Management Studies and Entrepreneurship Journal

Vol 4(3) 2023 : 1738-1748

Contextual Factors And Implications Of Organizational Change Readiness

Faktor-Faktor Kontekstual Dan Implikasi Kesiapan Perubahan Organisasi

Marini Purwanto1*, Yustinus Budi Hermanto2

Widya Mandala University1, Darma Cendika Catholic University2
marini@ukwms.ac.id1 , yustinus.budi@ukdc.ac.id2

*Corresponding Author

ABSTRACT
This paper discusses critical studies in organizational change management, organizational change
readiness (Organizational Readiness for Change) through several approaches to Lewin's theory and other
organizational change theories, as well as identifying contextual factors that encourage organizations to
make changes as well as problems encountered in readiness. organization to make changes. The method
used in this research is the library organization in integrating several organizational change
management approaches, the factors driving change and other determinants of change that hinder the
challenges of making changes such as technology, culture, employee behavior. Intangibles namely
Psychological Capital and Organizational Psychological Capital are important factors in finding the level
of social relations and the quality of relationships in shared goals and beliefs in preparing individuals and
organizations to be able to face organizational change.
Keywords : Organizational Change Management, Organizational Readiness For Change, Contextual
Factors

ABSTRAK
Penelitian ini memfokuskan pada studi literature Manajemen perubahan organisasi (organizational
change management), kesiapan perubahan organisasi (Organizational Readiness for Change) melalui
beberapa pendekatan teori Lewin dan teori perubahan organisasi lainnya, serta mengidentifikasikan
faktor kontektual yang mendorong organisasi melakukan perubahan serta masalah masalah yang
dihadapi dalam kesiapan orgnisasi untuk melakukan perubahan. Metode yang digunakan dalam
penelitian ini adalah pada tinjauan pustaka dalam mengintegrasikan beberapa pendekatan
organizational change management, faktor-faktor pendorong perubahan dan penentu lain dari implikasi
perubahan yang sering menghambat organisasi gagal melakukan perubahan seperti teknologi, budaya
organisasi, perilaku karyawan. Faktor intangible yaitu Psycological Capital dan Organizational
Psycological Capital adalah faktor kontektual yang penting dalam temuan tingkat meso dalam ikatan
sosial dan kualitas hubungan dalam tujuan dan keyakinan bersama dalam mempersiapkan individu dan
organisasi mampu menghadapi perubahan organisasi.
Kata Kunci : Manajemen Perubahan Organisasi, Kesiapan Organisasi Untuk Berubah, Faktor Kontekstual

1. Pendahuluan
Organisasi bisnis mengalami banyak perubahan dengan adanya kemajuan teknologi,
tenaga kerja yang berubah, serta intensitas persaingan yang semakin kompetitif dan globalisai
yang mendorong oeganisasi dan individu didalam nya yang terlibat dalam mengelola
perubahan yang direncanakan (Appelbaum et al., 2014). Perubahan dari semua aspek
berkonsekwensi pada perubahan jangka panjang pada tujuh aspek yaitu strategi, ketrampilan,
struktur, ketrampilan, tujuan para bawahan, staf, sistem dan gaya kepemimpinan. Perubahan
organisasi dipicu oleh perubahan lingkungan eksternal dan rencana yang sesuai dengan
kemampuan dinamis organisasi (Teece et al., 2009a). Lingkungan ekternal yang dinamis
penting bagi organisasi mencari peluang di pasar sebelum adanya ancaman bagi organisasi.
Dalam teori perubahan Lewin, (Teece et al., 2009a) menjelaskan bahwa dynamics capabilities
theory mengarah pada kapasitas organisasi untuk memperbaharui kompetisi sehingga selaras
dengan perubahan lingkungan bisnis, merespon inovatif dari waktu ke waktu mengikuti laju

Submitted : 9 Januari 2023, Accepted : 13 Februari 2023, Published : 12 Maret 2023

Copyright © 2023 THE AUTHOR(S). This article is distributed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial
4.0 International license, http://journal.yrpipku.com/index.php/msej
Purwanto dan Hermanto (2023) MSEJ, 4(3) 2023: 1738-1748

