemauan dan
kemampuan untuk memberikan dukungan dan bimbingan-Nya. Singkatnya, Administrator
Program menerima banyak umpan balik tentang pekerjaannya.

Ketika karakteristik pekerjaan diperiksa bersama-sama, pekerjaan Program administrator tampaknya

mengandung kadar tinggi pengayaan. Tugas berbagai, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi,
dan umpan balik tentang hasil semua tinggi. Seiring waktu, tingkat pengayaan tampaknya telah
meningkat karena berbagai keterampilan dan otonomi telah meningkat.

Hipotesis bahwa pekerjaan saat ini dirancang dengan baik dapat diuji dengan menilai seberapa baik
desain pekerjaan sesuai dengan input. Kesesuaian antara pekerjaan dan konteks organisasi tidak
jelas. Sebagai gelar master khusus yang berbeda dari program MBA eksekutif, yang MSOD kantor
program dan pekerjaan administrator khususnya telah berevolusi menjadi agak independen dari
program lain. Ada tampaknya tidak akan banyak berbagi tugas meskipun peluang yang jelas seperti
pendaftaran mahasiswa, wisuda, buku pemesanan, dan lain-lain. Baik program ini cukup berbeda
dari program MBA yang menjamin kemerdekaan tersebut atau ada beberapa peluang penting untuk
meningkatkan efisiensi dari perubahan yang diusulkan.

Tugas Program administrator baik cocok untuk peran lain di kantor program dan karakteristik pribadi
pekerja. Misalnya, teknologi merekrut dan mendidik siswa dan mengelola alumni setidaknya cukup,
jika tidak sangat, pasti dan sangat saling tergantung. Tugas-tugas yang tidak pasti memerlukan cukup
pengolahan informasi dan pengambilan keputusan. pekerjaan organik dan diperkaya sesuai tugas
tersebut, dan pekerjaan Program administrator telah secara bertahap berkembang agar sesuai
dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi dan saling ketergantungan.

Dalam konteks ini, perubahan yang diusulkan untuk pekerjaan Program administrator perlu
ditangani. Akan perubahan cenderung meningkatkan produktivitas, meningkatkan kualitas, atau
meningkatkan kepuasan kerja? Secara umum, jawabannya tampaknya "tidak ada." Sebagai contoh,
perubahan yang diusulkan berpendapat bahwa menambahkan tanggung jawab baru akan
meningkatkan berbagai tugas, identitas tugas, dan tugas penting. Namun, penambahan kelas PKE
tidak meningkatkan keterampilan berbagai incumbent. Ada, pada kenyataannya, tidak ada
keterampilan baru yang diperlukan untuk mengelola kelas PKE dan menambahkan tanggung jawab
ini benar-benar dapat ketidakseimbangan campuran keterampilan yang ada. Artinya, di bawah
pekerjaan baru, komponen program pengiriman pekerjaan akan meningkat secara dramatis
sehubungan dengan keterampilan lain dan lebih atau kurang mendominasi campuran. Ini benar-
benar bisa menghasilkan persepsi penurunan berbagai tugas.

Perubahan yang diusulkan juga berpendapat bahwa signifikansi tugas akan meningkat sejak
Administrator Program akan mampu mempengaruhi kehidupan peserta program MSOD serta
kehidupan peserta PKE. Ada beberapa manfaat untuk ide ini, tetapi harus marah dengan
pengetahuan dari perubahan identitas tugas. identitas tugas Program MSOD Administrator, seperti
yang dijelaskan dalam aplikasi, tinggi sedangkan identitas tugas untuk program PKE relatif
rendah. Dalam program PKE, Administrator Program akan berinteraksi dengan siswa hanya selama
program; ia tidak memiliki keterlibatan dalam proses perekrutan dan tidak ada keterlibatan dengan
mereka sebagai alumni. Dengan demikian, setiap peningkatan jumlah orang yang pekerjaannya
mempengaruhi (signifikansi tugas) kemungkinan akan diimbangi dengan keterlibatan berkurang dia
dengan sekitar setengah dari orang-orang ini (identitas tugas).

Akhirnya, usulan perubahan berpendapat bahwa incumbent sedang diberikan tanggung jawab lebih,
yang benar, tetapi ia akan memiliki otonomi kurang. The MSOD / PKE posisi program administrator
baru akan memiliki dua bos: direktur program MSOD dan direktur EMBA / PKE. Dengan demikian,
Administrator Program mungkin akan memiliki lebih banyak, tidak kurang, pengawasan sebagai
direktur program MSOD memastikan bahwa tujuan program MSOD ditangani, dan direktur program
EMBA / PKE memastikan bahwa nya atau tujuan program nya sedang ditangani.

Meneliti perubahan yang diusulkan terhadap dimensi job enrichment menunjukkan dilema
intervensi dalam kasus ini. Harus administrasi sekolah lanjutkan dengan perubahan yang
diusulkan? efisiensi yang diharapkan-untuk mungkin atau mungkin tidak terwujud. Keterampilan dan
pengetahuan dari Administrator Program mungkin sebenarnya diterapkan untuk meningkatkan
produktivitas, tetapi akan melakukannya pada biaya untuk kepuasan kerja Program
Administrator? Seiring waktu, solusi tersebut mungkin tidak berkelanjutan. Jika perubahan itu
dilaksanakan, intervensi mungkin harus ditujukan untuk mengurangi dampak yang negatif dalam
identitas tugas, signifikansi tugas, dan otonomi. Direktur MSOD dan direktur EMBA / PKE harus jelas
bekerja di luar harapan Administrator Program dan mencari tahu metode untuk memungkinkan
Administrator Program untuk melakukan tugas-tugas tertentu yang ia menemukan lebih
bermanfaat. (Intervensi untuk pencocokan orang, teknologi, dan desain pekerjaan dibahas dalam
Bab 16.) Jika perubahan yang diusulkan tidak dilaksanakan, pengaturan struktural alternatif dalam
organisasi program eksekutif harusdiperiksa