PENGARUH EMPLOYEE RETENTION DAN TURNOVER INTENTION

TERHADAP KINERJA KARYAWAN MELALUI KEPUASAN KERJA

PADA KOSPIN JASA CABANG JAWA TIMUR

Halimatus Sa’diyah
S Anugrahini Irawati
Faidal
Universitas Trunojoyo Madura

ABSTRACT
The purposes of this study are (1)Employee Retention test whether variables
affect the performance of employees at Kospin Services Branch of East Java.
(2) To determine whether the variable turnover intention influence on the
performance of employees at Kospin Services Branch of East Java. (3) To
determine whether job satisfaction variables affect the performance of
employees at Kospin Services Branch of East Java. (4) To determine
whether a variable Employee Retention effect on job satisfaction in Kospin
Services Branch of East Java.(5) To determine whether the variable
Turnover Intention effect on job satisfaction. (6) To determine whether a
variable Employee Retention mediating influence on employee performance
through job satisfaction in Kospin Services Branch of East Java. (7) To
determine whether the variable Turnover Intention mediating influence on
employee performance through job satisfaction in Kospin Services Branch of
East Java. Respondents in this research used a sample of 140
respondents.The method used in this research is multiple linear regression
analysis and path analysis.Using this method, the results indicate that (1)
Partially Employee Retention Variable has positive and significant effect on
employee performance variables. (2) Partially Turnover Intention variable
has positive and significant effect on employee performance variables. (3)
Partially Job satisfaction variables has positive and significant effect on
employee performance variables. (4) Partially Employee Retention variable
has positive and significant effect on job satisfaction variables. (5) Partially
Turnover Intention variable has positive and significant impact on job
satisfaction variables. (6) Variable Employee Retention can directly affect
the performance of the employee and the indirect effect through job
satisfaction. (7) Turnover Intention variables can directly affect the
performance of the employee and the indirect effect through job satisfaction.
Keywords: Employee Retention, Turnover Intention, job satisfaction, and
Performance

PENDAHULUAN
Unsur utama dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi
dalam menyelenggarakan berbagai kegiatan untuk pencapaian tujuan berbagai sasaran
organisasi ialah sumber daya manusia. Keberhasialan suatu kegiatan dalam suatu
organisasi ditentukan bagaimana manusia dalam mengelolanya. Pada dasarnya tujuan

34
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

setiap organisasi adalah mencapai keberhasilan dalam meningkatkan kinerja

manusia/karyawan. Dengan mempertahankan kinerja manusia/karyawan yang baik maka
suatu organisasi dapat mempertahankan kelangsungan perusahaan (mahardika putra dan
wibawa, 2015)
Kospin Jasa bergerak dalam bidang jasa yaitu memberikan jasa keuangan dalam
bentuk pinjaman kepada para anggotanya. Bunga yang dibebankan sangat rendah
diantaranya pinjaman 0.96%, bunga tersebut cukup rendah dibanding dengan bunga
pinjaman dari bank konvensional. Berdasarkan jenis usahanya koperasi simpan pinjam jasa
bergerak pada bidang koperasi simpan pinjam (KSP) yaitu koperasi yang memiliki usaha
tunggal yaitu menampung simpanan anggota dan melayani pinjaman.
Kospin Jasa dalam pencapaiannya ini tidak terlepas dari peran serta Karyawan
sebagai poin utama untuk menjaga kelangsungan koperasi, kinerja karyawanlah yang harus
diperhatikan untuk dapat tetap mempertahankan Koperasi. Terlepas dari pencapaian
Koperasi tersebut bukan tanpa halangan dalam proses mencapai titik ini terdapat banyak
sekali hambatan dalam pencapain tujuan koperasi. Diantaranya program employee
retention yang belum berjalan dengan sebagai semestinya. Ketidakmampuan untuk
mempertahankan karyawan menyebabkan perputaran karyawan yang cukup memakan
dana serta waktu operasional bagi perusahaan. Berdasarkan dengan upaya perusahaan
untuk meminimalisasikan tingkat perputaran karyawan, departemen Sumber Daya Manusia
memiliki tugas penting yaitu menciptakan retensi karyawan yang baik. Pengembangan
program Employee Retention haruslah merupakan komponen yang krusial bagi organisasi.
Jika Employee Retention buruk, maka akan meningkatkan Turnover Intention yang secara
negatif mempunyai dampak terhadap kinerja karyawan. Secara umum hubungan antara
Employee Retention terhadap kinerja karyawan sangatlah kompleks, terdapat bukti bahwa
kinerja dapat menurun jika Employee Retention karyawan buruk dan begitupun sebaliknya
apabila Employee Retention karyawan baik maka kinerja akan membaik.
Berdasarkan wawancara dengan pihak terkait, program Employee Retention/retensi
karyawan yang ada pada koperasi simpan pinjam jasa (Kospin Jasa) belum menyeluruh
pada semua karyawan hanya sebagian kecil karyawan yang dapat merasakan program
yang di buat oleh Koperasi ini untuk karyawannya. Reward atau penghargaan atas kinerja
pencapian target mereka terlalu lama diantaranya pemberian reward yang diakumulasikan
setiap 6 bulan sekali bukan 1 bulan sekali dan apabila tidak mencapainya,maka tidak akan

35
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

diberikan reward sama sekali. Tentunya hal ini menyebabkan karyawan merasa hasil kerja
kerasnya tidak diperhitungkan oleh pihak koperasi. Ketika karyawan mendapatkan
kepuasan kerja melalui retensi karyawan yang baik maka akan membuat karyawan tersebut
termotivasi untuk berprestasi dan bersaing secara sehat yang pada akhirnya kinerja
karyawan pun menjadi meningkat.

Tabel 1. Tingkat Turnover Karyawan Koperasi Simpan Pinjam Jasa Tahun 2015
Bulan Jumlah Jumlah Jumlah
karyawan karyawan yang karyawan
keluar yang masuk
Januari 170 5 -
Febuari 165 - 2
Maret 167 6 -
April 161 5 -
Mei 166 - 6
Juni 142 7 -
Juli 135 - 2
Agustus 137 5 -
September 132 1 -
Oktober 131 - 5
November 136 - -
Desember 140 - 4
Jumlah total 140 29 19
Sumber: Kospin Jasa Tahun 2015
Turnover yang tinggi dalam prakteknya dalam suatu organisasi dapat memberikan
dampak negatif bagi koperasi. Keinginan karyawan untuk keluar dari perusahaan
(Turnover Intention) tentunya akan menyulitkan koperasi sebab apabila tingkat keingian
karyawan tersebut tinggi dapat menjadi masalah dalam koperasi, diantaranya membuat
koperasi mengalami frustasi ketika mengetauhi peran rekutmen yang telah berhasil staf
yang berkualitas pada akhirnya ternyata menjadi sia–sia karena staf yang direkrut tersebut
telah memilih pekerjaan di perusahaan lain.
Sebagai gambaran turnover yang ada dalam perusahaan Koperasi Simpan Pinjam
Jasa (Kospin Jasa) yaitu tingkat turnover karyawan dalam satu tahun terakhir. Koperasi
menargetkan dalam satu tahun karyawan yang keluar hanya 5 orang akan tetapi target yang
ingin tersebut belum tercapai, hal ini dapat dilihat pada tabel 1.
Dari tabel 1 diatas menunjukan tingkat turnover pada Koperasi simpan pinjam jasa
(Kospin Jasa) . Pada kurun waktu setahun jumlah karyawan yang keluar mencapai 29
orang. Dari tabel diatas menunjukkan tingkat Turnover teringgi terletak pada bulan januari

36
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

mencapai 7 orang yang keluar ini disebabkan adanya dorongan sosial dari keluarga, dalam
koperasi menerapkan peraturan dimana setiap karyawan harus dimutasi selama 3 tahun
sekali. Hal ini akan menjadi masalah apabila karyawan tersebut dimutasi jauh dari keluarga
mengingat cabang koperasi simpan pinjam jasa (Kospin Jasa) tersebar di seluruh indonesia.
Pada tabel 2 di bawah ini menjelaskan beban kerja tambahan yang diberikan oleh koperasi.