perkembangan teknologi yang sangat cepat. Penerimaan dan kesadaran terhadap perubahan
organisasi yang sedang berlangsung menjadi bagian yang terintegrasi dari sebuah organisasi
yang membutuhkan perhatian pada semua pemangku kepentingan. Organisasi membutuhkan
peran pemimpin dalam menghadapi perubahan karena perubahan merupakan proses
berkelanjutan yang secara signifikan mempengaruhi efisiensi organisasi (Cunha-Cruz et al.,
2017).
Organisasi yang berhasil dalam melakukan perubahan akan dapat mempertahankan
daya saingnya dan berhasil memenuhi kebutuhan pelanggan dan para pemangku kepentingan.
Faktor-faktor yang menentukan perubahan organisasi dapat diidentifikasi dari faktor internal
dan eksternal(Alolabi et al., 2021b). Faktor internal dalam perubahan dapat diidentifikasikan
dari kesiapan sumberdaya manusia dalam organisasi dan faktor ekternal dapat dipicu oleh
perubahan prefernsi konsumen, perubahan regulasi industri, daya tawar pemasok, kompetisi
dengan pesaing dan maupun perubahan teknologi. Perubahan teknologi yang pesat datang
dari adaptasi teknologi baru yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dan efektifitas
komunikasi yang merupakan bagian dari kesiapan organisasi dalam perubahan (Alolabi et al.,
2021a). Para ahli manajemen telah menekankan penting perubahan organisasi untuk dapat
bertahan dan berhasil di era lingkungan bisnis yang semakian kompetitif. Dalam ulasan kritis
manajemen perubahan organisasi, perubahan organisasi berada pada kehidupan orgnisasi baik
di tingkat operasional maupun strategis, sehingga perubahan organisasi tidak dapat dipisahkan
dari strategi organisasi (By, 2005).
Penelitian ini membahas beberapa pendekatan organizational change management,
faktor-faktor pendorong perubahan dan penentu lain dari implikasi perubahan yang sering
menghambat organisasi gagal melakukan perubahan seperti teknologi, budaya organisasi,
perilaku karyawan, termasuk faktor intangible yaitu PsyCap adalah faktor kontektual yang
penting dalam mempersiapakan individu dalam organisasi mampu menghadapi perubahan
organisasi.

2. Tinjauan Pustaka
Tinjauan Kritis Pendekatan dalam Organizational Change Management
Dalam pendekatan perubahan organisasi perubahan dapat terjadi karena adanya
rencana, darurat dan pilihan. Pendekatan perubahan terencana mulai pada tahun 1946 oleh
Lewin (By, 2005) yang terjadi dalam hubungan interpersonal, kelompok, antar kelompok dan
masyarakat dimana menurut Lewin dalam (By, 2005) sebuah perubahan akan sukses harus
melalui 3 langkah yaitu unfreezing level saat ini, transisi ke tahap baru, dan refreezing level
baru. Model perubahan Lewin membutuhkan untuk mengubah perilaku, struktur,bproses dan
budaya lama sebelum mengadopsi pendekatan perubahan yang baru (Alanis et al., n.d.)
Perubahan dapat berhasil diperkenalkan ketika faktor-faktor kondusif ada dalam
sistem Organisasi. Berdasarkan Lewin (1947), perilaku adalah dua produk dari kekuatan yang
kontras, dengan satu kekuatan mendorong menuju status quo (kekuatan penahan)sedangkan
gaya yang lain mendorong terjadinya perubahan atau keadaan yang diinginkan (daya
penggerak). Dengan memahami dan menganalisis kekuatan-kekuatan ini,perubahan yang
berhasil dalam organisasi dapat dicapai melalui adopsi model perubahan tiga langkah Lewin
(Lewin, 1951). Model ini menjelaskan tentang memulai, mengelola dan menstabilkan proses
perubahan. Ini melibatkan proses tiga langkah, yaitu: unfreezing, movement dan refreezing,
seperti pada Gambar 1.
Berdasarkan model Lewin, proses perubahan membutuhkan eliminasi perilaku dan
sikap pembelajaran dan perubahan sikap baru dan memastikan perilaku baru menjadi rutinitas
dan budaya kerja baru dalam organisasi.

1739
Purwanto dan Hermanto (2023) MSEJ, 4(3) 2023: 1738-1748

Unfreezing Movement Refreeezing

Gambar 1. Model Perubahan Organisasi Lewin 1951

Tahap pertama dalam proses perubahan perilaku disebut unfreezing, masalah atau
masalah yang timbul dijelaskan dan dikomunikasikan kepada individu sehingga kebutuhan dan
pentingnya perubahan dapat dimengerti dan dapat diterima. Fase ini membutuhkan dorongan
individu untuk membuang sikap dan perilaku lama dengan meyakinkan individu bahwa
perubahan perlu terjadi (Robbins, 2013). Unfreezing dapat dicapai dengan mengurangi
kekuatan penahan dan meningkatkan kekuatan pendorong menuju tingkat keseimbangan baru
(keadaan yang diinginkan).
Langkah kedua Lewin dalam proses perubahan adalah gerakan (movement) , yang
melibatkan perubahan sikap dan perilaku yang diinginkan, karena perilaku lama telah tidak
dipelajari dan dibuang, individu siap untuk perilaku baru dan berubah perspektif. Langkah ini
merupakan tahap pembelajaran di mana informasi, model, dan nilai baru diberikan agar dapat
beroperasi secara efektif dalam situasi seperti itu. Selain itu, ide, sikap, dan perilaku baru
dapat diuji dan ditingkatkan selama pembelajaran perilaku baru tidak membeku yang penting
untuk menjalani dua tahap lainnya dengan orang-orang yang membuat perubahan yang
efektif. Lewin percaya bahwa stabilitas perilaku manusia.
Pembekuan ulang (refreezing) adalah langkah terakhir dalam proses perubahan
perilaku. Pada fase ini, sikap, nilai, dan perilaku baru distabilkan untuk memastikan cara-cara
operasi baru diperkuat dan berkelanjutan. Kesesuaian perilaku baru dan tradisi organisasi
perlu dipastikan karena tanpa kesesuaian, perilaku baru kemungkinan besar akan padam.
Pembekuan kembali dapat dicapai dengan memperkuat situasi baru melalui mekanisme formal
seperti kebijakan, prosedur, aturan dan regulasi (Robbins, 2013). Karena model perubahan tiga
langkah Lewin adalah rasional dan berorientasi pada rencana, banyak penelitian yang
berkaitan dengan resistensi dan kesiapan.
Tabel 1. Perbandingan/ transformasi dari 4 Model Perubahan
3 Langkah Lewin 1951 10 Langkah 8 Langkah 7 Langkah
(Appelbaum et al., 2014) (Kanter et al., 1992) (Kotter, 1996) (Luecke, 2003)

