Corporate

Exposure

Jakarta, 2021
Divisi Perencanaan Korporat

CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY

Any use of thiHs amnayteariaul
w it ho ut s p e ci fic p e rm i ssi o n is s tr ic tl y
MATERI PEMBAHASAN

1 PLN Overview
2
Portfolio bisnis PLN
3
Overview kinerja PLN
4

5
Rencana Pengembangan Ketenagalistrikan Indonesia 2020-2029

6 Tantangan Industri Ketenagalistrikan di Indonesia

7
Rencana strategis PLN

Manajemen Eksekusi: Transformasi PLN

www.pln.co.id |
 PLN
01 Overview
PLN Overview

PLN AT A GLANCE Industry Customer (150 kV)

Industry / Business
Customer (20 kV)

500 kV Extra High

Voltage Transmission Lines 20 kV/380 V–220 V
Substation

Business/
Residential
20 kV Medium Customer
Step Up 150 kV/20 kV
Generation 500 kV/150 kV 150 kV High Voltage (380 V- 220 V)
Transformer 500 kV Substation Transmission Lines Substation Voltage
Distribution
Lines

Generation Step Up Transformer 150 kV Extra High 380 V – 220 V Low Voltage
150 kV Voltage Transmission Distribution Lines

60.564

EMPLOYEE CUSTOMER
S S
54.000 76 JUTA www.pln.co.id |
PLN Overview

Perusahaan utilitas listrik berdasarkan nilai aset, 2018

Perusahaan Aset, USD miliar Jumlah pelanggan, juta

PLN merupakan EDF

(Perancis)
317 35

perusahaan listrik ENEL (Italia) 185 37

terbesar di Asia ENGIE 172 24

(Perancis)
Tenggara KEPCO 151 --
(Korsel)
PLN memiliki potensi untuk TEPCO 119 18
(Jepang)
menangkap value yang
PLN (Indonesia) 109 78
signifikan dari aset dan basis
pelanggannya melalui TNB (Malaysia) 37 10
optimasi aset dan
EGAT (Thailand) 34 4
pengembangan bisnis baru
EVN (Vietnam) 30 25

Meralco (Filipina) 6 7
Sumber: Berbagai laporan tahunan

www.pln.co.id |
PLN Overview

BUSINESS MODEL
Any comments?

GOI
Subsidies: additional fund for Operation
Margin: additional fund for investment

PT PLN (Persero)
Market Price Regulated Tariff
INPUT OUTPUT:
1. Power Purchase (IPP) Generation, Transmission,
Electricity to support
2.Primary energy: Distribution & Retail economic growth and
Coal, Oil, Gas, Hydro, Nation Wealth
Geothermal, others.

O&M material and

services

Market Price www.pln.co.id |

 PLN Overview

Key Partners Key Activities Value Customer Customer

Propositions Relationships Segments
• Government (esp. • Power generation • Continuous • SPJBTL/PPA
MSOE, MEMR, • Transmission electricity supply • Jaminan • Household
MoF) • Distribution to customer langganan • Business

BUSINES
• Primary energy • Retail premises • Jaminan • Industry
(coal, gas, fuel • O&M • Relatively low layanan/SLA • Public
oil) suppliers • R&D price (PSO • Yanteks • Anyone who

S MODEL • Geothermal
providers
• IPPs
• Planning holder)
• Special electricity
provision services
• Discount and
loyalty programs
needs electricity

CANVAS • Coal, oil, gas

midstream
service providers
Key Resources to anyone who
needs electricity,
Channels
anywhere
• O&M service • Power plant • Electricity grid
• 90% market
Any comments? companies • Transmission grid
share in
• Energy meter
• EPC Contractor • Substation • PLN Offices
Indonesia
(G, T, D) • Distribution grid • PLN Mobile
• Lenders • Communication • CC 123
• Consultants network • www.pln.co.id

#PowerBeyondGenerations www.pln.co.id |
INDONESIA GETTING ELECTRICITY IMPROVEMENT
According to Ease of Doing Business (EoDB) Survey by World Bank,
Indonesia’s rank for Getting Electricity among 190 surveyed 2016 2017 2018 2019
countries keeps improving. Started from 101 in 2014, the access of Indikator Kemudahan
Berusaha dalam EoDB
getting electricity for 2019 in Indonesia is now ranked at 33. rank 106 91 72 73

96 Getting electricity rank, 3 tahun terakhir

1. Starting a Business 167 151 144 134

2. Dealing with Construction 113 116 108 112

Permits

3. Registering Property 123 118 106 100

64
4. Getting Electricity 61 49 38 33

49 5. Paying Taxes 115 104 114 112

38 Indonesia, 33 6. Getting Credit 70 62 55 44

37
31 Filipina, 29
7. Protecting Minority 69 70 43 51
Vietnam, 27 Investors
22
8. Trading Across Borders 113 108 112 116
13
Thailand, 6
8 8 9. Enforcing Contracts 171 166 145 146
Malaysia, 4

2017 2018 2019 10. Resolving Insolvency 74 76 38 36

www.pln.co.id |
 Portfolio
02 Bisnis
PLN
Portfolio Bisnis PLN

GUIDELINE STRATEGIS PENGELOLAAN PORTFOLIO

Directives of Ministry of • Focus on core business area

SOE to all SOEs • Moratorium on new subsidiary establishment
• Overcome electricity blackout (security of
• Support economy growth, electricity all
supply)
Directives of Ministry of remote areas
• Develop GCG • Efficient operation
SOE to PLN
• The use of Renewable Energy

PLN Aspiration “Electricity Champion of South East Asia and #1 Customer Choice for Energy Solutions”

Lean Green Innovative Customer-focused

Strategic Pillars
Enabler

• Increase operating revenue from electricity services, IT and business that boost electricity
consumption
Directives of PLN CEO • Optimize production cost
• Improvement of customer service quality
• Power Solutions • Battery for grid and battery solutions
• Utility-Scale Solar • Electric vehicle electricity supply & charging
New Business Aspiration
• Monetization of current customers by leveraging PLN infrastructure
mobile
www.pln.co.id | 10
 Portfolio Bisnis PLN

BENCHMARK PENGELOLAAN PORTOFOLIO BISNIS

Primary Energy Generation Transmission Distribution Sale

Coal Upstream & Land Logistics Generation Dispatching Tx Dispatching Dx s Sales
Regulated

EVN: NLDC EVN: NLDC

Coal Procurement Gas Procurement Transmission Distribution Competitive Sales

RE Power Plant

Core
Coal Procurement for IPP Geothermal Utility-Scale Solar
• Tenaga Sepang Solar
• TNB Bukit Selambau
Solar
Call Centre EVN:
CPC

Midstream Gas Captive

Dedicated Port Engineering Equipment O&M Gx MRO Workforce Certification Power Solutions EV Charging Solutions
Management Manufacture

Onahama EVN: Power Eng. Cons.