Tabel 2. Target Simpanan dan Tabungan Berdasarkan Posisi Jabatan Per Semester
Posisi Jabatan Jumlah
Marketing 2.000.000.000
CSO 500.000.000
Teller 200.000.000
Kasir keliling 200.000.000
OB,Driver,Satpam 30.000.000
Sumber: Kospin jasa Tahun 2015 – 2016
Setiap karyawan koperasi dihadapkan pada tuntutan koperasi yaitu pada semua
bagian lini jabatan diberikan beban kerja tambahan diluar pekerjaan sesuai jabatannya. Hal
ini membuat karyawan merasa keberatan sebagai contoh bagian kasir keliling yang
tugasnya mengambil dana dari para nasabah masih harus mencari nasabah baru. Beban
kerja tambahan yang memberikan peluang bagi karyawan untuk melihat potensi masa
depan di koperasi atau organisasi lain. Tingkat keinginan karyawan untuk keluar juga
dapat dipengaruhi oleh kepuasan kerja.
Ketidakpuasan karyawan Kospin Jasa cabang Jawa Timur juga terlihat pada
hubungan karyawan yang kurang baik. Permasalahan ini dapat dilihat dari beban kerja
karyawan yang diharuskan mencari nasabah untuk memenuhi target koperasi, sehingga
antara 1 karyawan dengan karyawan lain akan bersaing sengit dalam pencapaian target
tersebut. Permasalahan yang tergambar diatas dapat dipastikan team work antar karyawan
juga kurang teralisasikan dengan baik. Ketidakpuasan kerja dapat menimbulkan efek
negatif terhadap kinerja karyawan.Selanjutnya kepuasan kerja belum tercapai maka akan
menimbulkan penurunan kinerja karyawan, ditandai kinerja karyawan yang cenderung
dalam periode 3 tahun terakhir.
Kinerja merupakan suatu proses melakukan pekerjaan dengan hasil yang dicapai
dari pekerjaan tersebut. Simamora (2004) menyatakan bahwa kinerja mengacu kepada
kadar pencapaian tugas – tugas yang membentuk seluruh pekerjaan karyawan. Kinerja
merefleksikan seberpa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan. Salah satu

37
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

cara untuk meningkatkan kinerja karyawan ialah dengan mengoptimalkan Employee

Retention/retensi karyawan tersebut agar tetap loyal terhadap perusahan.
Berdasarkan hasil wawancara dengan narasumber terkait, penurunan kinerja
karyawan kospin jasa juga tindai dengan tidak selesainya tugas yang menjadi tanggung
jawab utama karyawan koperasi, seperti pengentrian data nasabah yang harusnya dapat
diselesaikan dalam kurun waktu sehari akan tetapi tugas tersebut baru akan selesai hari
berikutnya ini disebabkan karyawan sibuk dengan nasabah yang ingin berkonsultasi datang
langsung ke kantor sehingga pekerjaan utama mereka terbengkalai. Penurunan kinerja
karyawan ini tentunya akan menghambat koperasi dalam memberikan pelayanan kepada
nasabah.Penurunan kinerja karyawan yang ada pada koperasi Kospin Jasa juga di tandai
dengan tidak tercapainya target yang dianggarkan merupakan suatu bukti nyata bahwa
kinerja karyawan belum menunjukkan tingkat kinerja yang optimal. Selama 3 (tiga) tahun
terakhir dari tahun 2013 hingga akhir tahun 2015, belum terbukti adanya pencapaian target
yang telah di tentukan oleh kospin jasa. Belum tercapainya target ini menjadi penghambat
Kospin jasa untuk mencapai tujuannya.

Tabel 3. Tingkat Pencapaian Jumlah Anggaran Kospin Jasa Tahun 2013 - Tahun
2015
Tahun 2013 Tahun 2014 Tahun 2015
Target Realisasi Target Realisasi Target Realisasi
pencapaian 12 bulan pencapain 12 bulan pencapaian 12 bulan
Simpan
8800.000.00 8.790.00 8900.000. 8.885.00 9000.000.00 8.890.00
0 0,000 000 0.000 0 0.000
Sumber: Data Kospin Jasa Tahun 2013 – Tahun 2015
Kinerja karyawan merupakan indikator dalam tercapainya pelaksanaan suatu
program kegiatan sesuai sasaran, visi,tujuan serta misi suatu organisasi yang terdapat pada
strategi perencanaan dalam suatu organisasi. Dalam proses pengukuran kinerja karyawan
adalah kemajuan terhadap tugas atau pekerjaan yang sebelumnya ditentukan oleh tujuan
dan sasaran sehingga menghasilkan output yang tepat dan berkualitas.

Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian dari latar belakang maka rumusan masalah yang dapat
diangkat dalam penelitian ini adalah:

38
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

1. Apakah terdapat pengaruh Employee Retention terhadap kinerja karyawan di

Kospin Jasa Cabang Jawa Timur?
2. Apakah terdapat pengaruh Turnover Intention terhadap kinerja karyawan di
Kospin Jasa Cabang Jawa Timur?
3. Apakah terdapat pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan di Kospin
Jasa Cabang Jawa Timur?
4. Apakah terdapat pengaruh Employee Retention terhadap kepuasan kerja di
Kospin Jasa Cabang Jawa Timur?
5. Apakah terdapat pengaruh Turnover Intention terhadap kepuasan kerja di
Kospin Jasa Cabang Jawa Timur?
6. Apakah terdapat pengaruh mediasi antara Employee Retention terhadap kinerja
karyawan melalui kepuasan kerja di Kospin Jasa Cabang Jawa Timur?
7. Apakah terdapat pengaruh mediasi antara Turnover Intention terhadap kinerja
karyawan melalui kepuasan kerja di Kospin Jasa Cabang Jawa Timur?

TINJAUAN PUSTAKA
Employee Retention
Retensi adalah elemen penting dari pedekatan organisasi untuk manajemen bakat
yang lebih umum, didefinisikan sebagai pelaksanaan strategi terintegrasi atau sistem yang
dirancang untuk meningkatkan produktivitas kerja dengan mengembangkan proses –
proses untuk menarik, mengembangkan, mempertahankan, dan memanfaatkan orang –
orang dengan keterampilan dan bakat yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis
saat ini dan masa depan (lockwood, 2007). Huber (2012), menekankan bahwa retensi
adalah tindakan memelihara atau mempertahankan. Karthi (2012), berpendapat bahwa
retensi karyawan adalah proses di mana karyawan didorong untuk tetap dengan organisasi
untuk periode maksimum waktu atau sampai selesainya proyek. Retensi karyawan
merupakan kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk mempertahankan karyawan
potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan (Susilo, 2013).
Menurut Mathis dan Jackson (2006: 126), retensi merupakan upaya untuk
mempertahankan agar tetap berada dalam organisasi guna mencapai tujuan organisasi
tersebut. Kinerja perusahaan merupakan suatu tampilan secara utuh atas perusahaan selama
periode tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang di pengaruhi oleh kegiatan operasional

39
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang di miliki. Salah satu cara
untuk mempertahankan bahkan meningkatkan kinerja perusahaan yaitu dengan menjaga
retensi karyawan agar tetap tinggi. Sedangkan menurut Sumarni (2011), Employee
Retention atau retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap
perusahaan.
Ahlrichs (2000) menyampaijan bahwa retensi karyawan mengacu pada kebijakan
perusahaan untuk mencegah karyawan keluar dari perusahaan. Bagi perusahaan
mempertahankan orang-orang yang berkompeten sangat penting karena mempertahankan
karyawan lebih baik daripada mencari karyawan baru. Luthans (2008), mengemukakan
bahwa retensi karyawan adalah proses dimana karyawan didorong untuk tetap bersama
organisasi untuk periode maksimum waktu atau sampai dengan diselesaikannya proyek
dimana retensi karyawan bermanfaat bagi perusahaan serta karyawan.
Dari beberapa pengertian mengenai Employee Retention dapat ditarik kesimpulan,
Employee Retention atau retensi karyawan adalah suatu cara dan upaya perusahaan untuk
mempertahankan sumber daya manusia yang potensial dalam perusahaan tersebut agar
dapat mencapai tujuannya.
Menurut Taconline dalam Yuna (2006), lima strategi yang mampu meningkatkan
retensi karyawan. Strategi tersebut adalah sebagai berikut :
1. Strategi lingkungan. Menciptakan dan meningkatkan tempat kerja yang lebih
menarik, tetap memakai dan memelihara orang orang yang bekerja dengan baik
2. Strategi hubungan. Strategi yang memfokuskan kepada bagaimana perusahaan
menyenangkan karyawan mereka dan bagaimana mereka menyenangkan satu
dengan yang lain.
3. Strategi dukungan. Meliputi pemberian pemberiaan peralatan peralatan kepada
karyawan perlengkapan dan informasi untuk melakukan pekerjaan.
4. Strategi pertumbuhan. Menguraikan antara personal dan pertumbuhan professional
5. Strategi kompensasi. Menggambarkan jumlah total kompensasi, jangan hanya
bayaran pokok.
Torrington (2003), mengemukakan ada 5 macam strategi retensi karyawan