1. Unfreezing 1. Menganalisis kebutuhan 1. Membangun urgensi 1. Memobilisasi energi

2. Movement organisasi untuk 2. Menciptakan koalisi pemandu dan komitmen
3. Refreezing berubah 3. Mengembangkan visi dan melalui identifikasi
2. Ciptakan Visi dan arah strategi bersama masalah
bersama 4. Mengkomunikasikan visi bisnis dan solusinya.
3. Terpisah dari masa lalu perubahan 2. Mengembangkan visi
4. Tentukan urgensi 5. Memberdayakan aksi yang luas bersama
5. Mendukung peran 6. Menghasilkan kemenangan 3. Mengidentifikasi
pemimpin yang kuat. jangka pendek kepemimpinan
6. Sejajarkan sponsor 7. Mengkonsolidasikan 4. Fokus pada hasil
publik keuntungan dan melakukan bukan pada proses
7. Buat rencana lebih banyak perubahan 5. Mulai perubahan di
implementasi 8. Lakukan perubahan budaya hulu dan menyebar
8. Mengembangkan ke unit lain
struktur yang 6. Melembagakan
memungkinkan kesuksesan
9. Berkomunikasi jujur dan organisasi melalui
libatkan orang kebijakan dan sistem
10. Memperkuat dan dan struktur formal
melembagakan 7. Memantau dan
perubahan menyesuaikan
strategi organisasi
dalam mengahadapi
masalah dalam
proses perubahan.
Sumber : penelusuran berbagai artikel terkait

1740
Purwanto dan Hermanto (2023) MSEJ, 4(3) 2023: 1738-1748

A New Theory of Changing

(Worley & Mohrman, 2014) memberikan gagasan baru terkait teori perubahan baru
dalam riset empirisnya tentang studi kasus transformasi Cambia Health Services yang
menggambarkan proses perubahan. Adanya tantangan bagi manajemen melakukan perubahan
organisasi dengan mempertimbangkan kecepatan, kompleksitas, ruang lingkup perubahan
yang pervasive, kompleks, lincah dan terintegrasi dan agen perubahan terlibat dan belajar
dalam 4 aspek yaitu awareness, design, tailoring and monitoring.

Gambar 2. Model Perubahan Organisasi (Worley & Mohrman, 2014) :The Engage and Learn
Model
Organizational Readiness to Change
Teori ORC dalam pendekatan (Weiner, 2009) adalah teori yang mempelajari kesiapan
organisasi untuk melakukan perubahan sebagai keadaan psikologis bersama dimana para
anggota organisasi memiliki komitmen untuk mengimplementasikan perubahan organisasi dan
percaya diri dalam kondisi kolektif untuk melakukan perubahan.
(Weiner, 2009) mencoba mengembangkan kerangka konsep kesiapan individu dan
organisasi untuk melakukan perubahan untuk mengisi barisan pengembangan teori atau studi
empiris yang lebih luas dengan mengusulkan kerangka konseptual dalam mendefinisikan
Organizational Readinees for Change dan mengembangkan teori determinan/penentu dan
outcome dari ORFC.
(Weiner, 2009)menjelaskan ada 5 faktor kontektual yang berpotensi sebagai
anteseden dari ORFC yaitu organizational culture, polices and procedures, past experinces,
organizational resource, organizational structure yang mempengaruhi Change Valence dan
Informational Assesment.

Gambar 3. Model kerangka konseptual faktor penentu dan outcome dari Organizational
Readiness for Change.
Dalam pendekatan teori ini memberikan pandangan struktural dan psikologis dari
kesiapan organisasi dan menyarankan kemungkinan bahwa strategi yang direkomendasikan
adalah bersifat kontekstual artinya tidak ada rumus baku atu “praktek terbaik” untuk
meningkatkan kesiapan organisasi untuk melakukan perubahan.
Pendekatan ORFC ini telah dilakukan uji empiris terkait pengukuran variabel
pembentuk ORFC (Shea et al., 2014). Penilaian kecukupan konten menunjukkan bahwa item
yang dikembangkan untuk mengukur komitmen perubahan (Change Commitment) dan
kemanjuran (Change Valence) perubahan mencerminkan isi teoritis dari dua aspek kesiapan

1741
Purwanto dan Hermanto (2023) MSEJ, 4(3) 2023: 1738-1748

organisasi ini dan dibedakan aspek dari faktor penentu kesiapan yang dihipotesiskan. Analisis
faktor eksplorasi dan konfirmasi di laboratorium dan studi lapangan mengungkapkan dua
faktor yang berkorelasi, keandalan analisis ini menunjukkan konsistensi antar-item yang tinggi
untuk skala tingkat individu yang dihasilkan untuk mengubah komitmen dan mengubah
kemanjuran (Change Valence). Keandalan antar-penilai dan statistik kesepakatan antar-penilai
mendukung agregasi persepsi kesiapan tingkat individu ke tingkat organisasi analisis.