Adjacent
ConstructioEnVN BOIMB Spare Part Logistics O&M Tx & Dx Equipment Electricity Platform Battery Energy Storage
Shipping LNG
Certification
Tenaga E-
Mobility

ICT Funding & Investments Service Provision

Support Electric Power Trading Company EVN: Finance, Joint Stock Company
EVN: ICT Co.

www.pln.co.id | 11
Portfolio Bisnis PLN

STRATEGI PENGELOLAAN PORTFOLIO: PLN “SOLID”

Value Creation PLN SOLID
Misi PLN SOLID
1
Securing Business
Sustainability
Kesinambungan bisnis PLN Group adalah misi utama
PLN SOLID

1
2 Optimizing Cost Efficiency
Securing
Business Efisiensi biaya untuk memastikan kesinambungan
Sustainability yang berkelanjutan

4 3 Leading Industry Capabilities

Kapabilitas yang unggul untuk meningkatkan daya
Increasing Profit
saing dan memastikan PLN Group terdepan
Contribution

4 Increasing Profit Contribution

Peningkatan kontribusi laba diperlukan untuk
2 3 5 menunjang pembangunan kapabilitas

Optimizing Leading Developing

Cost Industry New 5 Developing New Edge
Efficiency Capabilities Inovasi dan adaptasi bisnis adalah kunci
Edge
kesinambungan yang berkelanjutan

www.pln.co.id | 12
 Portfolio Bisnis PLN

SAAT INI TERDAPAT 68 ENTITAS YANG

MENGOPERASIKAN CLUSTER BISNIS PLN
termasuk entitas mayoritas, minoritas, proyek, dan pendanaan

71 Perusahaan (termasuk PLN)

PLN BB BAG PLN GG PJB IP HP PLN T PLN B PLN E ICON+ Majapahit GDE Unindo
AP
(PLN-1)

13 Co. BAG

99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 100% 6.67% 32.35%

3 Co. 1 Co. 8 Co. 6 Co. 2 Co. 1 Co. 5 Co. 6 Co. 1 Co.

CP
(PLN-2)

33 Co. 60% - 37% - 47% - 45% - 0.25% - 7.5% -

99.96% 24.95% 99.99% 99.99% 95% 99.96% 99.99% 99% 100%

6 Co. 12 Co. 6 Co.

Lainnya
(PLN-3,
PLN-4,
PLN-5)

24 Co. 25.5% - 10% - 35% -

80% 99.8% 99.99%

www.pln.co.id | 13
Portfolio Bisnis PLN

ALOKASI AKTIVITAS ENTITAS ANAK PERUSAHAAN DALAM

VALUE CHAIN
Energi Primer Pembangkitan Transmisi Distribusi Penjualan
Upstream & Logistik Darat BB Pembangkitan Dispatching Tx Dispatching Dx Penjualan - Regulasi
BB-JPC BB-MAP BB-PBI PLN PJB IP B-PTRP IP-IRP
E-PPE E-EPE E-MPE E-PDP PJB-S2P PLN PLN PLN
BB-MMJ BB-BPJE BB-BKL
B-TJKP B-DEB B-MEB IP-GCLIT IP-IRT
Pengadaan Batubara Pengadaan Gas PJB-RDM PJB-SSP PJB-BPI PJB-SGPJB Transmisi Distribusi Penjualan - Kompetitif
PLN PJB
Core Pembangkitan EBT PLN
PLNBB IP PJB-NSHE IP-REP PJB-BDSN
PLN PLN PLN5)
Pengadaan BB untuk IPP Geothermal Utility-Scale Solar
BATAM Call Center
PLNGG GDE IP-ITH3) PJB-PMSE
BB-BBN IP-ADC ICON

Midstream Gas IP-PDG Captive

PLNGG4) PLNE B-PEB BATAM6) HP-EPI IP-IPB8)

Pengelolaan Enjiniring Manufaktur Peralatan O&M Gx MRO Sertifikasi Tenaga Kerja Power Solutions & MS2) Rental EV
Pelabuhan PJB IP
IP-ADC PLNGG PLNE Gx Tx & PLN PJB-PJBS PLNE PJB-REC
Khusus PLNT B-PEB7) PLN
Dx UNI IP-CDB PJB-PJBS HP PJB
BAG-AP BB-SBL PJB-REC NDO
E-CPSI IP-CDB PJB-MKP PJB-SKP PJB-MKP
Adjacent PLN PJB-KPJB PJB-GHPJB HP-EPI
Pelayaran Konstruksi Logistik Suku Cadang O&M Tx & Dx Sertifikasi Peralatan Electricity Platform / Battery Energy Storage EV Electric Supply
Data Monetization
BAG PJB-RE E-PPN PLNSC PLNT HP PLN

ICT Pendanaan & Investasi Property Management

MH-MF BB-BBI IP-PIT Service Provision HP
PJB-PJBID
Support ICON PJB-MKP T-PCN HP-HPI
MH PJB-PJBI PJB-NII IP-SIT IP-PSIT PJB-PJBIC PJB-MKP T-PCN HP-HPI

Mayoritas Minoritas Proyek SPV

PLN (0) CP (-2) Pendanaan
AP (-1) PL (-3, -4 & -5)
www.pln.co.id | 14
 Overview
Kinerja
03 Perusahaan
 Indikator Satuan 2015 2019 2020*
EBITDA Rp T 49.1 81.7 76.4
Pendapatan Rp T 209.8 276.1 273.3
Subsidi (dan kompensasi) Rp T 56.6 74 61.3
Financial
Biaya operasi Rp T 246.3 315.4 301
BPP rata-rata Rp/kWh 1300 1,385 1,344

KINERJA
Tarif rata-rata Rp/kWh 1035 1,130 1,071
Penjualan TWh 203 246 244

PLN Produksi TWh 234 279 275

Susut % 10 9.32 9.15
• Progress PLN dalam 5 SAIDI menit 319 1137 763
tahun, any comments? SAIFI kali 6 11.5 9.25
Internal
• Bagaimana dengan business Fuel mix BBM % 8.22 5.23 4.84
process
kinerja terkait human Bauran EBT** % 11 11 12.8
capital dan Jumlah pelanggan Juta 61.1 75.7 79
organization capital? Capex Rp T 45.3 100.9 69.44
Discuss!” Aset Rp T 1227 1585 1575
Kapasitas pembangkit GW 52.86 62.83 63.3

*Unaudited, belum memperhitungkan pendapatan kompensasi

#PowerBeyondGenerations **sumber: SILM (laporan fuel mix dengan IPP)
PLN MEMILIKI KESENJANGAN OPERASIONAL DIBANDINGKAN
DENGAN PERUSAHAAN LISTRIK LAIN
Kinerja sistem dan biaya vs perusahaan utilitas regional dan global

SAIDI, Menit per pelanggan per tahun, Susut dalam transmisi dan distribusi, %, 2018
958
2018
724 9,4%
8,1%
7,0%
5,7% 6,5%
4,7%
197 3,6% 4,2%
6 19 47 48 79
10 N/A

Meralco

Meralco
KEPC

TEPC

KEPC

TEPC
EGA

EVN
ENE

EDF
TNB

PLN

EGA

EVN
ENE

EDF

TNB

PLN
O
O
T

O
T

L
Ketersediaan pembangkit listrik PLN, BPP, Rp/kWh
% +2% p.a.
-1% p.a.
82% 85% 89-92% 1.562
80% 77% 79% 1.300 1.265 1.318 1.406 1.3801
77%

2015 16 17 18 19 Rata Best-

2015 16 17 18 19 2024E
-rata in-
class www.pln.co.id |
17
 Rencana
Pengembangan
Ketenagalistrikan

