In the Toyota Production Development System, James M. Morgan and Jeffrey K.

Liker explain how

Toyota can develop a new car in 15 months while their competition needs at least 24. From this
book, we learn that Toyota does more than Lean manufacturing, they also have Lean Product
Development System (LPDS). In this book, the authors describe 13 Lean development principles,
divided in three categories: people, process and technology, which are necessary to be able to
deliver customer value.
This article will discuss each of them shortly.

The first category of principles have to do with PROCESSES. In this case, we are talking about the
process of bringing product from concept to production. This part of the LPDS includes the first four
principles.
Principle 1: establish customer defined value to separate value added from waste, has
everything to do with one of the foundations of lean: improving the lead time of your process by
removing waste. The most important waste in PD processes are engineering waste, where a part is
designed ´wrong´, and waiting for information waste, due to overburdened team members (muri).
Principle 2: Front-load the PD process while there is maximum design space to explore
alternative solutions thoroughly. This principle describes the need for cross-functional collaboration
early in the design process, to make sure rework is prevented later in the project due to poor
decision making in the early stages.
Principle 3: Create a leveled product development process flow, which means that we always
should try to improve the flow of a process by eliminating waste. To help you find the waste, the
authors describe a form of value Stream mapping (VSM), in which the time line with milestones are
written on the top of the page, and important decisions and meetings are listed as process steps.
Also, process steps usually consists of feedback loops, which should be visualized in the VSM as
well.
Principle 4: utilize rigorous standardization to reduce variation, and create flexibility and
predictable outcomes. Standards for engineering include checklists for every design step that they
repeatedly work on, and trade-off charts, which explain how a decision was made based on 2
variables, for instance speed and fuel consumption, or noise and back pressure.
When the processes are defined and improved, we can focus on the PEOPLE part of the LPDS.
Principle 5: develop a chief engineer system to integrate development from start to finish. The
chief engineer within Toyota is an important role for every product development program. In short,
this is a project leader and senior engineer in one role. He represents the voice of the customer and
is responsible for the development value stream, from concept to production.
Principle 6: organize to balance functional expertise and cross functional integration. This is
the challenge of integrating the chief engineer role into the organizational structure. At Toyota, the
chief engineer is responsible for the delivery of the product and the voice of the customer, while the
functional manager is responsible for the development of his team members. Not only is having an
integral lead better for the process, it also reduces silo-thinking within departments.
Principle 7: develop towering technical competence in all engineers. Toyota prefers specialists
over generalists. Every engineer has to have a clear development path where he learns the specific
skills needed to join a development team in a certain role, and the development paths should be
standardized.
Principle 8: fully integrate suppliers into the product development system. Companies should
manage their suppliers the same way as they manage their own production. Supplier’s expertise
can be very valuable to the design process, so why wait with involve them until the design phase is
finished?
Principle 9: build in learning and continuous improvement. Just as in manufacturing, one of the
most important aspects of the project is the reflection (hansei) afterwards on personal, team and
project level. What did we learn? How can we improve our processes? Toyota plans 3 2-hour
sessions of reflection after each project. This important part of the process is often neglected, even
though the ability to learn faster than your competitors could possibly be the only sustainable
competitive advantage.
Principle 10: build a culture to support excellence and relentless improvement. A culture is
defined by the current generation of leaders and defines which leaders will emerge next. Leaders
should therefore set the example of learning and always ask about the improvements. Within
organizational culture; a documented well thought kaizen is a sign of a learning organization which
takes time for reflection, while a just-do-it culture a sign is of a hurry-up culture.