4. Hasil dan Pembahasan

Bukti Empiris Faktor Kontektual dalam Organizational Readiness for Change (ORFC)
Tingkat keberhasilan perubahan organisasi tinggi disebabkan oleh kesiapan organisasi
untuk berubah perlunya manajemen puncak melakukan identifikasi tingkat komitmen
organisasi untuk berubah dan sering menganggap remeh kepemimpinan, budaya organisasi
sebagai anteseden dari Organizational Readiness For Change (Adil, 2016).

Teknologi Informasi Sebagai alat strategis dalam meningkatkan keunggulan kompetitif

Penelitian empiris ITC (Information Technology Capability) berhubungan dengan
kesiapan organisasi untuk berubah (ORFC) melalui mediasi Human Capital Effectiveness (HCE).
HCE mendorong self efficacy dalam tim dan organisasi dalam menghadapi prasyarat organisasi
dalam bertahan hidup, HCE berkontribusi pada kecepatan proses kerja di industri kreatif
(Hermawan & Suharnomo, 2020).
Dalam penelitian (Roos & Nilsson, 2020)menjelaskan faktor penyebab kesiapan
organisasi untuk berubah dalam 2 bagian yaitu penyebab langsung dan tidak langsung.
Penyebab tidak langsung dijelaskan oleh faktor motivasi, dan keamanan psikologis. Penyebab
langsung dijelaskan oleh kohesi kelompok (Cohesian) , dan penciptaan pengetahuan
(knolwlegde creation), dan keterlibatan (engagement). Faktor-foktor tersebut mempengaruhi
Change Commitment dan Change Efficacy dalam mempengaruhi readiness for change.

Kepemimpinan Organisasi , Komitmen Organisasi, dan Masalah Kepemimpinan untuk siap

berubah
(Al-Hussami et al., 2018) dalam penelitiannya di organisasi rumah sakit menganalisis
pengaruh leader behavior, organizational commitment, organizationl support, subjective
career success terhadap organizational readiness for change. Penelitian tersebut memberikan
implikasi praktis bagi para pembuat kebijakan dan pemimpin rumah sakit dan organisasi
layanan kesehatan yang berusaha untuk meningkatkan keterampilan manajemen dan
kepemimpinan dalam upaya perubahan organisasi, dan implikasi sosial bahwa pentingnya
untuk mengetahui sejauh mana profesional kesehatan, terutama profesi perawat, memahami
bagaimana pengaruh dukungan organisasi dan komitmen organisasi pada kesiapan organisasi
untuk perubahan, serta mengapa perilaku kepemimpinan tertentu dan jenjang karir sukses,
menjadi hal penting yang harus mendapat prioritas dalam mengimplementasikan perubahan
organisasi.
Penelitian (Sitio & Dr. Ratna Purwaningsih, 2016) yang menunjukkan bukti bahwa
kepemimpinan melayani (servent leadership) berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kesiapan berubah untuk bekerja pada Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) kesehatan.

Budaya Organisasi terhadap Kesiapan perubahan

Pandangan tiga dimensi Schein (1990) tentang budaya organisasi – terdiri dari: asumsi,
nilai, dan artefak. Asumsi adalah keyakinan yang diterima begitu saja tentang sifat manusia
dan lingkungan organisasi yang berada jauh di bawah permukaan. Nilai adalah keyakinan dan
aturan bersama yang mengatur sikap dan perilaku karyawan, membuat beberapa mode