04 Indonesia
2020-2029
 RUPTL
RUPTL
No Uraian Satuan 2020-2029
2019-2028
(Draft)

1 Proyeksi rata-rata pertumbuhan % 6,42 4,05

PRAKIRAAN kebutuhan listrik
Total rencana pembangunan
KEBUTUHAN 2
pembangkit
MW 56.395 41.600

LISTRIK Target bauran energi

pembangkitan tahun 2025

(DRAFT RUPTL 3 ∙
∙
Batu bara
EBT
%
%
54,6
23,0
64,5
23,0
2020-2029) ∙
∙
Gas
BBM
%
%
22,0
0,4
12,1
0,4
Total rencana pembangunan
4 kms 57.293 49.384
jaringan transmisi

5 Total rencana pembangunan MVA 124.341 76.252

jaringan gardu induk
Total rencana pembangunan
6 kms 472.795 512.511
jaringan distribusi

7 Total rencana pembangunan MVA 33.730 42.930

www.pln.co.id | 19
jaringan gardu distribusi
RUPTL 2020-2029 (DRAFT SKENARIO MODERAT)

2020
Keterangan Satuan 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
(RKAP)

(MW) 1,651.8 9,233.8 5,276.3 3,610.8 3,666.9 4,847.3 3,493.8 3,689.5 4,845.1 1,569.6
PLN 861.4 3,001.7 1,418.5 940.4 1,283.5 1,407.9 593.9 887.0 3,221.1 628.3
Tambahan
Kapasitas SEWA - - - - - - - - - -
Pembangkit
IPP 790.4 6,232.1 3,857.9 2,670.4 2,383.4 3,439.3 2,899.9 2,802.5 1,624.0 941.3
Unallocated

Tambahan (kms) 5,068.0 4,462.1 7,555.4 3,235.4 3,505.8 3,619.4 2,025.8 4,383.7 3,147.5 2,293.0
Transmisi

JTM (kms) 9,600.2

Tambahan 10,208.0 12,064.3 12,207.1 12,358.7 12,336.4 12,721.8 12,786.8 13,219.3 11,253.5
Distribusi
JTR (kms) 9,804.0
11,525.8 18,229.3 18,755.3 18,920.3 19,654.7 20,284.8 21,149.3 21,522.7 19,729.1

Tambahan
(MVA) 2.1 5.3 2.4 5.5 3.2 5.7 6.4 5.1 10.7 9.6
Gardu Induk

PLN (%) 99.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Rasio
Elektrifikasi (RE) PLN+NonPLN(%) 99.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Pertumbuhan
% (6.2) 4.6 5.5 5.4 6.1 5.2 5.3 5.0 4.9 4.9
Penjualan

www.pln.co.id | 20
 PROYEKSI INVESTASI (DALAM TRILIUN RUPIAH)
Total CapEx+IDC periode 2020-2024 Rp372,26 T; rata-rata 5 tahun Rp74,45 T
Description Unit 2020 2021 2022 2023 2024 2020-2024
Total investasi per tahun
Generation
Rp Triliun 78.91
Jawa-Bali T Rp 14.95 10.63 3.63 3.64 2.36 35.21 75 74.08
73.08 71.2
Sumatera T Rp 4.43 2.16 3.21 5.09 6.57 21.47 7.1
6.13 6.69
6.48 7.17
Other Island T Rp 9.26 11.87 11.76 8.99 10.88 52.76
Subtotal T Rp 28.64 24.67 18.6 17.72 19.82 109.44 IDC
25.99 34.54 22.71
Transmisi 28.53 23.82
Other Island
Jawa-Bali T Rp 9.72 9.06 15.86 21.41 14.56 70.61
12.3 Sumatera
12.66
Sumatera T Rp 6.69 8.87 6.26 4.89 4.98 31.69 11.65 14
12.97
Other Island T Rp 13.73 19.56 13.73 10.66 9.98 67.66 Jawa-Bali
Subtotal T Rp 30.14 37.49 35.86 36.95 29.52 169.96 32.38
30.21 26.42 26.21
24.3
Distribusi
Jawa-Bali T Rp 5.54 4.61 6.93 7.33 9.29 33.7
Sumatera T Rp 1.54 1.94 2.18 2.32 2.44 10.42 2020 2021 2022 2023 2024
Other Island T Rp 3 3.1 3.04 3.06 2.96 15.17
Total investasi per wilayah
Subtotal T Rp 10.09 9.65 12.15 12.71 14.69 59.29
Rp Triliun
IDC
Subtotal T Rp 6.13 7.1 6.48 6.69 7.17 33.57
Total T Rp 75 78.91 73.08 74.08 71.2 372.26
▪ 45% Capex digunakan untuk membangun transmisi, 29% untuk
pembangkitan
▪ Kebutuhan Investasi Pembangkit mayoritas dipenuhi oleh
swasta.
▪ Nilai investasi G dan T paling tinggi untuk wilayah luar Jawa-
Bali.
▪ Nilai investasi D tertinggi di Jawa Bali. www.pln.co.id |
 Tantangan
Industri
Ketenagalistrikan
05 Indonesia
 TREN INDUSTRI

SEKTOR KETENAGALISTRIKAN GLOBAL DAN

INDONESIA DIPENGARUHI BEBERAPA TREN

Value Pelaku
Demand Pasokan Teknologi $ pools industri

Global Demand energi global Energi terbarukan Para pemain dan

3D, didorong oleh 11 Value pools beralih
akan tetap sama (EBT) akan teknologi secara ke hilir, dengan model-model baru
setelah tahun 2035, berkontribusi lebih substansial peningkatan menantang dan
namun konsumsi listrik dari 50% untuk membentuk kembali tekanan pada mengalahkan
akan meningkat dua pembangkit listrik sektor kelistrikan pembangkit utilitas-utilitas
kali lipat pada tahun pasca 2035 tradisional tradisional
2050 dan tumbuh ~2%
p.a.
Indonesia Demand listrik akan Sebagian besar masih Percepatan penerapan Value pools pada Munculnya para
melambat vs historis, berbasis BBM, namun teknologi baru mis: – akhirnya akan pesaing baru yang
namun tetap EBT berkembang tenaga surya, akan seimbang antara mencapai keuntungan
diproyeksikan akan sebagai opsi yang segera “bernilai intrinsik” pembangkitan dan melalui pemanfaatan
tumbuh sekitar 5% per efisien dari segi biaya vs BBM, EV 2W; T&D, dengan model digital mis: Grab/ GO-
tahun untuk menggantikan teknologi digital pada pendapatan baru, Jek untuk EV,
diesel pembangkit listrik dan mis: PBR Tokopedia untuk
grid tagihan, dan
perusahaan surya
atap (PV) lokal
www.pln.co.id | 23
DISRUPTIVE TECHNOLOGIES MENDORONG
“3D”
Technologies Implications

Energy Electric Renewables Energy Carbon capture Green

A
efficiency vehicles storage Sequestration hydrogen Decarbonization

Distributed Micro grids Energy B

generation services Decentralization

Digital and Smart grids/

C
Advanced Analytics Smart cities Digitization

www.pln.co.id | 24
PLN MEMILIKI KEKUATAN DAN MENGHADAPI
TANTANGAN
Keamanan Demand listrik yang meningkat dan sumber daya alam Kesenjangan dalam kinerja sistem (kualitas pasokan,
dan kualitas yang cukup besar untuk dimanfaatkan biaya, dll.) dan geografi yang kompleks
pasokan
Basis pelanggan terbesar di Indonesia, Pengetahuan terbatas tentang pelanggan dan
dengan jumlah pelanggan sebanyak 76 juta pemahaman tentang prioritas mereka