40
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

1. Kompensasi. kompensasi dimasukkan sebagai strategi retensi pertama, karena hal

ini sering kali dianggap sebagai pemicu utama ketidakpuasan karyawan yang pada
akhirnya menyebabkan ketiadaan loyalitas.
2. Pemenuhan harapan. Karyawan masuk keda;am organisasi dengan sejumlah
harapan, antara lain harapan untuk mendapatkan promosi, harapan untuk bekerja
dengan tenang, harapan untuk mendapatkan iimbalan yang sesuai dengan tenaga
yang telah dicurahkan. Pemenuhan harapan karyawan sebenarnya termasuk dalam
kontrak psikologis
3. Induksi. Induksi terkait dengan masa orentasi karyawan baru. Ada sejumlah tujuan
induksi, yaitu membantu karyawan baru untuk menyesuikan emosinya dengan
tempat kerja baru, manjadi wadah untuk menyampaikan informasi tentang
organisasi, dan menyampaikan aspek kultural yang dimiliki perusahaan, seperti
kbiasaan yang ada di perusahaan tersebut.
4. Praktik SDM. Memperhatikan kebutuhan karyawan seperti memerhatikan keluarga
kerja karyawan. Contoh, bila seorang karyawan yang sudah berkeluarga akan
dipindah tugaskan, pihak perusahaan juga harus mempertimbangkan nasib keluarga
inti karyawan tersebut.
5. Bidang pelatihan dan pengembangan karyawan. Dalam bidang pelatihan dan
pengembangan yang tidak adil pun bisa mengurangi loyalitas karyawan.
Berdasarkan pendapat para ahli tentang strategi retensi karyawan dapat disimpulkan
dalam penerapan stategi retensi karyawan yang terpenting ialah bagaimana membuat
karyawan tersebut merasa puas dan merasa diperhatikan oleh perusahaan baik dilihat dari
sisi kompensasi, lingkungan kerja maupun praktik SDM tersebut.
Faktor-faktor penentu retensi karyawan yang dikemukakan oleh Mathis dan
Jackson (2006:128):
1. Komponen organisasi. Beberapa komponen organisasional mempengaruhi
karyawan dalam memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan.
Perusahaan yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda memiliki
tingkat retensi karyawan lebih tinggi. Strategi, peluang dan manajemen
organisasional di mana organisasi memiliki perencanaan masa depan dan tujuan
yang ditetapkan dengan jelas juga berpengaruh terhadap tingginya angka retensi
karyawan. Serta organisasi dengan karyawan yang merasa dikelola dengan baik dan

41
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

memiliki komunitas dan keamanan kerja yang tinggi cenderung memiliki angka
retensi karyawan yang lebih tinggi.
2. Peluang karir organisasi. Usaha pengembangan karir organisasi dapat
mempengaruhi tingkat retensi karyawan secara signifikan. Peluang untuk
perkembangan pribadi muncul alasan mengapa individu mengambil pekerjaannya
saat ini dan mengapa mereka bertahan. Faktor – faktor yang mendasarinya adalah
pelatihan karyawan secara kontinu yang dilakukan perusahaan, pengembangan dan
bimbingan karir terhadap karyawan, serta perencanaan karir formal di dalam suatu
organisasi.
3. Penghargaan. Penghargaan nyata yang diterima karyawan berbentuk gaji, insentif
dan tunjangan. Ketiga hal tersebut memang merupakan alasan untuk bertahan atau
keluar dari organisasi, namun bukan merupakan satu-satunya alasan. Karyawan
cenderung bertahan apabila memeperoleh penghargaan yang kompetitif,
penghargaan berdasarkan kinerja, pengakuan terhadap karyawan serta tunjangan
dan bonus spesial.
4. Rancangan tugas dan pekerjaan. Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi
karyawan adalah sifat dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Rancangan tugas
dan pekerjaan yang baik harus memperhatikan unnsur tanggung jawab, fleksibelitas
kerja karyawan, kondisi kerjayang baik (faktor fisik dan non-fisik), dan
keseimbangan kerja/ kehidupan karyawan.
5. Hubungan karyawan. Faktor terakhir yang diketauhi mempengaruhi retensi
karyawan pada hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi. Hubungan
karyawan termasuk perlakuan adil/ tidak, diskriminatif bagi karyawan, dukungan
yang berasal dari supervisior/ manajemen, serta hubungan karyawan dengan sesama
rekan kerja.
Faktor dominan yang mempengaruhi Employee Retention menurut peneliti adalah
penghargaan baik secara finansial maupun non finansial dengan ini karyawan diharapkan
merasa diperhatikan dan nyaman sehingga engan meninggalkan koperasi.

Turnover Intention
Intensi merupakan niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk melakukan
sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya seseorang karyawan dari tempatnya

42
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

bekerja secara sukarela. Dapat didefinisikan bahwa intensi turnover adalah kecenderungan
atau niat karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya secara sukarela menurut
pilihannya sendiri.Turnover dapat berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit
organisai, pemberhentian atau kematian anggota organisasi. Turnover Intention (intensi
keluar) juga merupakanpergerakan tenaga kerja keluar dari organisasi.Turnover
Intentionadalah kecenderung atau niat karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya
(Zeffane, 1994). Menurut bluedorn Grant et el., (2001) Turnover Intention adalah
kecenderungan sikap atau tingkat dimana seorang karyawan memiliki kemungkinan untuk
meninggalkan organisasi atau mengundurkan diri secara sukarela dari pekerjaannya.
Sedangkan menurut Homer dan Hollingsworth,(1978) dalam Grant et al., (2001) keinginan
untuk pindah dapat dijadikan gejala awal terjadinya turnover dalam sebuah perushaan.
Robbins (1996), menjelaskan bahwa turnover dapat terjadi secara sukarela
(voluntary turnover) maupun secara tidak sukarela (involuntary turnover). Voluntary
turnover atau quit merupakan keputusan karyawan untuk meninggalkan organisasi secara
sukarela yang disebabkan oleh faktor seberapa menarik pekerjaan yang ada saat ini, dan
tersedianya alternatif pekerjaan lain. Sebaliknya, involuntary turnover atau pemecatan
menggambarkan keputusan pemberi kerja (employer) untuk menghentikan hubungan kerja
dan bersifat uncontrollable bagi karyawan yang mengalaminya. Menurut mathis dan
jackson (2006: 125), perputaran adalah proses dimana karyawan meninggalkan organisasi
dan harus digantikan. Sedangkan menurut Rivai (2009: 238) turnover merupakan
keinginan karyawan untuk berhenti kerja dari perusahaan secara sukarela atau pindah dari
satu tempat ke tempat kerja yang lain menurut pilihannya sendiri.
Siregar (2006: 214) mengemukakan turnover intention adalah kecenderungan niat
karyawan untuk berhenti bekera dari pekerjaannya secara sukarela menurut pilihannya
sendiri. Turnover Intention dipengaruhi oleh stres kerja dan lingkungan kerja, yaitu
karakteristik individual dan faktor lingkungan kerja. Faktor individual meliputi umur,
pendidikan, serta status perkawinan sedangkan faktor lingkungan kerja non fisik.
Lingkungan kerja fisik meliputi keadaan suhu, cuaca, kontruksi, bangunan serta lokasi
pekerjaan sedangkan lingkungan kerja non fisik meliputi sosial budaya di lingkungan
kerjanya, besar atau kecilnya beban kerja, kompensasi yang diterima, hubungan kerja se-
profesi, serta kualitas kehidupan kerjanya.

43
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

Menurut Mobley (2002: 44), turnover karyawan adalah salah satu fenomena
penting dalam kehidupan organisasi. Namun turnover lebih mudah dilihat dari sudut
pandang negatif saja. Terjadang turnover justru memiliki implikasi – implikasi sebagai
perilaku masnusia yang penting, baik dari sudut pandang individual maupun dari sudut
pandang sosial. Menurut Harnoto (2002), Turnover Intention merupakan kadar atau
intensitas dari keinginan untuk keluar dari perusahaan, banyak alasan yang menyebabkan
timbulnya Turnover Intention ini diantaranya adalah keinginan untuk mendapatkan
pekerjaan yang lebih baik.Simamora (2004: 152), menyatakan bahwa turnover adalah
suatu proses dimana karyawan meninggalkan pekerjaan yang lama dan ingin mencari
pekerjaan yang baru dengan alasan tertentu.
Dari semua pengertian menurut pakar diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
Turnover Intention merupakan keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan baik
dengan kemauan sendiri maupun bukan kemauan karyawan sendiri.
Kuncoro (1998: 5) menjelaskan tiga macam model dimensi mengenai Turnover
Intention, model tersebut sebelumnya telah di kembangkan oleh March dan Simon (1958),
Mobley (1977) dan Price (1977) dalam Fachrezy (2014). Ketiganya memprediksi hal yang
sama terhadap keinginan seseorang untuk keluar dari organisasi, yaitu evaluasi mengenai
posisi seseorang saat ini berkenaan dengan ketidakpuasan dapat memicu keinginan
seseorang untuk keluar dan mencari pekerjaan lain. Niat berpindah diukur dengan 3 item
yang berusaha untuk mendapatkan mengenai informasi dimensi niat berpindah yang
berlainan yaitu:
1. Niat untuk keluar (intention to quit). Mencerminkan individu berniat untuk keluar
adalah dilihat dari perilaku seseorang selama bekerja, biasanya diawali dengan
perilaku absensi dan kemangkiran yang tinggi sebelum seseorang menentukan
sikap untuk keluar dari organisasi.
2. Pencarian pekerjaan (Job search). Mencerminkan individu berkeinginan untuk
mencari lain, pada umumnya diawali dengan mencari tambahan penghasilan dilaur
organisasi.
3. Memikirkan keluar (Thinking of quit). Mencerminkan individu untuk memikirkan
sebelum mengambil sikap keluar, ia akan berfikir dalam rangka keputusannya
tersebut, keluar dari pekerjaannya atau tetap berada di lingkungan pekerjaanya. Hal