1742
Purwanto dan Hermanto (2023) MSEJ, 4(3) 2023: 1738-1748

perilaku lebih sosial dan pribadi dapat diterima. Artefak adalah bahasa yang lebih terlihat,
perilaku, dan simbol material yang ada dalam sebuah organisasi. Mengingat bahwa nilai-nilai
dianggap sangat penting untuk memahami budaya organisasi dan mereka juga dipandang
sebagai representasi organisasi yang dapat diandalkan (Jones et al., 2005).
Peran manusia pada perubahan sangat penting , sikap individu dalam organisasi
mencermintkan budaya organisasi memainkan peran penting pada perubahan. Organisasi
harus mampu menciptakan budaya positif dalam perubahan. Perlawanan anggota organisasi
pada implementasi perubahan organisasi menunjukkan kegagalan organisasi dalam
menciptakan budaya organisasi yang mendukung perubahan.
Budaya adalah iklim organisasi yang dapat mempengaruhi keberhasilan implementasi
perubahan organisasi seperti penelitian yang dilakukan (Role et al., 2017). Penelitian tersebut
menjelaskan bahwa budaya organisasi merupakan bagian dari iklim organisasi (Climate to
determine) yang menentukan kesiapan perubahan pada Kenya Institute od Management (KIM)
dalam model Lean Six Sigma (LSS).
Iklim organisasi siap untuk tahap selanjutnya dari siklus hidup implementasi Lean Six
Sigma meskipun ada beberapa bagian terisolasi (individu atau kelompok) yang menunjukkan
perlawanan terhadap perubahan. Namun, kisaran skor pada setiap dimensi menunjukkan
bahwa ada ketidaksepakatan dalam kelompok survei tentang iklim organisasi secara
keseluruhan. Perlawanan anggota organisasi pada implementasi perubahan organisasi
menunjukkan kegagalan organisasi dalam menciptakan budaya organisasi yang mendukung
perubahan (Role et al., 2017)
Budaya organisasi yang dinamis mendorong organisasi mengembangkan nilai-nilai bersaing
dan menciptkan kerangka kerja yang jelas dan teritegrasi dari budaya organisasi secara
komprehensif. Kerangka kerja menunjukkan aspek internal dan ekternal seperti hubungan
antara manusia, sistem yang terbuka, fokus pada sasaran dan tujuan yang logis pada
pencapain strategi orgnisasi. Peran budaya pada perubahan dimana organisasi memiliki
prioritas yang berbeda mengenai fokus pada dinamika internal maupun mengembangkan
prioritas dinamika eksternal terhadap linkungan bisnis yang dihadapi (Puchalski Ritchie &
Straus, 2019).

Teknologi Organisasi dan Kesiapan organisasi berubah

Teknologi berperan dalam perubahan organisasi dan perubahan strategi. Tingkat
perkembangan teknologi dan adposi inovasi teknologi tergantung pada praktik strategi
organisasi. Setiap organisasi mencari cara terbaik dalam adopsi teknologi dan inovasi yang
digunakan dalam proses bisnis dan berupaya mengembangkan manajemen teknologi yang
sukes dengan menyediakan strategi inovatif yang menentukan sejauh mana organisasi siap
berubah.
Organisasi diharapkan mampu dinamis dalam menghadapi tantangan perubahan ,
persaingan yang ketat. Teknologi yang dikembangkan dalam organisasi mempertimbangkan
sistem, proses desain maupun proses bisnis yang ada. Implementasi sistem teknologi pada
Enterprise Resource Planning terus mendorong perubahan dalam organisasi. (Kwahk & Lee,
2008). Penelitian ini menganalisis pembentukan organizationan readiness for change dan
pengaruhnya terhadap nilai teknologi yang dirasakan dari pengguna sistem ERP di Korea.
Perkembangan teknologi yang diadopsi perlu mempertimbangkan pengembangan kapasitas
karyawan melalui pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia dan memastikan merka
trampil dan memiliki kemampuan yang dibutuhkan dalam lingkungan teknologi yang dinamis
sebelum organisasi memulai perubahan tersebut.
Dalam mempersiapkan perubahan Teknologi dan inovasi pada lingkungan yang
dinamis, organisasi perlu melakukan peningkatan ketrampilan karyawan untuk dapat
mengikuti perubahan teknologi dan membantu organisasi memulai inovasi, sehingga

1743
Purwanto dan Hermanto (2023) MSEJ, 4(3) 2023: 1738-1748

organisasi yang tidak inovatif akan mempengaruhi tingkat kesiapan organisasi dalam
melakukan perubahan (Puchalski Ritchie & Straus, 2019). Teknologi juga dalam diperoleh dari
sumberdaya internal dengan terlibat dalam penelitian dan pengembangan produk baru
dengan pengembangan proses dan konfigurasi ulang cara organiasi melakukan suatu aktivitas,
mendesain ulang proses, bahkan melakukan pembelian robot sebagai bagian dari proses bisnis
perusahaaan (Katsaros et al., 2020).
Dalam perubahan teknologi akan meningkatkan produktivitas karyawan yang
mengharuskan para pemimpin organisasi terlibat dan secara efektif mengkomunikasikan
informasi, berita dan perubahan pada bawahan dan tim kerja agar keberhasilan dari berbagai
perubahan yang dilakukan memberikan dampak pada tingkat komitmen pada tindakan yang
diperlukan sehingga teknologi menjadi tepat guna (Matthysen & Harris, 2018).