The goal of the third category is to use TOOLS AND TECHNOLOGY to help the people in the
organization add more value to the customer. In this part, Morgan and Liker define the final three
principles of the LPDS.
Principle 11: adapt technology to fit your people and processes. This seems logical, but
traditional firms act the other way around and alter their processes to fit a certain tool. A tool or
technology should be integrated in your process, specific solution orientated and enhance your
people (not replace them).
Principle 12: align your organization through simple, visual communication. There are
multiple lean tools that can support communication between team members and between
teams. Hoshin Kanri is used for goal alignment between departments, team boards and for
development teams the Obeya is used for alignment between team members. Finally, A3 can be
used for problem solving on individual level.
Principle 13: use powerful tools for standardization and organizational learning. Next to the
checklists and trade-off charts mentioned before, one could use decision matrixes and benchmark
reports to visualize why a certain decision was made, which makes it easier to make a similar
decision in the future.

The 13 principles of the Lean Product Development System can help all organizations to structure
and lean up their development processes. Each of the principles includes some examples of how
Toyota differentiates itself from its competitors from which we can learn. Since lean manufacturing
is nothing without good products for which there is demand, this book is a valuable addition to
everybody’s lean library.

Libro: the Toyota product develoment system.

(integrating people, process and technology.)

Autor: james M. Morgan ; Jefry K: Liker

En el Sistema de desarrollo de producción de Toyota, James M. Morgan y Jeffrey K. Liker

explican cómo Toyota puede desarrollar un automóvil nuevo en 15 meses, mientras que
su competencia necesita al menos 24. De este libro, aprendemos que Toyota hace más
que la fabricación ajustada, también tiene el Sistema de desarrollo de productos sin grasa
(LPDS). En este libro, los autores describen 13 principios de desarrollo Lean, divididos en
tres categorías: personas, procesos y tecnología, que son necesarios para poder ofrecer
valor al cliente. Este artículo discutirá cada uno de ellos en breve. La primera categoría
de principios tiene que ver con PROCESOS. En este caso, estamos hablando del proceso
de llevar el producto del concepto a la producción. Esta parte del LPDS incluye los
primeros cuatro principios. Principio 1: establecer el valor definido por el cliente para
separar el valor agregado de los residuos, tiene todo que ver con uno de los fundamentos
de Lean: mejorar el tiempo de entrega de su proceso eliminando los residuos. El
desperdicio más importante en los procesos de PD son los desechos de ingeniería, donde
una parte está diseñada "mal" y espera el desperdicio de información debido a los
miembros del equipo sobrecargados (muri). Principio 2: carga frontal el proceso de DP
mientras hay espacio máximo de diseño para explorar soluciones alternativas a fondo.
Este principio describe la necesidad de una colaboración interfuncional al principio del
proceso de diseño, para asegurar que el reprocesamiento se evite más adelante en el
proyecto debido a la mala toma de decisiones en las primeras etapas. Principio 3: Crear
un flujo de proceso de desarrollo de producto nivelado, lo que significa que siempre
debemos tratar de mejorar el flujo de un proceso eliminando el desperdicio. Para ayudarlo
a encontrar el desperdicio, los autores describen una forma de Value Stream mapping
(VSM), en la que la línea de tiempo con hitos se escribe en la parte superior de la página,
y las decisiones y reuniones importantes se enumeran como pasos del proceso. Además,
los pasos del proceso generalmente consisten en circuitos de retroalimentación, que
también se deben visualizar en el VSM. Principio 4: utilizar una estandarización rigurosa
para reducir la variación y crear flexibilidad y resultados predecibles. Los estándares para
ingeniería incluyen listas de verificación para cada paso de diseño en el que trabajan
repetidamente, y tablas de compensación, que explican cómo se tomó una decisión
basada en 2 variables, por ejemplo, velocidad y consumo de combustible, o ruido y
contrapresión.