Keberlanjutan Basis aset besar, salah satu perusahaan Kesehatan keuangan yang lemah dan
finansial terbesar di dunia dan terbesar di Asia kurangnya kontrol biaya, akuntabilitas, serta
Tenggara budaya risiko
Dukungan dari para pemangku kepentingan, Peran yang tidak jelas antara pusat dan
wilayah, tata kelola yang kompleks (mis: 11
karena peran PSO PLN
anak perusahaan dan 65 cucu perusahaan)

Peran dan Peran strategis di Indonesia, sebagai satu- Struktur tarif yang menyebabkan peningkatan
organisasi PLN satunya penyedia listrik
subsidi dan kompensasi
SDM dan Tenaga kerja yang bersemangat dan Kesenjangan produktivitas SDM dan kurangnya
talenta kompoeten secara teknis, dengan budaya digitalisasi proses bisnis sehingga berdampak
melayani pada efisiensi dan eksekusi

Tenaga kerja muda dengan 70% milenial Staf tidak memiliki kompetensi keuangan dan
sangat terlatih pada keterampilan baru, bisnis serta kesiapan untuk 3D
khususnya digital
Tenaga kerja berpengalaman mulai pensiun
sehingga mengakibatkan erosi keahlian teknis
www.pln.co.id | 25
TANTANGAN UTAMA SEKTOR KETENAGALISTRIKAN
INDONESIA

• Keuangan PLN yang lemah membatasi kemampuan untuk mendukung • Ketidakseimbangan antara demand & pasokan di tingkat wilayah dan
pertumbuhan (investasi diperkirakan akan tumbuh hingga sekitar Rp. 150 sistem, mis: Jawa Barat (Rasio cadangan 88%) dan Jawa Timur (140%)
triliun/tahun (3x lipat vs. saat ini) – arus kas negatif, utang yang tinggi, • Redundansi grid tidak mencukupi dan grid belum sepenuhnya
pendapatan penjualan melambat, kewajiban kompensasi terotomasi
• Penetrasi EBT rendah (11%) vs. target EBT ESDM 23% pada 2025 • Tingkat SAIDI yang relatif tinggi dibanding negara Asia Tenggara lain

Keamanan dan kualitas

pasokan

Keberlanjutan

Harga yang wajar Operasi yang efisien

dan terjangkau

• Tarif listrik rumah tangga (7,7 sen/kWh) di bawah perusahaan lain di • Bauran bahan bakar dan dispatching tidak sepenuhnya
Asia Tenggara (mis: Malaysia 9,6 sen/kWh) dioptimalkan dengan biaya terendah
• Kebutuhan subsidi dan kompensasi sebesar Rp. 90 triliun 2/tahun • Kesenjangan efisiensi energi pembangkit listrik vs best practice
(proyeksi 2020) karena tarif sekitar 15% lebih rendah dari biaya • Kerugian sistem sebesar ~9%
p r o d u k si
1.
2. PKebutuhan
en y es subsidi
u aia sebesar
n TarifRp. 56,9 triliun dan kompensasi sebesar Rp. 34,3 triliun www.pln.co.id | 26
Otomatis
PLN CURRENT CONTEXT> CHALLENGES

KEBUTUHAN LISTRIK DIPERKIRAKAN TUMBUH 4,5–5,5%

YOY, DENGAN KESENJANGAN ANTAR REGIONAL YANG
SIGNIFIKAN
Basis RUPTL 2019-2028 x Historis x Proyeksi pertumbuhan x Proyeksi beban
pertumbuhan demand secara YoY, % puncak pada tahun
demand secara YoY (scenario bervariasi) 2024, GW (skenario
tahun 2013-18, % bervariasi)
2015-19 2020-24
Pertumbuhan
demand 6,4
YoY % 4,4

Aktual RUPTL 2019-2028 • RUPTL cenderung

Beban puncak 41,2 57,6 over-estimate
GW
demand
6 7-8 9-10 Kalimantan
7
9-11 2,8-3,1
Sumatera
Demand listrik lebih tinggi daripada Demand listrik meningkat karena • PLN perlu
rata-rata nasional karena pemindahan ibu kota negara
meningkatnya infrastruktur industri
Sulawesi
6
6-9 2,6-3,1
melakukan
Demand listrik didorong oleh kehadiran penyesuaian guna
34-36
Jawa-Bali 4 3-4
Sebagian besar demand didorong oleh rumah tangga dan
beragam industri (pariwisata di utara dan
pertanian di selatan)
menghindari
industri, diharapkan peningkatan efisiensi energi yang pasokan kapasitas
tinggi
Maluku dan Papua3 8
7-8 ~0,3 berlebih
~0.6 Pertumbuhan demand listrik disebabkan
8 6-8
Nusa Tenggara 3 pengembangan kawasan industri besar1
Peluang pertumbuhan dari kegiatan dan kebangkitan sektor pertambangan2
pariwisata Pertumbuhan demand listrik stabil karena
1. Direncanakan di Papua Barat dengan luas 2.000 hektare
industri-industri dengan intensitas rendah
2. Endapan emas dan tembaga terbesar energi
2. Tidak ada langkah efisiensi energi yang diterapkan

Sumber: RUPTL, Prediksi kebutuhan PDB dari IHS, OECD, penelusuran pers www.pln.co.id |
 LAYANAN LISTRIK INDONESIA MASIH SEJALAN
DENGAN NEGARA G20
• Dari segi keandalan, Indonesia tertinggal
• Perhatikan tarif pada PPP, mahalkah tarif listrik Indonesia? Distribusi Transmisi
Konsumsi Intensitas energi per
PDB per Keandalan Tingkat akses elektrifikasi kapita Keterjangkauan tarif rumah Pada
Negara kapita, 000’$ Menit/pelanggan/tahun % MWh/tahun tangga, $sen/kWh PPP

Amerika Serikat 65 167 100 12 13 12

Australia 53 250 100 9 25 21
Jerman 47 15 100 6 35 37
Kanada 46 54 100 14 11 11
United Kingdom 42 36 100 5 23 24
Perancis 41 67 100 7 20 21
Jepang 41 20 100 8 24 25
Uni Eropa 36 n.a. 100 6 23 27
Korea Selatan 34 9 100 11 11 14
Italia 34 53 100 5 28 31
Arab Saudi 21 28 100 9 5 12
Rusia 11 144 100 6 5 11
Argentina 11 822 100 3 4 7
China 10 916 100 4 8 14
Meksiko 10 36 99 2 6 13
Turki 9 1.956 100 3 10 31
Brasil 9 702 100 2 18 31
Afrika Selatan 6 n.a. 84 4 9 19
Indonesia (Jawa-Bali) 4 986 (630) 95 (100) 1 (1) 8 (5) 26
414 90 1 7 25
India 2

Sumber: Enerdata; WorldBank Getting Electricity; Laporan CEER Continuity of Supply; Penelusuran pers

www.pln.co.id |
PT PLN (Persero) 2020-2024

Rencana
Strategis
06 PLN
 RUKN
(30 Tahun)
• Kebijakan umum kelistrikan
• Proyeksi ekonomi dan pertumbuhan
listrik
• Indikasi kebutuhan kapasitas umum
• Potensi energi primer
• Target rasio elektrifikasi