Kapasitas Organisasi dan kesiapan untuk perubahan

Upaya meningkatkan kesiapan perubahan organisasi perlu meningkatkan dan
mengembangkan kapasitas organisasi untuk dapat bertahan dan berhasil membuat
perubahan sehingga dapat meningkatkan kinerja organisasi. Dalam konteks literature
peningkatan kapasitas organisasi untuk perubahan dapat dianalisis pada kontruk
Organizatinoal Change Capacity (OCC) yang menjelaskan bagaimana proses perubahan
dinamis organisasi mengembangkan kapasitas untuk beradaptasi dengan cepat,inovasi dan
fleksibel, dimana organisasi terus meningkatkan dan memperbaharui kompetensi dalam
menghadapi lingkungan yang dinamis (Sukoco et al., 2022). Konsep OCC dikembangkan dari
konsep Resource Based Vieuw (Barney, 1991) maupun Dynamic capability (Teece et al., 2009b)
dimana tidak hanya memiliki kapasitas organisasi untuk belajar dan beradaptasi namun
memiliki kemampuan untuk mengimplementasikan perubahan tersebut.
Freeze dan Kulkarni (2007) dalam (Hindasah & Nuryakin, 2020) menjelaskan bahwa
kapabilitas organisasi dengan aset pengetahuan berwujud mengidentifikasi lima kemampuan
dalam manajemen perusahaan berupa keterampilan, pembelajaran, kebijakan dan prosedur,
data, dan dokumen pengetahuan memiliki hubungan kasual dengan tindakan yang
diidentifikasi dalam kinerja perusahaan. Hasil penelitian ini menunjukkan perlunya tanggung
jawab organisasi untuk menggunakan proses dan teknologi yang disediakan oleh organisasi
sebagai kerangka kerja untuk menciptakan sumber daya manusia yang bertanggung jawab
untuk memanfaatkan pengetahuan dalam suatu organisasi, proses, dan teknologi yang
diperlukan untuk meningkatkan kemampuan pengetahuan organisasi secara efektif.

Langkah-langkah Dalam Implementasi Organizational Readiness for Change

Solusi dalam implementasi perubahan
Masalah yang dialami dalam kesiapan untuk berubah dapat dianalisis dari berbagai
bukti empiris yang sudah diteliti sebelumnya. Ada 10 langkah individu dalam organizational
readiness untuk implementasi perubahan (Ruest et al., 2019) yaitu:
1. Anggota organisasi memiliki komitmen untuk melakukan perubahan.
2. Anggota organisasi mau melakukan segala upaya untuk melakukan perubahan.
3. Angggota organisasi ingin melakukan perubahan.
4. Memiliki tekad kuat melakukan perubahan.
5. Termotivasi untuk mencetuskan perubahan.
6. Percaya diri merka dapat menangani tantangan yang mungkin akan muncul pada
implementasi perubahan.
7. Merasa percaya diri bahwa mereka dapat memantau perkembangan implementasi
perubahan.
8. Merasa percaya diri bahwa mereka dapat mengkoordinasikan tugas jadi implementasi
perubahan dapat berjalan dengan baik.

1744
Purwanto dan Hermanto (2023) MSEJ, 4(3) 2023: 1738-1748

9. Merasa percaya diri bahwa mereka dapat mendukung orang saat mereka menyesuaikan
diri dengan perubahan.
10.Merasa percaya diri bahwa mereka dapat mengelola politik dalam impementasi perubahan.

Arah penelitian masa depan terkait Organizational Readiness for Change

Ada berbagai peluang riset dalam mengembangkan keterkaitan konsep Organizational
Psycological Capital (OPO) , Psycologycal Capital (PsyCap) dan Organizational Readiness for
change (ORFC) untuk penelitian mendatang dimana ruang penelitian merupakan temuan
tingkat meso dalam ikatan sosial dan kualitas hubungan dalam pendekatan (Stouten &
Rousseau, 2018)
PsyCap adalah keadaan psikologis yang meresap, yang memberikan efek tidak
langsung maupun langsung.Misalnya, PsyCap telah ditemukan untuk memedias hubungan
antara organisasi yang mendukung iklim dan kinerja (Luthans, Norman, Avolio, & Avey, 2008).
Itu juga telah dikaitkan dengan peran mediasi dalam hubungan antara sosialisasi organisasi,
integrasi pengetahuan dan berbagi pengetahuan (Jian & Hanling,2009). Pola-pola ini
membuatnya masuk akal bahwa PsyCap juga terlibat dalam hubungan antara dukungan
manajemen yang dirasakan untuk perubahan dan kesiapan karyawan untuk terlibat dengan
organisasi perubahan. PsyCap yang memiliki 4 elemen yaitu self-efficacy, optimism, hope dan
resiliency.
Organizational Psychology Ownership (OPO) merupakan keadaan psikologis individu
dalam organisasi sebagai kontruksi kognitif dan afektif yang didasarkan oleh perasaan
emosional individu melekat pada organisasi, sehingga rasa memiliki organisasi sangat tinggi
membuat individu dengan kepemilikan pskologis organisasi yang tinggi akan berdampak pada
sikap dan perilaku karyawan yang akan mempengaruhi motivasi yang kuat, sikap yang lebih
positif dan persepsi tanggung jawab yang tinggi. Oleh karena hal tersebut maka dengan OPO
yang tinggi pada individu karyawan maka OPO dapat meningkatkan ketahanan modal
psikologis (PsyCap)(Chen et al., 2021). OPO yang tinggi dapat memiliki sifat positif terhadap
hal-hal tertentu dan memiliki atribusi yang lebih positif terhadap semua hal dengan demikian
akan meningkatkan rasa optimis,rasa tanggung jawab, motivasi dan harapan pada elemen
yang membentuk PsyCap. Berdasarkan uraian diatas maka OPO yang tinggi akan memiliki sikap
positif dan proaktif dalam menghadapi kesulitan,
Organizational readiness for change adalah konstruksi multi-level, multi-faceted yang
dapat hadir dari tingkat individu, group, departemen datau tingkat organisasi (Weiner, 2009).
Faktor kontektual pada Organizational Psychological Ownership (OPO) merupakan keadaan
dimana individu dalam organisasi menganggap sesuatu obyek tertentu baik yang tangible
maupun intangible secara psikologis terkait dengan yang dimilikinya. PO sebagai konstruksi
afektif, kognitif yang mendasarkan perasaan individu yaitu memiliki 3 elemen yaitu lahir
dengan rasa memiliki, subyek kepemilikan, dan rasa memiliki akan berdampak pada sikap dan
perilaku individu dan dapat memenuhi tiga kebutuhan manusia termasuk rasa memiliki, efeksi
diri dan identitas diri (Chen et al., 2021). Individu karyawan yang memiliki persepsi yang tinggi
tentang OPO maka akan memiliki hubungan emosional dengan organisasi sehingga
memberikan efek perilaku positif dan akan menganggap dirinya adalah perpanjangan dari
organisasi dan akan menganggap keberhasilan organisasi sama dengan kesuksesan dirinya,
sehingga berdampak pada sikap dan perilaku kerja karyawan yang positif dan mendukung
kesiapan perubahan dalam organisasi.