44
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

ini karena mengingat mempunyai resiko kerugian atau keuntungan sebagai

akibatnya.
Perilaku atau sikap karyawan diatas dapat dijadikan salah satu pedoman untuk
melihat apakah potensi turnover intention terjadi di dalam sebuah organisasi. Salah satunya
adalah memikirkan keluar merupakan salah satu indikasi bahwa karyawan tersebut ingin
keluar dari perusahaan.
Menurut Octomo dan Riley (2006: 2) keinginan untuk keluar dapat dipengaruhi
oleh dua faktor, yaitu:
1. Organisasi. Faktor organisasi yang dapat menyebabkan keinginan karyawan untuk
keluar antara lain berupa upah/gaji, lingkungan kerja, beban kerja, promosi jabatan,
dan jam kerja yang tidak fleksibel
2. Individu. Faktor organisasi yang dapat menyebabkan keinginan karyawan untuk
keluar antara lain berupa pendidikan, umur, dan status perkawinan.
Mobley (2011: 36) mengemukakan terdapat beberapa akibat positif dan
negatif yang ditimbulkan dari pergantian karyawan yaitu bagi individu yang
keluar, individu yang tinggal dan bagi organisasi itu sendiri.
Akibat negatif yang ditimbulkan :
a. Bagi individu/karyawan yang keluar akan menimbukan akibat yang negatif
diantaranya : hilangnya penghasilan tambahan, strees berkaitan dengan masa
transisi, rusakknya sistem – sistem tunjangan sosial dan keluarga.
b. Bagi individu/karyawan yang ditinggalkan akan menimbulkan akibat negatif
diantarannya : berkurangnya kepuasan kerja, hilangnya rekan – rekan kerja yang
berharga karena fungsi mereka, bertambahnya beban kerja selama dan segera
setelah pencarian penggantinya.
c. Bagi organisasi akibat yang ditimbulkan ialah : adanya biaya proses pengunduran
diri karyawan, hilangnya produktifitas (selama pencarian, penggantian dan
pelatihan), hilangnya kepuasan kerja mereka yang tetep tinggal.
Akibat positif yang ditimbukan :
Bagi individu/karyawan yang keluar akibat positif yang ditimbulkan ialah :
Peningkatan penghasilan, kemajuan karier, rangsangan yang baru dalam lingkup sosial baru.

45
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

a. Bagi individu/karyawan yang ditinggalkan akibat positif yang ditimbulkan ialah:

bertambahnya peluang mobilitas intern, bertambahnya kepuasan kerja, rangsangan
untuk saling menumbuhkan semangat kerja dengan rekan kerja.
b. Bagi organisasi akibat positif yang ditimbulkan ialah : peniadaan mereka yang
berprestasi, masuknya pengetauhan/teknologi melalui para pengganti, merangsang
perubahan – perubahan dalam kebijaksanaan praktek.
Dari pendapat para ahli dapat disimpulkan bahwa keinginan karyawan untuk keluar
dapat menimbulkan akibat yang positif dan negatif bagi organisasi, hal ini menggambarkan
bahwa keinginan karyawan tersebut tidak selalu berdampak negatif masih ada damapak
positifnya yaitu menjadikan suatu organisasi tersebut tidak statis

Kepuasan Kerja
Locke (1976) dalam Ali Turkyilmas dkk (2009) mengartikan kepuasan kerja
sebagai pernyataan emosi yang positif sebagai hasil dari pengakuan terhadap pekerjaan
atau pengalaman dalam bekerja. Robbins (2008) mengistilahkan kepuasan kerja sebagai
sikap umum seseorang individu terhadap pekerjaannya, selanjutnya dijelaskan pula bahwa
seseorang dengan kepuasan kerja yang tinggi menunjukkan sikap positif terhadap
pekerjaan itu, sebaliknya seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan
sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu.
Hariandja (2009: 290) kepuasan kerja merupakan salah satu elemen yang terpenting
dalam organisasi. Hal ini disebabkan kepuasan kerja dapat mempengaruhi perilaku kerja
seperti malas, rajin, produktif, dan lain – lain, atau mempunyai hubungan dengan beberapa
jenis perilaku yang sangat penting dalam organisasi. Church (1995) yang menyatakan
bahwa kepuasan kerja merupakan hasil dari berbagai macam sikap (attitude) yang dimiliki
oleh pegawai. Sementara Mc Nesse Smith (1996) menyatakan bahwa kepuasan kerja
adalah perasaan pekerja atau pegawai terhadap pekerjaannya, hal ini merupakan sikap
umum terhadap pekerjaan yang didasarkan penilaian aspek yang berada dalam pekerjaan.
Handoko (2001) menyebutkan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang
pekerjaan mereka.
Menurut Mathis (2009: 243) memberikan definisi komprehensif dari kepuasan
kerja yang meliputi reaksi atau sikap kognitif dan afektif menyatakan bahwa kepuasan

46
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

kerja adalah keadaan emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman
kerja seseorang. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa
baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting. Kepuasan kerja adalah suatu
yang penting dalam sikap hubungan kerja diantara tenaga pemasaran dengan beberapa
sebab, pertama, kepuasan kerja berhubungan langsung dengan komitmen organisasi
(Brown dan Peterson, 1993). Disamping itu, kepuasan kerja secara langsung (Netemeyer,
Johnston, dan Burton, 1990) atau secara tidak langsung (Brown dan Paterson, 1994)
berhubungan dengan niat untuk pindah bagi tenaga pemasaran. Niat untuk pindah adalah
indikator yang penting dari turnover sesungguhnya diwaktu yang akan datang (Futrell dan
Parasuraman, 1984).
Luthans (2002) menyatakan bahwa kepuasan kerja menyangkut beberapa hal pokok
antara lain:
1. Kepuasan kerja tidak dapat dilihat, tetapi hanya dapat diduga keberadaannya karena
kepuasan kerja menyangkut persoalan emosi atau respon pekerja dari situasi kerja
yang dihadapi.
2. Kepuasan kerja menyangkut kesesuaian hasil kerja yang diperoleh dengan harapan
para pekerja
3. Kepuasan kerja sangat terkait dengan persoalan: pekerjaan itu sendiri, kesempatan
promosi, gaji, supervise, maupun rekan kerja
Menurut Veithzal (2004: 479) kepuasan kerja adalah bagaimana seseorang
merasakan puas dengan pekerjaan dan aspek – aspeknya. Kepuasan kerja merupakan salah
satu faktor penentu atau keberhasilan suatu pekerjaan. Oleh karena itu perusahaan harus
memperhatikan faktor kepuasan kerja, antara lain:
1. Manusia berhak diperlakukan adil dan hormat, pandangan ini menurut perspektif
kemanusiaan. Kepuasan kerja merupakan perluasan refleksi perlakuan yang baik.
Penting juga memperhatikan indikator emosional atau kesehatan psikologis
pegawai.
2. Perspektif kemanusiaan bahwa kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang
mempengaruhi fungsi – fungsi perusahaan. Perbedaan kerja antar unit organisasi
dapat mendiagnosis potensi persoalan.
Kreitner dan kinicki dalam wibowo (2011: 504) terdapat lima faktor yang dapat
mempengaruhi timbulnya kepuasan kerja. yaitu sebagai berikut:

47
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

1. Need fullfillment (pemenuhan kebutuhan). Model ini dimaksudkan bahwa kepuasan

ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada
individu untuk memenuhi kebutuhannya.
2. Discrepancies (perbedaan). Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan
hasil pemenuhan harapan. Pemenuhan harapan mencemirkan perbedaan antara apa
yang diharapkan dan diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar
daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya diperkirakan
individu akan puas apabia mereka menerima manfaat diatas harapan.
3. Value attainment (pencapaian nilai ). Gagasan value attainment adalah merupakan
kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai
kerja individual yang penting.
4. Dispostional/genetic compontens ( komposisi genetik ). Beberapa rekan kerja atau
teman tampak puas terhadap lingkungan kerja, sedangkan lainnya kelihatan tidak
puas. Model ini didasarkan padan keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian
merupakan fungsi sikap pribadi dan faktor genetik. Model menyiratkan perbedaan
individu hanya mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti
halnya karakteristik lingkungan pekerjaan.
Ketidakpuasan karyawan menurut Robbins (2003) dapat diungkapkan dalam
sejumlah cara atau dimensi sebagai berikut:
1. Keluar: Prilaku diarahkan ke meninggalkan organisasi, yang meliputi mencari
posisi baru sekaligus mengundurkan diri.
2. Suara: Secara aktif dan konstruktif berupaya memperbaiki kondisi, yang meliputi
menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan sebagian
bentuk kegiatan perserikatan.
3. Kesetiaan: Secara pasif namun optimis menunggu perbaikan kondisi, yang meliputi
membela organisasi dan kritikan eksternal dan mempercayai organisasi dan
manajemennya untuk “melakukan hal yang benar”.
4. Pengabaian: Secara pasif membiarkan keadaan memburuk, yang meliputi
keabsenan atau keterlambatan kronis, penurunan usaha, dan peningkatan tingkat
kesalahan.