Cuando los procesos se definen y mejoran, podemos enfocarnos en la parte PEOPLE del LPDS.
Principio 5: desarrollar un sistema de ingeniero jefe para integrar el desarrollo de principio a fin. El
ingeniero jefe dentro de Toyota es un rol importante para cada programa de desarrollo de productos.
En resumen, este es un líder de proyecto e ingeniero senior en un puesto. Representa la voz del cliente
y es responsable del flujo de valor de desarrollo, desde el concepto hasta la producción.
Principio 6: organizar para equilibrar la experiencia funcional y la integración funcional cruzada. Este
es el desafío de integrar el rol de ingeniero jefe en la estructura organizacional. En Toyota, el ingeniero
jefe es responsable de la entrega del producto y la voz del cliente, mientras que el gerente funcional es
responsable del desarrollo de los miembros de su equipo. No solo es tener una ventaja integral mejor
para el proceso, sino que también reduce el pensamiento silo dentro de los departamentos.
Principio 7: desarrollar competencia técnica imponente en todos los ingenieros. Toyota prefiere
especialistas sobre generalistas. Cada ingeniero tiene que tener un camino de desarrollo claro donde
aprende las habilidades específicas necesarias para unirse a un equipo de desarrollo en un cierto rol, y
las vías de desarrollo deben ser estandarizadas.
Principio 8: integrar plenamente a los proveedores en el sistema de desarrollo de productos. Las
empresas deben gestionar sus proveedores de la misma manera que gestionan su propia producción.
La experiencia del proveedor puede ser muy valiosa para el proceso de diseño, entonces, ¿por qué
esperar e involucrarlos hasta que finalice la fase de diseño?
Principio 9: construir en el aprendizaje y la mejora continua. Al igual que en la fabricación, uno de los
aspectos más importantes del proyecto es la reflexión (hansei) posterior a nivel personal, de equipo y
proyecto. ¿Qué aprendimos? ¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos? Toyota planea 3 sesiones de
reflexión de 2 horas después de cada proyecto. Esta parte importante del proceso a menudo se
descuida, aunque la capacidad de aprender más rápido que sus competidores podría ser la única
ventaja competitiva sostenible.
Principio 10: construir una cultura para apoyar la excelencia y la mejora implacable. Una cultura es
definida por la generación actual de líderes y define qué líderes surgirán a continuación. Los líderes
deberían, por lo tanto, dar el ejemplo de aprendizaje y siempre preguntar sobre las mejoras. Dentro de
la cultura organizacional; un kaizen documentado y bien pensado es un signo de una organización de
aprendizaje que toma tiempo para la reflexión, mientras que una cultura de "hazlo tú mismo" es un
signo de cultura apresurada.

El objetivo de la tercera categoría es utilizar HERRAMIENTAS Y TECNOLOGÍA para ayudar a las

personas de la organización a agregar más valor al cliente. En esta parte, Morgan y Liker definen los
últimos tres principios del LPDS.
Principio 11: adaptar la tecnología para adaptarse a su gente y procesos. Esto parece lógico, pero las
empresas tradicionales actúan al revés y modifican sus procesos para adaptarse a una determinada
herramienta. Una herramienta o tecnología debe integrarse en su proceso, orientarse en una solución
específica y mejorar a su personal (no reemplazarlo).
Principio 12: alinee su organización a través de una comunicación visual simple. Existen múltiples
herramientas lean que pueden admitir la comunicación entre los miembros del equipo y entre los
equipos. Hoshin Kanri se usa para la alineación de objetivos entre departamentos, juntas de equipos y
para equipos de desarrollo. El Obeya se usa para la alineación entre los miembros del equipo.
Finalmente, A3 se puede usar para resolver problemas a nivel individual.
Principio 13: utilizar herramientas poderosas para la estandarización y el aprendizaje organizacional.
Junto a las listas de verificación y los cuadros de compromiso mencionados anteriormente, se podrían
utilizar matrices de decisión e informes de referencia para visualizar por qué se tomó una decisión
determinada, lo que facilita tomar una decisión similar en el futuro.

Los 13 principios del Sistema de Desarrollo de Producto Lean pueden ayudar a todas las organizaciones
a estructurar e inclinar sus procesos de desarrollo. Cada uno de los principios incluye algunos ejemplos
de cómo Toyota se diferencia de sus competidores de los que podemos aprender. Como la fabricación
ajustada no es nada sin buenos productos para los que hay demanda, este libro es una valiosa adición a
la biblioteca Lean de todos.