5. Penutup
Kesiapan organisasi dalam perubahan adalah keadaan pskilogis bersama anggota
organisasi untuk mau terlibat dalam proses perubahan organisasi yang diikuti beberapa faktor

1745
Purwanto dan Hermanto (2023) MSEJ, 4(3) 2023: 1738-1748

kontektual yang menjadi penentu dalam kesuksesan perubahan organisasi. Dalam era 5.0
adopsi teknologi menjadi hal krusial dam area kritis dalam meningkatkan efisiensi dan
efefktifitas kegiatan organisasi dan perubahan startegis organisasi. Dukungan dari beberapa
faktor kontekstual yaitu budaya organisasi yang positif, kepemimpinan organisasi, komitmen
organisasi, peranan pemimpin, teknologi dari berbagai pembuktian empiris telah menjawab
bagaimana peranan faktor kontekstual tersebut efektif dalam mendukung perubahan menjadi
kunci keberhasilan pada implementasi perubahan organisasi. Dalam pengembangan empiris
mendatang perlunya ada riset empiris yang melakukan pembuktian terkait PsyCap,
Organizational Psycologycal Ownership terhadap Organizational Readiness for Change.

Daftar Pustaka
Adil, M. S. (2016). Impact of change readiness on commitment to technological change, focal,
and discretionary behaviors: Evidence from the manufacturing sector of Karachi. Journal
of Organizational Change Management, 29(2), 222–241. https://doi.org/10.1108/JOCM-
11-2014-0198
Alanis, M., Murray, V., Bamford, D., Stephen, &, & Ãã, D. (n.d.). Change Management Related
papers Organisat ional change management : A crit ical review Rune Todnem By Leading
Change for Sust ainable Development T hrough St rat egic Project Management : A Case
St udy … Kasim Randeree Healt h prot ect ion-a st rat egy a.
Al-Hussami, M., Hammad, S., & Alsoleihat, F. (2018). The influence of leadership behavior,
organizational commitment, organizational support, subjective career success on
organizational readiness for change in healthcare organizations. Leadership in Health
Services, 31(4), 354–370. https://doi.org/10.1108/LHS-06-2017-0031
Alolabi, Y. A., Ayupp, K., & Dwaikat, A. (2021a). ilmu administrasi Isu dan Implikasi Kesiapan
untuk Berubah. Vakola.
Alolabi, Y. A., Ayupp, K., & Dwaikat, M. Al. (2021b). administrative sciences Issues and
Implications of Readiness to Change.
Appelbaum, S. H., Habashy, S., Malo, J., & Shafiq, H. (2014). Back to the future : Revisiting
Kotter ’ s 1996 change model Journal of Management Development Emerald Article :
Back to the future : revisiting Kotter ’ s 1996 change model. August 2012.
https://doi.org/10.1108/02621711211253231
Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In Journal of
Management. 17(1), pp. 99–120). https://doi.org/10.1177/014920639101700108
By, R. T. (2005). Organisational Change Management : A Critical Review. 5(4), 369–380.
Chen, Y. S., Lien, C. M., Lo, W. Y., & Tsay, F. S. (2021). Sustainability of positive psychological
status in the workplace: the influence of organizational psychological ownership and
psychological capital on police officers’ behavior. Sustainability (Switzerland), 13(5), 1–
17. https://doi.org/10.3390/su13052689
Cunha-Cruz, J., Milgrom, P., Huebner, C. E., Scott, J. A., Ludwig, S., Dysert, J., Mitchell, M.,
Allen, G., & Shirtcliff, R. M. (2017). Care delivery and compensation system changes: A
case study of organizational readiness within a large dental care practice organization in
the United States. BMC Oral Health, 17(1), 1–9. https://doi.org/10.1186/s12903-017-
0448-4
Hermawan, I., & Suharnomo, S. (2020). Information Technology as a Strategic Resource in
Encouraging Organizational Change Readiness through the Role of the Human Capital
Effectiveness. Jurnal Dinamika Manajemen, 11(2), 242–254.
https://doi.org/10.15294/jdm.v11i2.23700