48
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

Setiap perusahaan harus memperhatikan keinginan karyawan, sehingga karyawan

lebih merasakan diperhatikan dan karyawan tersebut kan merasa puas akan pekerjaannya
tersebut, dengan memperhatikan faktor penentu kepuasan kerja.

Pengertian Kinerja
Pengertian kinerja menurut Hasibuan, (2010:85) menyatakan kinerja merupakan
perwujudan kerja yang dilakukan oleh karyawan yang biasanya dipakai sebagai dasar
penilaian terhadap karyawan atau organisasi. Simamora, (2004:338) menyatakan kinerja
mengacu kepada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk sebuah pekerjaan
karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah
pekerjaan. Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:378) menjelaskan bahwa kinerja adalah
apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.
Nawawi (2006: 63) mengatakan bahwa, kinerja adalah (a.) sesuatu yang dicapai,
(b) prestasi yang diperhatikan, (c) kemampuan kerja. Selanjutnya nawawi menjelaskan
bahwa, kinerja dikatakan tinggi apabila suatu target kerja dapat diselesaikan pada waktu
yang tepat atau tidak melampaui batas waktu yang disediakan. Kinerja menjadi rendah jika
diselesaikan melampaui batas waktu yang disediakan atau sama sekali tidak terseleksaikan.
Mangkunegara (2009: 67) kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya. Sedangkan menurut Wibowo (2010: 7) kinerja adalah
tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut.
Menurut Moehoeriono (2009) dalam Merwandi, kinerja atau performance
merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan
atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang
dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan
diukur jika individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar
keberhasilan tolak ukur yang ditetapkan oleh organisasi. Sedangkan Mathis dan Jackson
(2006:65) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan pegawai. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing
individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.

49
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

Menurut Martoyo, (2000:91), kinerja karyawan adalah hasil kerja selama periode
tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misal standar, target/sasaran atau
kriteria yang telah disepakati bersama. Adapun indikatornya ialah: kualitas kerja
karyawan,kuantitas kerja karyawan, dan kontribusi pada organisasi. Menurut Armstrong
dan Baron (dalam Wibowo 2007:2) menjelaskan bahwa kinerja (performance) adalah
tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut.Kinerja
merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis
organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi”.
Dari beberapa definisi kinerja di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja
(performance) adalah hasil kerja yang dicapai seseorang secara optimal dalam
melaksanakan tugas-tugasnya atas kecakapan, usaha dan kesempatan.
Gibson (2002:56), mengatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan adalah sebagai berikut:
1. Atribut individu. Dengan adanya berbagai atribut yang melekat pada individu dan
dapat membedakan individu yang satu dengan yang lainnya. Faktor ini merupakan
kecakapan individu untuk menyelesaikan tugas-tugas yang telah ditentukan, terdiri
dari:
a. Karakteristik demografi. Misalnya: umur, jenis kelamin, dan lain-lain.
b. Karakteristik kompetensi.Misalnya: bakat, kecerdasan, kemampuan,
keterampilan, dan sebagainya.
c. Karakteristik psikologi. Misalnya: nilai-nilai yang dianut seperti sikap dan
perilaku.
2. Kemauan untuk bekerja. Dengan berbagai atribut yang melekat pada individu untuk
menunjukan adanya kesempatan yang sama untuk mencapai suatu prestasi. Untuk
mencapai kinerja yang baik diperlukan usaha dan kemauan untuk bekerja keras,
karena kemauan merupakan suatu kekuatan pada individu yang dapat memicu
usaha kerja yang lebih terarah dalam melakukan suatu pekerjaan.
3. Dukungan organisasi. Dalam mencapai tujuan karyawan yang tinggi diperlukan
adanya dukungan atas kesempatan dari organisasi/perusahaan. Hal ini untuk
mengantisipasi keterbatasan baik dari karyawan maupun dari perusahaan.
Misalnya: perlengkapan, peralatan dan kelengkapan kejelasan dalam memberikan
informasi.

50
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

Sedangkan menurut Mangkunegara (2012: 16) menyimpulkan bahwa faktor-faktor

kinerja individu dalam organisasi adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja
organisasi. Secara psikologis, faktor individu yang normal adalah individu yang memliki
integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan
adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut
memiliki konsentrasi diri yang baik. Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang
bagi individu dalam mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud
antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang,
pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis,
peluang berkarier dan fasilitas kerja yang relatif memadai.
Dari pendapat para ahli dapat disimpulkan bahwa faktor – faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan ialah faktor individu dan faktor dari organisasi. Kedua
faktor ini mempengaruhi apakah kinerja karyawan tersebut dapat berjalan dengan optimal
atau justru tidak bisa berjalan dengan baik.

Employee
ret
enti
on
H4 H1
H6
Kepuasan Kinerja
kerj kar
H3
H7 a yaw
(Y1) an
Turnover H5
Inte H2
ntio
n

Gambar 1. kerangka pemikiran struktur model - 1 dan struktur model – 2

Sumber : Yogatama (2013)

Kerangka Pemikiran
Berdasarkan hubungan variabel dan penelitian terdahulu diatas, dapat digambarkan
kerangka pemikiran. Dalam penelitian ini, kerangka pemikiran dapat di bagi menjadi dua

51
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

struktur model penelitian yang digambarkan dan dijelaskkan dalam sturktur model
penelitian yang digambarkan dan dijelaskan dalam struktur pada gambar 1.

METODOLOGI PENELITIAN
Jenis penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian explantori (explantory research), yaitu
metode penelitian yang bertujuan untuk menganalisis hubungan – hubungan antara satu
variabel dengan variabel lainnya atau bagaimana suatu variabel mempengaruhi lainnya
(Umar 1999:36).

Objek penelitian
Penelitian ini mengambil lokasi dibeberapa cabang koperasi simpan pinjam di jawa
timurdiantaranya kantor pusat Koperasi Simpan Pinjam Jasa (Kospin Jasa) yang berada di
jl. Raya Darmo No.169 Surabaya, kantor cabang pembantu Sidoarjo Ruko Taman Jenggala
Blok B-3 Depan Pasar larangan Sidoarjo, kantor Kas Ps. Atom Surabaya jl. Waspada No.
39 E, kantor cabang pembantu jl. KH. Mas Mansur No. 141 Ampel Surabaya.

Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel

Dalam penelitian ini yang menjadi populasi penelitian adalah seluruh karyawan
tetap pada kantor koperasi simpan pinjamjasa (Kospin Jasa), sejumlah 140 orang. Peneliti
menggunakan rumus Slovin untuk menentukan jumlah sampel. Berdasarkan jumlah sampel
yang diteliti dalam penelitian ini adalah 59 karyawan. Jumlah ini menurut peneliti di nilai
cukup mewakili dari total populasi tersebut. Untuk penentuan sampel dalam penelitian ini
menggunkaan teknik proportional area sampling yaitu merupakan suatu teknik
pengambilan sampel yang diambil dari masing-masig subpopulasi yang didapat secara
acak

Definisi Operasional Variabel

Suatu definisi yang diberikan kepada suatu variabel atau konstrak dengan cara
memberikan arti atau menspesifikasikan kegiatan, ataupun memberikan suatu operasional
yang diperlukan untuk mengukur konstrak atau variabel tersebut (Moh. Nazir, 2003:126).
Adapun definisi operasional dalam penelitian ini adalah :

52
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

1. Employee Retention (X1). Variabel ini menunjukkan persepsi karyawan terhadap

pemeliharaan karyawan dalam perusahaan. Adapun indikator Emlpoyee Retention/
retensi karyawan yang dikembangkan oleh Mathis dan Jackson (2006 :128) yaitu :
a. Komponen organisasi
b. Penghargaan
c. Peluang karir
d. Rancangan tugas dan pekerjaan
e. Hubungan karyawan
2. Turnover Intention (X2). Variabel Turnover Intention ini menunjukkan persepsi
karyawan terhadap keinginan meninggalkan pekerjaan. Adapun indikator variabel
Turnover Intention yang dikembangkan oleh Rivai (2009: 240) yaitu :
a. Beban kerja
b. Lama kerja
c. Dukungan sosial
d. Kompensasi
3. Kepuasan kerja (Y1). Variabel kepuasan kerja terdapat persepsi karyawan yang
menyukai apa yang dikerjakan dalam pekerjaannya. Adapun indikator kepuasan
kerja yang dikembangkan oleh Veithzal (2004: 479) yaitu :
a. Lingkungan kerja
b. Gaji
c. Pekerjaan
d. Team Work
4. Kinerja karyawan (Y2). Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang dicapai
karyawan tersebut baik secara kualitatif maupun kuantitatif sesuai dengan
kewajiban dan tanggung jawab karyawan tersebut. Adapun indikator kinerja
karyawan menurut Dharma (2000: 45) yaitu :
a. Kualitas kerja
b. Kuantitas kerja
c. Waktu kerja

53
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

e2 e3

Employee
Retention P1=X1Y2
P4=X1Y1
(X1)
Kepuasan kerja P3=Y1Y2 Kinerja karyawan
(Y1) (Y2)
P5=X2Y1
Turnover
Intention P2= X2Y2
(X2)

Gambar 2. Analisis Jalur Employee Retention dan Turnover Intention Terhadap

Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja.