HIERARKI RUPTL
(10 Tahun)
PERENCANAAN • Proyeksi permintaan listrik
• Perencanaan pembangunan

PLN pembangkit, transmisi dan distribusi

(dengan proyek rinci)
• Fuel mix dan kebutuhan bahan bakar

• RUKN merupakan dokumen

yang dibuat dan dirilis oleh RJP
Pemerintah (5 Tahun)
• RUPTL disusun oleh PLN, • Strategi untuk mencapai visi perusahaan
• Sasaran dan Target 5 tahun
disahkan oleh Menteri ESDM • Proyeksi Keuangan termasuk kemampuan
pembiayaan internal dan kemampuan
pinjaman
RKAP
(1 Tahun)
▪ Budgeting operasi dan investasi
▪ Alokasi kas
www.pln.co.id |
 Visi, Misi

Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal

Stakeholder, RUPTL, Rencana

Strategis BUMN, PESTEL, Porter’s Kinerja, Kompetensi, SDM,

KERANGKA Five Forces Keuangan, Proses Bisnis

PENYUSUNAN
RENCANA Scenario Planning

STRATEGIS Strategic Direction

Evaluasi
RJP
Strategic Objective

Strategy Map

Strategic Initiative Y

T
Proyeksi Keuangan Review Selesai

Analisis Risiko

#PowerBeyondGenerations www.pln.co.id |
 2 1
Plan the Strategy Develop the Strategy
by: Senior Leaders termasuk by: Senior Leaders
BOD
• Strategy Map/ Strategic termasuk BOD,
Objective (DIVRKO) • Visi, Misi, Tata Nilai
• EPI & Target (DIVPKK) (DIVRKO,
DIVCMO)
• Strategic Initiatives
• Analisis SWOT (DIVRKO)
(DIVRKO)
• Core Competence (DIVRKO)

SIKLUS • Blind Spot Jk. Pjg (DIVMRO)

3
• Road Map (DIVRKO)
• KM (DIVHCMS)
Cascade and 7
MANAJEMEN Alignment
to the Organization
Strategic Plan
(5 th)
Test & Adapt
by: EVPKPT

STRATEGIS By: EVPRKO, SEVP, EVP

• Cascade ke Unit/AP
• RJPP (Korporat)
• RJPU (Unit/AP)
• Review program dan
strategi (DIVRKO)
PERUSAHAAN (DIVRKO) • Blind Spot (DIVMRO)

Operating Plant
Bukan hanya menyusun Plan the Operation
4 (1 th)
dokumen perencanaan, by: BOD, EVP MRO, Monitor & Learn
6
• RKAP (Korporat)
namun juga manajemen SEVP/EVP
• Rencana Kerja
• RKAP (Unit/AP) by: EVPKK, EVP HCMS

implementasinya! (DIVRKO) • Review Kinerja Korporat

• Anggaran (DIVANG) & Unit (EVPKK)
• Blind Spot Jk. Pdk Rencana Kerja • Review Kinerja Individu
(DIVMRO) Individu (EVPHCMS)
(Generation Plan)

5 • SIMKP SEVP/EVP
Cascade to Align • SIMKP VP
Penuangan hasil proses dalam • SIMKP Manajer
to the Workforce
dokumen • SIMKP Staf
Dokumen digunakan sbg panduan by: EVPHCMS, SEVP,
suatu proses / dokumen lain EVP

Dokumen digunakan sbg input untuk • Rencana Kerja

memperbaiki dokumen di atasnya Individu (DIVHCMS)
• SIMKP (DIVHCMS) Execution
#PowerBeyondGenerations by: Workforce www.pln.co.id |
PROSES PENYUSUNAN RJP SESUAI PERDIR 114/2017 (1)

ANALISIS LINGKUNGAN FORMULASI

STRATEGI
7. Menetapkan
kebijakan perusahaan

VISI MISI, TATA NILAI

PT PLN (Persero)
Internal:
Strength 3. Menetapkan 9.
2. Identifikasi isu 6. 7. Menyusun DOKUMEN
1. Analisis Weakness corporate Menentukan
Eksternal-
strategis dan portfolio
strategic
5. Menetapkan Menetapkan inisiatif RJP
program
Eksternal: bisnis saat sasaran strategis indikator strategis
RUPTL, Data dan evaluasi internal
ini
goals/direction
sasaran perusahaan
jangka
Oportunity panjang
Kinerja, Kompetensi Inti, Threat
Harapan Key
Stakeholders, PESTEL,

Menentukan asumsi 4. Menyusun proyeksi 10. Melakukan analisis

proyeksi keuangan resiko
keuangan

www.pln.co.id |
 PROSES PENYUSUNAN RJP
SESUAI PERDIR 114/2017 (2)

IMPLEMENTASI EVALUASI & KONTROL

STRATEGI

11.
PENYELARASAN
12.
10. DENGAN 13. REVISI
MONITORING
IMPLEMENTASI DIREKTORAT RJP.
DAN EVALUASI
RJP REGIONAL ANAK MENETAPKAN
VISI MISI, TATA NILAI RJP
PERUSAHAAN ROADMAP KPI
PT PLN (Persero) UNIT INDUK
8. MENENTUKAN
PROGRAM
JANGKA
PANJANG
RUPTL, Evaluasi Kinerja,
Kompetensi Inti, Harapan
Key Stakeholders, Analisa DOKUMEN LAPORAN
PESTEL, DOKUMEN DOKUMEN
MANAGEMENT (
RJP RKAP
Termasuk Kinerja)

www.pln.co.id |
VISI DAN MISI, TATA
NILAI Core values Definisi Panduan perilaku
Memenuhi janji dan komitmen
Memegang teguh
Visi Perusahaan adalah: “Menjadi Perusahaan Amanah kepercayaan yang
Bertanggung jawab atas tugas, keputusan dan
tindakan yang dilakukan
Listrik Terkemuka se-Asia Tenggara dan #1 diberikan
Berpegang teguh kepada nilai moral dan etika
Pilihan Pelanggan untuk Solusi Energi.” Meningkatkan kompetensi diri untuk menjawab
Terus belajar dan tantangan yang selalu berubah
Kompeten mengembangkan
Misi Perusahaan adalah sebagai berikut: kapabilitas
Membantu orang lain belajar

• Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain Menyelesaikan tugas dengan kualitas terbaik
Menghargai setiap orang apapun latar
yang terkait, berorientasi pada kepuasan Saling peduli dan belakangnya
pelanggan, anggota perusahaan dan Harmonis menghargai
Suka menolong orang lain
perbedaan Membangun lingkungan kerja yang kondusif
pemegang saham.
Menjaga nama baik sesama karyawan,
• Menjadikan tenaga listrik sebagai media Pimpinan, BUMN, dan Negara
Berdedikasi dan
untuk meningkatkan kualitas kehidupan Loyal
mengutamakan Rela berkorban untuk mencapai tujuan yang
kepentingan bangsa lebih besar
masyarakat. dan negara Patuh kepada pimpinan sepanjang tidak
• Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi bertentangan dengan hukum dan etika
Cepat menyesuaikan diri untuk menjadi lebih
pendorong kegiatan ekonomi. Terus berinovasi dan
baik
antusias dalam
• Menjalankan kegiatan usaha yang Adaptif menggerakkan Terus menerus melakukan perbaikan mengikuti
berwawasan lingkungan. ataupun menghadapi perkembangan teknologi
Tata Nilai PLN mengacu pada tata nilai BUMN perubahan Bertindak proaktif
yaitu Amanah, Kompetensi, Harmonis, Loyalitas, Memberi kesempatan kepada berbagai pihak
Adaptif, dan Kolaborasi (AKHLAK), dan memuat 2 untuk berkontribusi