1746
Purwanto dan Hermanto (2023) MSEJ, 4(3) 2023: 1738-1748

Hindasah, L., & Nuryakin, N. (2020). The relationship between organizational capability,
organizational learning and financial performance. Journal of Asian Finance, Economics
and Business, 7(8), 625–633. https://doi.org/10.13106/JAFEB.2020.VOL7.NO8.625
Jones, R. A., Jimmieson, N. L., & Griffiths, A. (2005). The impact of organizational culture and
reshaping capabilities on change implementation success: The mediating role of
readiness for change. Journal of Management Studies, 42(2), 361–386.
https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2005.00500.x
Kanter, R. M., Jick, T. D., & Stein, B. A. (1992). The challenge of organization change: How
companies experience it and leaders guide it. FREE PRESS,.
Katsaros, K. K., Tsirikas, A. N., & Kosta, G. C. (2020). The impact of leadership on firm financial
performance: the mediating role of employees’ readiness to change. Leadership and
Organization Development Journal, 41(3), 333–347. https://doi.org/10.1108/LODJ-02-
2019-0088
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Boston: Harvard Business School Press. Lewin, K.(1951).
Field theory in social science. New York: Harper and Row.
Kwahk, K.-Y., & Lee, J.-N. (2008). The role of readiness for change in ERP implementation:
Theoretical bases and empirical validation. Information & Management, 45(7), 474–481.
Luecke, R. (2003). Managing change and transition (Vol. 3). Harvard Business Press.
Matthysen, M., & Harris, C. (2018). The relationship between readiness to change and work
engagement: A case study in an accounting firm undergoing change. SA Journal of
Human Resource Management, 16, 1–11. https://doi.org/10.4102/sajhrm.v16i0.855
Puchalski Ritchie, L. M., & Straus, S. E. (2019). Assessing organizational readiness for change:
Comment on “development content validation of a transcultural instrument to assess
organizational readiness for knowledge translation in healthcare organizations: The
OR4KT.” International Journal of Health Policy and Management, 8(1), 55–57.
https://doi.org/10.15171/ijhpm.2018.101
Role, T., Climate, O., Sigma, L. S., Citation, A., Role, T., Climate, O., Sigma, L. S., & Journal, T. T.
Q. M. (2017). e Th Jo ur.
Roos, J., & Nilsson, V. O. (2020). Driving Organizational Readiness for Change through Strategic
Workshops. International Journal of Management and Applied Research, 7(1), 1–28.
https://doi.org/10.18646/2056.71.20-001
Ruest, M., Léonard, G., Thomas, A., Desrosiers, J., & Guay, M. (2019). French cross-cultural
adaptation of the Organizational Readiness for Implementing Change (ORIC). BMC
Health Services Research, 19(1). https://doi.org/10.1186/s12913-019-4361-1
Shea, C. M., Jacobs, S. R., Esserman, D. A., Bruce, K., & Weiner, B. J. (2014). Organizational
readiness for implementing change: A psychometric assessment of a new measure.
Implementation Science, 9(1), 1–15. https://doi.org/10.1186/1748-5908-9-7
Sitio, Y., & Dr. Ratna Purwaningsih, S. M. (2016). Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknik,
Universitas Diponegoro, Jl. Prof. Soedarto, SH, Kampus Undip Tembalang, Semarang,
Indonesia 50275. Industrial Engineering Online Journal, 5(24), 2.
https://media.neliti.com/media/publications/185946-ID-analisis-ergonomi-kabin-
masinis-di-lokom.pdf
Stouten, J., & Rousseau, D. M. (2018). Successful Organizational Change : Integrating The
Management Practice And Scholarly Literatures. 12(2), 752–788.
Sukoco, B. M., Supriharyanti, E., Sabar, Susanto, E., Nasution, R. A., & Daryanto, A. (2022).
Organisational change capacity and performance: the moderating effect of coercive
pressure. Asia-Pacific Journal of Business Administration, 14(1), 27–49.
https://doi.org/10.1108/APJBA-11-2020-0428

1747
Purwanto dan Hermanto (2023) MSEJ, 4(3) 2023: 1738-1748

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (2009a). Dynamic capabilities and strategic management.
Knowledge and Strategy, 18(April 1991), 77–116.
https://doi.org/10.1093/0199248540.003.0013
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (2009b). Dynamic capabilities and strategic management.
Knowledge and Strategy, 18(March), 77–116.
https://doi.org/10.1093/0199248540.003.0013
Weiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation Science,
4(1), 1–9. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-67
Worley, C. G., & Mohrman, S. A. (2014). To appear in the CEO Special Issue of Organizational
Dynamics (#3, 2014).

1748