Analisis Data
Beberapa metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagi
berikut:
1. Uji Instrumen. Uji instrumen ini dilakukan untuk menguji apakah data pada hasil
kuesioner layak digunakan dalam uji regresi. Uji instrumen meliputi uji validasi
dan uji reliabilitas.
2. Uji Asumsi Klasik. Uji asumsi klasik ini digunakan sebagai syarat sebelum
melakukan uji regresi dengan tujuan agar parameter penguji yang diperoleh bersifat
best, Linier, Unbias, and Esmaior (BLUE). Dan data yang diuji mendapatkan nilai
kisaran atau range yang dapat di uji kebenarannya terhadap koefisien populasi β.
Uji asumsi klasik dalam penelitian ini meliputi uji multikolinearitas,
heteroskedastisitas dan uji normalitas.
3. Uji Hipotesis. Uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan uji signifikansi
simultan (uji F), uji signifikan parsial (uji t)
4. Analisis regresi intervening. Analisis regresi intervening dilakukan dengan
meregresi persamaan struktural model-1 dan struktural model-2.
5. Analisis Jalur (Path Anlysis). Untuk menguji pengaruh variabel intervening
engunakan metode analisis jalur (path analysis). Analisis jalur adalah penggunaan
analisis regresi untuk menaksir hubungan kausalitas bantara variabel (modelcausal)
yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan teoritis. Apa yang dapat dialkukan
oleh analisis jalur adalah digunakan untuk mengkorfirmasi atau menolak hipotesis
kasualitas imajiner (Ghozali, 2013:249)

54
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

6. Uji Sobel. Uji sobel ini dilakukan untuk menguji kekuatan pengaruh tidak langsung
variabel independen (X) ke variabel dependen (Y2) melalui variabel intervening
(Y1).

HASIL DAN PEMBAHASAN

Uji Validitas dan Uji Reliabilitas
Tabel 4. Hasil Uji Validitas
Item Pernyataan r hitung r table Keterangan
X 1.1.1 0,780 0,2586 Valid
X 1.1.2 0,739 0,2586 Valid
X 1.2.1 0,826 0,2586 Valid
X 1.2.2 0,716 0,2586 Valid
X 1.3.1 0,761 0,2586 Valid
X 1.3.2 0,748 0,2586 Valid
X 1.4.1 0,762 0,2586 Valid
X 1.4.2 0,712 0,2586 Valid
X 1.5.1 0,742 0,2586 Valid
X 1.5.2 0,766 0,2586 Valid
X 2.1.1 0,607 0,2586 Valid
X 2.1.2 0,693 0,2586 Valid
X 2.2.1 0,725 0,2586 Valid
X 2.2.2 0,765 0,2586 Valid
X 2.3.1 0,600 0,2586 Valid
X 2.3.2 0,707 0,2586 Valid
X 2.4.1 0,745 0,2586 Valid
X 2.4.2 0,689 0,2586 Valid
Y 1.1.1 0,701 0,2586 Valid
Y 1.2.1 0,605 0,2586 Valid
Y 1.2.1 0,674 0,2586 Valid
Y 1.2.2 0,691 0,2586 Valid
Y 1.3.1 0,662 0,2586 Valid
Y 1.3.2 0,793 0,2586 Valid
Y 1.4.1 0,693 0,2586 Valid
Y 1.4.2 0,716 0,2586 Valid
Y 1.1.1 0,759 0,2586 Valid
Y 1.1.2 0,794 0,2586 Valid
Y 1.2.1 0,702 0,2586 Valid
Y 1.2.2 0,659 0,2586 Valid
Y 1.3.1 0,733 0,2586 Valid
Y 1.3.2 0,698 0,2586 Valid
Sumber : SPSS 21 dan tabel r
Uji validitas dapat dilakukan dengan menggunakan metode koefisien korelasi
Product Moment. Sedangkan untuk uji reliabilitas digunakan metode Crobanch’s Alpha,

55
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

dimana suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Crobanch’s Alpha> 0,60
(Ghozali, 2011: 42).
Berdasarkan tabel 4 tersebut di atas dapat dijelaskan bahwa setiap item pernyataan
dari semua variabel mempunyai nilai rhitung lebih besar dari rtabel. Dengan demikian
berdasarkan uji validitas menunjukkan bahwa pada semua item pernyataan pada variabel
komunikasi dinyatakan valid dan dapat dijadikan sebagai instrumen penelitan.
Berdasarkan Tabel 5 di atas dapat dijelaskan bahwa nilai Cronbach’s alpha dari
Variabel Employee Retention (X1), Variabel Turnover Intention (X2),Variabel Kepuasan
Kerja (Y1) dan Variabel Kinerja Karyawan (Y2) hasil nilainya lebih besar dari 0.6. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa, pernyataan kuesioner tersebut telah reliabel

Tabel 5. Hasil Perhitungan Uji Reliabilitas

Variabel Cronbach’s Alpha Kriteria Keterangan
Employee Retention (X1) 0,916 0,60 Reliabel
Turnover intention (X2) 0,845 0,60 Reliabel
Kepuasan Kerja (Y1) 0,842 0,60 Reliabel
Kinerja Karyawan (Y2) 0,819 0,60 Reliabel
Sumber : SPSS 21

Uji Hipotesis
Berdasarkan Tabel 6 diketauhi bahwa nilai Fhitungdari hasil uji F pada persamaan
struktur model-1 sebesar 460.537> Ftabel sebesar2,77 dengan sig. 0,05. Hal ini
membuktikan bahwa terdapat pengaruh signifikan secara simultan antara Employee
Retention (X1), Turnover Intention (X2) dan kepuasan kerja (Y1) terhadap kinerja
karyawan (Y2).
Tabel 6. Hasil Penghitungan Uji F persamaan model-2
Sum of Df Mean Square F Sig.
Squares
Regression 513.764 2 256.882 195.025 .000b
Residual 73.762 56 1.317
587.525 58

Berdasarkan Tabel 6 diketahui bahwa nilai Fhitungdari hasil uji F pada persamaan
struktur model-2 sebesar 195.025> Ftabel sebesar 3.16 dengan sig. 0,05. Hal ini
membuktikan bahwa terdapat pengaruh signifikan secara simultan antara Employee
Retention (X1), Turnover Intention (X2) terhadap kepuasan kerja (Y1).

56
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

Tabel 7. Hasil Penghitungan Uji t persamaan model-1

Item t hitung t table Sig Keterangan hasil
Employee Retention 9,801 2,00404 0.000 Signifikan Terbukti
(X1)
Turnover Intention (X2) 2,904 2,00404 0,005 Signifikan Terbukti
Kepuasan kerja (Y1) 2,915 2.00404 0,005 Signifikan Terbukti
Sumber: SPSS 21 dan t tabel

Berdasarkan tabel 7 didapatkan hasil uji t persamaan struktur model-1 diketahui

bahwa employee retention (X1), turnover intention (X2), dan kepuasan kerja (Y1)
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan (Y2) dengan thitung> ttabel sebesar
2,00404 dengan tingkat signifikan 0,05.

Tabel 8. Hasil Penghitungan Uji t persamaan model-2

Item t hitung t table Sig keterangan Hasil
Employee Retention (X1) 5,424 2,00408 0,000 Signifikan Terbukti
Turnover Intention (X2) 5,195 2.00408 0,000 Signifikan Terbukti
Sumber: SPSS 21 dan t tabel

Berdasarkan tabel 8 didapatkan hasil uji t persamaan struktur model-2 diketahui

bahwa Employee Retention (X1), Turnover Intention (X2) berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja (Y1) dengan thitung> ttabel sebesar 2,00408 dengan tingkat signifikan 0,05.