(dua) hal, yakni core values dan panduan perilaku. Kolaboratif

Membangun kerja Terbuka untuk bekerjasama untuk menghasilkan
nilai tambah
sama yang sinergis
Menggerakkan Pemanfaatan berbagai sumber
daya untuk tujuan bersama
 Menjadi Perusahaan Listrik Terkemuka se-
Asia Tenggara dan #1 Pilihan Pelanggan
untuk Solusi Energi

PILAR PLN Green Innovative Customer Lean

UNTUK
Focused
16 GW Renewable Top 20 EODB 97% Complaint 5 – 10% BPP reduction
Energy Capacity “getting electricity”

MENCAPAI
Resolution Rate 500 minutes/year
5% innovative SAIDI
100% Electrification
business revenue Ratio

VISI
Organization and People

Technology Advancement

Financial Sustainability

National Development

#PowerBeyondGenerations www.pln.co.id |
 FINANCIA STAKEHOLDER
L SO4: Meningkatkan
SO1: Meningkatkan kontribusi pada
profitabilitas pembangunan
perusahaan Nasional
SO2:
Meningkatkan SO3: Optimalisasi
pendapatan dari SO5: Memenuhi
BPP
kWh dan non-kWh target bauran
EBT

STRATEGY MAP CUSTOMER

SO6: SO7:

PLN DALAM RJP Meningkatkan

kepuasan
pelanggan
Meningkatkan
keandalan suplai
dan layanan

2020-2024 SO12: Meningkatkan

INTERNA
L
SO9: Mengembangkan SO10: Optimalisasi
model bisnis dan kesiapan dan BUSINES
Apa yang diceritakan oleh peta menambah penjualan efisiensi operasional biaya energi
primer
S
di luar kWh PROCESS
ini? SO13:
Menambah
kapasitas
pembangkit EBT
SO8: SO11:
Meningkatkan Mengembangkan
penjualan tenaga kapasitas yang optimal
listrik dan efisien

LEARNING &
SO14: Meningkatkan GROWTH
SO15: Modernisasi
efektivitas organisasi SO16:
sistem dan
dan kapabilitas SDM Memperkuat
teknologi informasi
Implementasi GRC

www.pln.co.id | 37
INISIATIF STRATEGIS (1/2)
Strategic Goal Category (18 Inisiatives)

1 2 3 4

Green Innovative Customer focused Lean

Kapasitas pembangkit EBT: 16 GW Peringkat kemudahan memperoleh listrik: top 20
Tingkat resolusi keluhan keseluruhan: 97% % efisiensi biaya: 5-10%
% pendapatan dari inisiatif innovatif: 5-10% SAIDI (menit/pelanggan/tahun): 500

1. Mengimplementasikan 1. Menggali pendapatan inovatif 1. Pengelolaan gangguan Lean

pembangunan EBT 5 GW baik dari ‘Di luar kWh' maupun 2. Re-launch PLN Mobile 1. Digitalisasi pembangkit
2. Meluncurkan “green boosters,” peningkatan pemakaian listrik 2. Digitalisasi pengadaan
3. Meningkatan keakuratan billing
3. Meluncurkan EBT skala besar 2. Meningkatkan ease of getting dan collection (baca/catat meter) 3. Distribusi ekselen berbasis
electricity digital
4. Optimasi dispatch
5. Prioritisasi investasi
6. Optimasi energi primer
7. Optimasi biaya IPP
Reliable
8. Anti-blackout
9. Melaksanakan grid
reinforcement
10. Membangun smart grid
termasuk otomasi grid

www.pln.co.id | 38
INISIATIF STRATEGIS (2/2)
Strategic Enabler Category (22 Initiatives)
5 Organisasi dan 1. Merevisi struktur organisasi untuk pengambilan keputusan, standarisasi dan akuntabilitas lebih baik
pegawai 2. Penyederhanaan struktur anak perusahaan
3. Membangun kapabiltias baru untuk mengisi kesenjangan saat ini (keuangan, bisnis) dan bersiap untuk masa depan pekerjaan/transisi energi
(3D) melalui re-skilling atau perekrutan terpilih
4. Menyusun program manajemen perubahan (termasuk perubahan budaya) untuk menurunkan dan melaksanakan strategi
5. Meninjau kembali KPI dan mekanisme insentif menuju keterkaitan lebih erat kepada sasaran strategis, perbedaan lebih tinggi dan insentif yang
lebih kuat
6. Membangun jenjang karir fast-track bagi talenta (pengembangan pemimpin masa depan)
7. Menciptakan jalur karir khusus bagi stream tenaga ahli serta generalis
8. Memberdayakan dan melibatkan staf front-line non-eksekutif (sebagian
besar staf milenial)
9. Meninjau kembali proses perencanaan (waktu, akurasi dan koordinasi lebih baik)
10. Mesin Eksekusi berbasis digital (termasuk pusat komando operasi, capex war room dan dashboard)
6 Kemajuan 1. Transformasi digital: memperkuat landasan IT
teknologi 2. Transformasi digital: peluncuran solusi digital dan teknologi pendukung

7 Keberlanjutan 1. Proses prioritisasi biaya modal

2. Memperkuat manajemen risiko
Finansial
3. Mengisi kesenjangan/gap pendanaan
4. Memastikan pembayaran Automatic Tariff Adjustment (ATA)
5. Mengoptimalkan modal kerja

1. Merekomendasikan struktur dan tata kelola sektor tenga listrik optimal, termasuk peran PLN
8 Pembangunan
2. Merekomendasikan model pendapatan yang berkelanjutan untuk menggantikan model margin PSO saat ini (mis: PBR)
Nasional 3. Rekomendasi perubahan model subsidi dan struktur tarif, mis: subsidi langsung kepada pelanggan, subsidi bersasaran bagi segme n pelanggan
terpilih, penyederhanaan struktur tarif
4. Peningkatan elektrifikasi di luar Jawa-Bali
5. Implementasi program pengembangan pemasok lokal

www.pln.co.id | 39
INISIATIF STRATEGIS SEJALAN ASPIRASI KEMENTERIAN
BUMN Prioritas BUMN Deskripsi
Nilai Ekonomi dan 3.1 Manajemen gangguan 8.2 Perubahan revenue model
A Sosial untuk
4.8 Anti-blackout 8.3 Perubahan model subsidi dan struktur
Indonesia
tarif
4.9 Melaksanakan grid reinforcement 8.4 Peningkatan elektrifikasi di luar Jawa-Bali
8.1 Regulasi & struktur sektor 8.5 Program pengembangan pemasok lokal
B ketenagalistrikan
B C
Inovasi Model Bisnis 2.1 Menggali pendapatan inovatif baik dari di luar 4.6 Optimasi energi primer
Kepemimpinan kWh maupun peningkatan pemakaian listrik
Inovasi Model
Teknologi
Bisnis

2.2 Meningkatkan ease of getting electricity 4.7 Optimasi biaya IPP

3.1 Relaunch PLN Mobile 5.2 Penyederhanaan anak perusahaan
A
3.3 Meningkatkan akurasi billing & collection 5.9 Meninjau kembali proses perencanaan
Nilai Ekonomi
4.4 Optimasi dispatch 7.2 Memperkuat manajemen risiko &
dan Sosial untuk
pencegahan fraud
Indonesia C
E D Kepemimpinan 4.1 Digitalisasi pembangkit 5.10 Mesin eksekusi berbasis digital
Peningkatan Teknologi
Pengembanga 4.2 Digitalisasi pengadaan 6.1 Memperkuat landasan IT
Investasi
n Talenta 4.3 Distribusi ekselen berbasis digital 6.2 Solusi digital & teknologi pendukung
4.10 Implementasi smart grid
D
Peningkatan 1.1 Mengembangunan EBT 5.0 GW 7.1 Prioritisasi biaya modal
Investasi
1.2 Meluncurkan ”green boosters” 7.3 Mengisi kesenjangan/gap pendanaan
1.3 Meluncurkan EBT skala besar 7.4 Memastikan pembayaran subsidi &
kompensasi

E 4.5 Prioritasi investasi 7.5 Mengoptimalkan modal kerja

Pengembangan 5.1 Merevisi struktur organisasi 5.6 Membangun fast-track bagi talenta
Talenta unggul
5.3 Membangun kapabilitas bidang 5.7 Mengembangkan jalur karir kepakaran
keuangan, bisnis & transisi energi
5.4 Mengimplementasikan change 5.8 Memberdayakan front-line non-eksekutif
management www.pln.co.id | 40
KETERKAITAN BSC PERSPECTIVE, STRATEGIC
OBJECTIVE, DAN STRATEGIC INITIATIVE (1/3)
BSC
No. SO Strategic Strategic theme Strategic
Perspectiv
objective initiative
e
1 Meningkatkan profitabilitas FINANCIAL -*
SUSTAINABILITY
Financia 2 Meningkatkan INNOVATIV -*
l pendapatan E
3 Optimalisasi BPP LEAN -*

Memenuhi target
4 GREEN -*
Bauran
EBT
Stakeholde Meningkatkan
r 5 kontribusi pada NATIONAL -*
pembangunan DEVELOPMENT
nasional
Meningkatkan
6 3.2 Relaunch PLN
kepuasan
Mobile
pelanggan
Customer CUSTOMER 3.1 Manajemen
Meningkatkan FOCUSED gangguan
7
keandalan suplai &
layanan 3.3 Meningkatkan akurasi billing & collection

*inisiatif strategis dan program dijabarkan pada perspektif internal business process
www.pln.co.id | 41
KETERKAITAN BSC PERSPECTIVE, STRATEGIC
OBJECTIVE, DAN STRATEGIC INITIATIVE (2/3)
BSC
No. SO Strategic Strategy Strategic
Perspectiv
Objectives Initiatives
e 8 Meningkatkan volume penjualan listrik 2.2 Meningkatkan ease of getting
INNOVATIVE electricity
Mengembangkan bisnis baru dan 2.1 Menggali pendapatan secara inovatif baik yang berasal dari luar kWh maupun
9
menambah penjualan di luar kWh peningkatan
pemakaian listrik
10 Optimalisasi biaya energi primer 4.6 Optimasi energi
LEAN primer
4.5 Prioritisasi
Investasi
4.9 Melaksanakan grid reinforcement
7.1 Optimasi dan pengaturan
FINANCIAL investasi
7.3 Pemenuhan kebutuhan investasi dan funding
SUSTAINABILITY gap
7.4 Memastikan Automatic Tariff Adjustment (ATA) dan pembayaran kompensasi
Mengembangkan kapasitas yang
11 7.5 Optimasi working
optimal dan efisien
capital
8.1 Regulasi & struktur sektor
Internal ketenagalistrikan
8.2 Perubahan revenue
busines NATIONAL model
8.3 Perubahan model subsidi dan struktur tarif
DEVELOPMENT
s 8.4 Peningkatan elektrifikasi di luar Jawa-Bali
process 8.5 Program pengembangan pemasok lokal
4.4 Optimasi
dispatch
4.8
4.1 Anti-blackout
Digitalisasi Pembangkit Listrik
Meningkatkan keandalan dan efisiensi
12 LEAN 4.2 Digitalisasi Pengadaan
operasional
4.3 Dgitalisasi Distribusi
4.10 Implementasi Smart Grid
4.7 Optimasi biaya IPP
1.1 Implementasi membangun EBT 5
13 Menambah kapasitas pembangkit EBT GREEN GW
1.3 Peluncuran EBT skala besar
1.2 Peluncuran program “green boosters”

www.pln.co.id | 42
KETERKAITAN BSC PERSPECTIVE, STRATEGIC
OBJECTIVE, DAN STRATEGIC INITIATIVE (3/3)
BSC
No. SO Strategic Objectives Strategy Strategic Initiatives
Perspectives
5.1 Merevisi struktur organisasi untuk pengambilan keputusan, standardisasi &
akuntabilitas lebih baik
5.2 Penyelarasan anak perusahaan
5.5 Review KPI dan mekanisme insentif, harus dikaitkan dengan pencapaian tujuan
strategis
5.9 Meninjau kembali proses perencanaan
5.10 Mesin Eksekusi berbasis digital (termasuk pusat komando operasi, capex war room
Meningkatkan dan dashboard)
14 efektivitas ORGANIZATION & 5.4 Mengembangkan program manajemen perubahan (termasuk culture change) untuk
organisasi dan PEOPLE
cascading dan implementasi strategi
kapabilitas SDM
Learning and 5.3 Membangun kapabilitas baru untuk memenuhi capability gaps (finance, business) dan
growth mempersiapkan untuk bisnis di masa depan (energy transition)
5.6 Membangun jenjang karir fast-track bagi talenta unggul
5.7 Mengembangkan, menetapkan dan mengelola learning path untuk career path
kepakaran
5.8 Memberdayakan dan meningkatkan keterikatan pegawai garis depan/front-liner non-
executive
Modernisasi sistem TECHNOLOGY 6.1 Transformasi digital: Memperkuat landasan IT
15
dan teknologi ADVANCEMEN 6.2 Meluncurkan digital solution and technology untuk mendukung kegiatan operasional
informasi T
Memperkuat Governance, FINANCIAL
16 Risk dan Compliance
7.2 Memperkuat manajemen risiko & pencegahan fraud
SUSTAINABILIT www.pln.co.id | 43
Y
PERFORMANCE INDICATORS RJP PLN 2020 - 2024
Usulan KPI 2021 dari KBUMN
Prioritas BUMN Indikator Satuan 2020 2021 2022 2023 2024
EBITDA Rp triliun 86.70 81,5 78.62 82.32 88.89
Debt to EBITDA Interest Bearing Debt /EBITDA (kali) 5.72 5,90 6.48 6.35 5.98
Laba (Rugi) Tahun Berjalan Rp triliun 11.30 11,35 7.56 13.68 14.78
ROA Net Income/asset 0.66 0,64 0.44 0.78 0.83
ROIC-WACC % NA -6,6 -6,86 -6,55 -6,57
A
Nilai Ekonomi dan Cash flow from operation Rp triliun NA 55,3 62,6 52,0 52,7
Sosial untuk Indonesia Susut jaringan % 9.1 9.0 8.9 8.8 8.6
SAIDI minutes / customer / year 1,117 860 756 628 500
SAIFI times / customer / year 11.21 9.5 8.3 7.2 6.5
Rasio Elektrifikasi % 99 99 99 99 100
TKDN % NA 40 42 44 46
Kemudahan akses listrik World Bank Access to Electricity rank 30 27 24 21 top 20
Penyelesaian keluhan outage complaint resolution rate (%) 94.6 94.9 95.3 95.6 96
Presentase Produksi kWh dari energi BBM fuel mix BBM (%) 3.70 3.00 1.60 1.25 0.51
B
Pendapatan inovatif % pendapatan dari bisnis inovatif1 0.5 0,98 2.7 4.1 5.3
Inovasi Model Bisnis
Penjualan tenaga listrik TWh 245 249 266 280 297
Jumlah Pengguna Aktif "PLN Mobile" pelanggan (juta) 1 3 7 15 31.1
C Digital power plant Jumlah unit pembangkit terdigitalisasi 2 24 42 61 61
Kepemimpinan
Teknologi Co-firing Biomass GW NA 0,1 0,5 0,8 1,0
BPP Rp/kWh 1357 1427 1426 1417 1420
Penambahan Kapasitas Pembangkit EBT MW 296 733 648 1.153 1.685
D
Penambahan Panjang transmisi kms 3.630 6.776 10.034 6.710 4.107
Peningkatan Investasi
Penambahan kapasitas pembangkit GW 1,73 3,28 5,24 3,70 3,17
E Perempuan dalam nominated talent % NA 15 20 22 24
Pengembangan Talenta Pengembangan top talent muda 40 tahun % NA 50 52 55 57
www.pln.co.id | 44
 Highlight
Proyeksi
07 Keuangan
 PLN PENJUALAN TENAGA LISTRIK PENYAMBUNGAN DAN LAIN-LAIN SUBSIDI & KOMPENSASI