Tabel 9. Persamaan Regresi Struktur Model-1

Model Unstandardized Standardized t Sig. Collinearity Statistics
Coefficients Coefficients
B Std. Error Beta Tolerance VIF
(Constant) 5.675 .565 10.038 .000
.262 .027 .617 9.801 .000 .176 5.687
.134 .046 .180 2.904 .005 .181 5.525
.158 .054 .217 2.915 .005 .126 7.965

57
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

Analisis Regresi Intervening

Analisis regresi intervening dilakukan dengan meregresi persamaan struktural
model-1 dan struktural model -2. Hasil regresi menunjukkan sebagai berikut. Dari tabel
dibawah persamaan struktural model-1 dapat terlihat bahwa kepuasan kerja memiliki
pengaruh dominan terhadap kinerja karyawan, dengan nilai koefisien 0.217 dengan
signifikan 0,005> dari pengaruh Employee Retention dan Turnover Intention terhadap
kinerja karyawan. Sedangkan pada persamaan struktural model-2, pengaruh dominan
terhadap kepuasan kerja dimiliki oleh Turnover Intention, dengan nilai koefisien 0,475
dan signifikan 0,000 > dari nilai koefisien pengaruh Employee Retention terhadap
kepuasan kerja.
Tabel 10. Persamaan Regresi Struktural Model- 2
Model Unstandardized Standardized t Sig. Collinearity Statistics
Coefficients Coefficients
B Std. Error Beta Tolerance VIF
(Constant) 6.368 1.099 5.793 .000
TX1 .288 .053 .496 5.424 .000 .268 3.728
TX2 .483 .093 .475 5.195 .000 .268 3.728
a. Dependent Variable: Kepuasan Kerja Y1

Adapun persamaan regresi struktural model-1 dan model -2 dalam analisis jalur ini
sebagai berikut:
Y2 = P1(0,617) + P2(0,180) + P3(0,217) + e1(0,2)
Y1 = P4(0,496) + P5 (0,475) + e2 (0,360)

Analisis jalur (path analysis)

Employee e2 = P1X1Y2 = 0,617 e1 = 0,2

Retention P4X1Y1 = 0,496 Sig 0,000
(X1) Sig 0,000
Kepuasan kerja P3Y1Y2= 0,217 Kinerja
(Y1) Sig 0,005 karyawan (Y2)
Turnover
Intention P5X2Y1= 0,475 P2 X2Y2= 0,180
(X2) Sig 0,000 Sig 0.005

Gambar 2. Hubungan langsung antar variabel dalam analisis jalur

58
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

Gambar 2 menjelaskan pengaruh hubungan langsung antar variabel independen

terhadap variabel dependen yang terdapat pada persamaan sruktur model-1 dan struktur
model-2. Sedangkan pengaruh tidak langsung antara variabel independen terhadap
dependen melalui intervening dapat diketauhi dengan mengkalikan jalur coefisien
standardized beta sebagai berikut :
1. Pengaruh tidak langsung (indirect effect) Employee Retentionterhadap kinerja
melalui kepuasan kerja dapat diketauhi dengan sebagai perkalian berikut :
P4 (0,496) x P3 (0,217) = 0,108 inderect effect
Dari perkalian jalur koefisien diatas diketahui Employee Retention memiliki
pengaruh tidak langsung (indirect effect) terhadap kinerja karyawan melaui
kepuasan kerja sebesar 0,108. Signifikan atau tidak pengaruh tidak langsung
tersebut akan dilanjutkan dengan uji sobel.
2. Pengaruh tidak langsung (indirect effect) Turnover intention terhadap kinerja
karyawan melalui kepuasan kerja dapat diketauhi dengan perkalian sebagai berikut:
P5 (0,475) x P3 (0,217) = 0,103indirect effect
Dari perkalian jalur koefisien diatas diketauhi Turnover Intention memiliki
pengaruh tidak langsung (indirect effect) terhadap kinerja melalui kepuasan kerja
sebesar 0,103. Signifikan atau tidak pengaruh tidak langsung tersebut akan
dilanjutkan dengan uji sobel.

Uji Sobel
Kekuatan pengaruh indirect effect Employee Retention terhadap kinerja karyawan
didapat dari perkalian jalur P4 (0,496) x P3 (0,217) = 0,107632 sedangkan standart errorin
direct effect Employee Retention dihitung dengan rumus berikut:

3² 4² + 4² 3² + 4² 3²

Sp4p3= 0,217 0,053 + 0,496 0,054 + 0,054 ² 0,053 ²

Sp4p3= 0,0292890201
Berdasarkan hasil Sp4p3 ini dapat menghitung nilai t statistik pengaruh tidak langsung
dengan rumus sebagai berikut:
.
t= =
,
= 3,6748242049

Dari rumus t statistik diatas, didapatkan nilai thitung pengaruh tidak langsung =
3,6748242049 lebih besar dari ttabel dengan tingkat signifikan 0,05 yaitu sebesar 2,004,

59
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

maka dapat disimpulkan bahwa indirect effectsebesar 0,108 signifikan dengan nilai
thitunglebih besar dari pada ttabel yaitu 3,674 > 2.004 yang berarti terdapat pengaruh mediasi
antara Employee Retention terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja.
Kekuatan pengaruh indirect effect Turnover Intention terhadap kinerja karyawan
didapat dari perkalian jalur P5 (0,475) x P3 (0,217) = 0,103075 sedangkan standard error
indirect effectEmployee Retention dihitung dengan rumus berikut:

3² 5² + 5² 3² + 5² 3²

Sp5p3= 0,217 0,093 + 0,475 0,054 + 0,093 ² 0,054 ²

Sp5p3= 0,0266150984
Berdasarkan hasil Sp5p3 ini dapat menghitung nilai t statistik pengaruh tidak
langsung dengan rumus sebagai berikut:
.
t= = = 3,8728017628
,

Dari rumus t statistik diatas, didapatkan nilai thitung pengaruh tidak langsung =
3,8728017628 lebih besar dari ttabel dengan tingkat signifikansi 0.05 yaitu sebesar 2,004,
maka dapat disimpulkan bahwa indirect effect sebesar 0.103 signifikan dengan nilai thitung
lebih besar dari pada ttabel yaitu 3,872 > 2,004 yang berarti ada pengaruh mediasi antara
Turnover Intention terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan
Berdasarkan hasil regresi persamaan struktur model-1 dan persamaan struktur
model-2 yang diuraikan pada bab IV, ini terkait dengan pembahasan mengenai pengaruh
Employee Retention dan Turnover Intention terhadap kinerja karyawan Kospin Jasa cabang
Jawa Timur, maka dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut:
1. Hasil penelitian pada persamaan regresi struktur model-1 menyatakan bahwa
variabel independen yang terdiri dari Employee Retention, Turnover Intention dan
kepuasan kerja secara simultan berpengaruh terhadap variabel dependen yaitu
kinerja karyawan, dengan hasilperhitungan uji f nilai fhitung 460,537> dari nilai ftabel
2,77 dengan nilai sig 0,000 <0,05, hal ini dapat diartikan upaya koperasi dalam
kebijakan Employee Retention dan Turnover Intention dapat memberikan kepuasan
kerja terhadap karyawan koperasi, sehingga hal ini dapat meningkatkan kinerja
karyawan.

60
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

2. Hasil penelitian pada persamaan regresi struktur model-2 menyatakan bahwa

variabel independen yang terdiri dari Employee Retention, Turnover Intention
secara simultan berpengaruh terhadap variabel dependen yaitu kepuasan kerja,
dengan hasilperhitungan uji f nilai fhitung 460,537> dari nilai ftabel 3,16 dengan nilai
sig 0,000 <0,05, hal ini dapat diartikan dalam upaya koperasi menerapkan
kebijakan Employee Retention dan penanggulangan Turnover Intention dapat
meningkatkan kepuasan kerja karyawan koperasi secara langsung maupun tidak
langsung juga akan meningkatkan kinerja karyawan.
3. Hasil uji t pada persamaan sturktur model-1 yaitu Employee Retention berpengaruh
secara parsial terhadap kinerja karyawan, hal ini dibuktikan pada uji thitung variabel
Employee Retention sebesar 9,801 dengan tingkat sig sebesar 0,000< 0,05. Pada uji
t ini membuktikan bahwa Employee Retention berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan.
4. Hasil uji t pada persamaan sturktur model-1 yaitu Turnover Intention berpengaruh
secara parsial terhadap kinerja karyawan, hal ini dibuktikan pada uji thitung variabel
Turnover Intention sebesar 2,904dengan tingkat sig sebesar 0,005< 0,05. Pada uji t
ini membuktikan bahwa Turnover Intention berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan.
5. Hasil uji t pada persamaan sturktur model-1 yaitu kepuasan kerja berpengaruh
secara parsial terhadap kinerja karyawan, hal ini dibuktikan pada uji thitung variabel
Turnover Intention sebesar 2,915dengan tingkat sig sebesar 0,005< 0,05. Pada uji t
ini membuktikan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan.
6. Hasil uji t pada persamaan sturktur model-2 yaitu Employee Retention berpengaruh
secara parsial terhadap kepuasan kerja, hal ini dibuktikan pada uji thitung variabel
Employee Retention sebesar 5,424 dengan tingkat sig sebesar 0,000 < 0,05. Pada uji
t ini membuktikan bahwa Employee Retention berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan.
7. Hasil uji t pada persamaan sturktur model-2 yaitu Turnover Intention berpengaruh
secara parsial terhadap kepuasan kerja, hal ini dibuktikan pada uji thitung variabel
Turnover Intention sebesar 5,195 dengan tingkat sig sebesar 0,000 < 0,05. Pada uji t

61
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

ini membuktikan bahwa Turnover Intention berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kepuasan kerja karyawan.
8. Hasil analisis jalur menunjukkan bahwa pengaruh mediasi Employee Retention
dapat dilihat dengan nilai koefisien pengaruh tidak langsung sebesar 0,108 dengan
nilai thitung sebesar 3,675dari uji sobel > ttabel 2,004 dengan taraf sig 0,05. Demikian
hasil ini dapat disimpulkan bahwa Employee Retention dapat berpengaruh secara
langsung terhadap kinerja karyawan dan berpengaruh secara tidak langsung melalui
kepuasan kerja.
9. Hasil analisis jalur menunjukkan bahwa pengaruh mediasi Turnover Intention dapat
dilihat dengan nilai koefisien pengaruh tidak langsung sebesar 0,103 dengan nilai
thitung sebesar 3,872dari uji sobel > ttabel 2,004 dengan taraf sig 0,05. Demikian hasil
ini dapat disimpulkan bahwaTurnover Intention dapat berpengaruh secara langsung
terhadap kinerja karyawan dan berpengaruh secara tidak langsung melalui kepuasan
kerja.

Saran
Adapun saran yang direkomendasikan adalah sebagai berikut:
1. Bagi koperasi yang telah menerapkan upaya retensi karyawan, khususnya pada
Kospin Jasa cabang Jawa Timur, dalam penerepannya harusnya lebih merata antara
karyawan satu dengan karyawan yang lainnya, seperti karyawan diberikan peluang
karir dan penghargaan yang sesuai dengan kinerja mereka. Apabila Penerapan
Employee Retention berjalan dengan sebagaimana mestinya maka Turnover
Intention akan dapat diminimalisir dan kepuasan kerja karyawan akan dapat
tercapai. Upaya perusahaan dalam meminimalisir Turnover Intention dapat melalui
pemenuhan alat –alat kerja yang telah rusak dengan cepat, sebab apabila alat
tersebut tidak dipenuhi akan dapat menganggu kinerja karyawan dan akan
menurunkan kepuasan kerja karyawan.
2. Bagi penelitian selanjutnya, diharapkan untuk lebih memperdalam kembali
pengetauhan dan dapat lebih mengembangkan lebih lanjut dengan metode analisis
yang ada, serta pengembangan indikator–indikator yang dapat disesuaikan dengan
kondisi dan objek penelitian masing–masing.

62
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

DAFTAR PUSTAKA
Abelson, M. A., 1987. Examination of Avoidable an Unavoidable Turnover. Journal of
Applied Psychology (72).
Arikunto, Suharsimi. 1998. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta:
Rineka Cipta.
Carsen, Jenifer. 2005. Hr.How To: Employee Retention CCH. Chicago
Cushway, Barry. 1996. Human Resource Management, Alih Bahasa Paloepi
TyasRahadjeng Jakarta: Penerbit PT Elex Media Komputindo.
Church, Allan H, 1995. Manajerial Behaviors and Work Group Climate as Predictors of
Employee Outcomes. Human Business Developmnet Quarterly, Vol.6,173- 205.
Futrell, Charles., and A. Parasuraman. 1984. The Relationship of Satisfaction to Salesforce
Turnover. Journal of Marketing, Vol. 48 No. 4, pp. 33-40.
Ghozali, Imam. 2013. Aplikasi Analisis Multivarate Dengan Program IBM SPSS 21
Update PLS Regresi. Edisi 7. Semarang: Badan Universitas Diponegoro.
Gibson, 2002 . Organisasi Perilaku–struktur –proses, Terjemahan, Edisi V. Jakarta:
Penerbit Erlangga.
Grant Kent, David W. Cravens, George S. Low and William C. Moncrief, 2001, The Role
of Satisfaction With Territory Design on the Motivation, Attitudes, and Work
Outcomes of Salespeople. Journal of the Academy of Marketing Science, Volume 29,
No.
Hadari, Nawawi. 2006. Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan
Industri. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Handoko, T. H. 2001. Manajemen personalia dan sumber daya manusia (2nd ed.).
Yogyakarta: BPFE.
Hariandja, Marihot. T.E. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Pengadaan,
Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. Jakarta:
PT. Gramedia Widiasarana Indonesia.
Harnoto. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Prehallindo: Jakarta.
Hasibuan, Malayu S.P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi revisi. Jakarta :
Bumi Aksara
Huber, D.L. 2006. Leadership and nursing care management. Thirt Edition. Philadelpia:
Saunders.
Kaswan. 2012. Manajemen Sumber daya Manusia untuk Keunggulan Bersaing Organisasi.
Grha Ilmu, Jakarta.
Laysa,2016. Pengaruh Retensi Karyawan,Etos Kerja dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan.
Luthans. 2002. Performance and Motivation. New York: Prentice Hall.
Luthans, Fred. 2008. Organizational Behavior. Singapore: McGraw-Hill.
Locke, E.A, 1976. The Nature and Causes of Job Satisfaction, NewYork: John Wiley and
Sons.
Lockwood, N.R. 2007. Levering Employee Engagement For Competitive
Advantage.Journal Of Human Resources Management.
M. Nazir. 2003. Metode Penelitian. Cetakan Ke Tiga, Jakarta: Ghalia Indonesia.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT.
Remaja Rosdakarya.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2012. Evaluasi Kinerja SDM, cetakan keenam. Bandung :
Refika Aditama.

63
Kompetensi, Vol 11, No 1, April 2017

Mangkuprawira Shafri dan Aida Vitayala Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya
Manusia. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Martoyo, Susilo. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. BPFE, Yogyakarta.
Masri Singarimbun, dan Sofyan Effendi. 1995. Metode Penelitian Survey,LP3ES,Jakarta.
Mas’ud, Fuad, 2004. Survai Diagnosis Organisasional Konsep dan Aplikasi, BP UNDIP
Mathis Robert L dan Jackson John H. 2002. Human Resource Management. Alih Bahasa.
Jakarta:Salemba Empat.
Mc Nesse-Smith, D, 1996, Increasing Employee Productivity, Job Satisfaction and
Organizational Commitment, Hospital & Health Services Administration, 41:2,
pp.160-175, summer
Mobley, W.H., Horner, S.O., and Hollingsworth, A.T. 1978. An Evaluation of Precursors
of Hospital Employee Turnover. Journal of Applied Psychology, 63(4). 408-414.
Mobley,W.H. 2011. Pergantian Karyawan: Sebab, Akibat dan Pengendaliannya.
Terjemahan. Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo.
P. Robbins, Stephen. 2003. Organizational Behaviour, Tenth Edition (Perilaku Organisasi
Edisi ke Sepuluh), Alih Bahasa Drs. Benyamin Molan. Jakarta : PT. Macanan Jaya
Cemerlang
Putra Mahardika dan Wibawa Artha. 2015. Pengaruh kepuasan kerja terhadap turnover
intention dengan komitmen organisasi sebagai variabel intervening pada PT.
Autobagus Rent Car Bali.Jurnal Ekonomi Dan Bisnis Fakultas Ekonomi Universitas
UNUD Bali. Vol. 4.
Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Jakarta:
Raja Grafindo Persada.
Rivai, Vethzal & Basri. 2005. Performance Apprasial: Sistem yang tepat untuk Menilai
Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: PT.
RajaGrafindo Persada
Robbins, S.P. 1996. Organizational Behaviour. Seventh Edition. New York: Prentice Hall
International, Inc.
Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi. Edisi ke-12,
Jakarta: Salemba Empat.
Sekaran, U. 2006. Metode Riset Bisnis. Jakarta: Salemba Empat.
Siagian, Sondang P. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Simamora, Henry. 2004.Manajemen Sumber Daya Manusia.Edisi Ketiga. Cetakan
Pertama. Yogyakarta:STIE YKPN.
Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 2, STIE
YKPN.Yogyakarta.
Siregar, Ahmad Hilman. 2006. “Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Intensi Turnover
Karyawan Produksi Pada PT. Riau Crumb Rubber Factory”. Medan: Skripsi FE-USU.
Sugiyono. 2012, Metode Penelitian Bisnis. Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R&D.
Cetakan 15. Bandung : CV. Alvabeta.
Sumarni Murti. 2011. Pengaruh Employee Retention Terhadap Turnover Intention Dan
Kinerja Karyawan.Jurnal Akuntansi Dan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas
PGRI Yogyakarta. Vol. 8.
Umar, Husein. 1999. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Jakarta: Penerbit
Gramedia Pustaka Utama.
Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1992 Tentang Perkoperasian.
Wening, Nur. Pengaruh Job Insecurity Pasca- Restrukturisasi terhadap Kepuasan Kerja,
Komitmen dan Intensi Turnover Survivor. Usahawan no. 10 XXXIV (Oktober 2005).

64
 Halimatus, Pengaruh Employee Retention

Wibowo. 2010. Manajemen kinerja,edisi ketiga rajawali pres : jakarta

Yogatama, Yanuar. 2013. Analisis Pengaruh Program Pelatihan Karyawan dan Kepuasan
Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel
Intervening Pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk. Jakarta: Skripsi FE-UIN.
Yuna. 2006. Analisis Faktor Determinan Retensi Karyawan Pada Taman Mini Indonesia
Indah.Unpublished Thesis. Universitas Atmajaya. Jakarta.
Zeffane, Rachid. 1994. Understanding Employee Turnover : The Need for a Contingency
Approach. International Journal of Manpower, Vol. 15, No. 9, hal. 1-14.

65