Key corporate
DIPERKIRAKAN financials 2020 2021 2022 2023 2024

RUGI RP20T
438.6
395.5 412.4
369.7
346.2
92.2
84.1 86.2

PADA 2020, Total 12.0

79.8 11.0
84.4 12.1
9.1
revenues, 8.3

Rp tn
MERAIH LABA 299.4 315.3 334.4
253.5 280.7

MULAI 2021- 2020 2021 2022 2023 2024

2024 PADA EBITDA,

60.4
77.8 78.6 82.3 88.9

Rp tn
KISARAN EBITDA
2020 2021 2022 2023 2024

17.4% 21.1% 19.9% 20% 20.3%

RP14 T margin
Net profit,
Rp tn -20.73 10.97 7.56 13.68 14.78
Tarif Tetap dan Automatic Tariff
Adjustment tidak diberlakukan, BPP,
berdampak pada pembayaran 1518 1427 1426 1417 1420
Rp/kWh
Kompensasi dan Subsidi
CFO,
40.5 29.4 62.6 52 52.7
Rp tn

#PowerBeyondGenerations www.pln.co.id |
PEMBELIAN TENAGA LISTRIK
MENDOMINASI KOMPOSISI BIAYA MULAI
TAHUN 2021
322.95 T 329.53 T 357.35 T 372.56 T 394.74 T ▪ Biaya bahan bakar dan
2.7% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% pembelian listrik IPP
Administrasi
11.5% 11.4% 11.3% 11.4% 11.4% mendominasi komposisi
biaya (~70% dari total
7.9% 7.7% 7.9% 8.0%
8.3%
Penyusutan
biaya)
7.6% 8.2% 8.4% 8.5% 8.4%
▪ Pembelian tenaga listrik
mengambil alih dominasi
Kepegawaian
dalam komposisi biaya
32.1%
35.5% mulai tahun 2021
42.7% 43.2% 44.0%
Material & Jasa
Pemeliharaan
▪ Tidak ada perubahan
signifikan pada
komposisi pos selain
Pembelian Tenaga
Listrik bahan bakar dan
37.8%
34.5%
pembelian listrik IPP
27.3% 26.5% 25.7%
Bahan Bakar dan
dalam porsi biaya PLN
Pelumas

2020 2021 2022 2023 2024

www.pln.co.id | 47
BPP CENDERUNG TURUN, NAMUN MASIH
LEBIH TINGGI DARI TARIF RATA- RATA,
SEHINGGA DIPERLUKAN SUBSIDI ▪ Tanpa penyesuaian
tarif, terdapat selisih
Kompensasi Subsidi Tarif rata-rata BPP
(Rp T) (Rp T) (Rp/kWh) (Rp/kWh) rata-rata Rp 320/kWh
1518 antara BPP dengan
1427 1426 1420
1417
tarif rata-rata.
160.00

1450

-Rp320/kWh ▪ Kebutuhan
140.00

1250

120.00

1100
1127 1127 1127 1127
kompensasi rata-rata
100.00

92.2
1050

per tahun Rp25,7 T,

84.4 84.1 86.2
80.00
79.8 dan subsidi rata-rata
30.04
per tahun Rp59,6 T;
850

19.43 27.85
23.18 27.94

sehingga total rata-

60.00

650

40.00

rata subsidi dan

64.94 62.11
56.58 56.11 58.31
kompensasi Rp85,3 T
450

20.00

0.00 250
per tahun.
2020 2021 2022 2023 2024

www.pln.co.id | 48
 DANA INTERNAL DIPERKIRAKAN HANYA MAMPU
MEMENUHI 13% DARI KEBUTUHAN INVESTASI 2020-
2024
• Total kas bersih yang
Proyeksi arus kas, akumulasi 2020-2024 dihasilkan dari aktivitas
Rp T
operasi tahun 2020-2024,
termasuk subsidi dan
kompensasi, mencapai
Rp237 T, atau rata-rata
Rp52 T per tahun.
• Setelah memperhitungkan
semua principal payments
dan pemanfaatan saldo kas,
Dana Internal yang tersedia
selama 2020-2024 sebesar
Rp48 T, atau rata- rata
Rp9,5 T per tahun.
• Untuk membiayai total
Capex 2020-2024 Rp372 T,
terdapat funding gap Rp255
T yang perlu dicari sumber
pendanaannya

www.pln.co.id | 49
RASIO KEUANGAN 2020-2024

• CICR selalu di atas batas

C ICR (kali) DSCR (kali)
minimum covenant
3.50

3.39 1.5
DSCR min.
1.5
3.30

• DSCR selalu di bawah

3.10

1.28
1.3

2.90

batas minimum
2.81
2.76 1.19
2.67
2.70

1.1

1.1

covenant
2.50

2.30
0.96
0.9

2.10

1.90
2.07 CICR min.
2 0.75
• Walaupun dengan tren
yang relatif membaik,
0.7

1.70

1.50

2020 2021 2022 2023 2024

0.5

2020 2021 2022 2023 2024 nilai Debt to EBITDA

selalu di atas nilai
D ebt to EBITDA (kali)
9.0 ROA (%)
0.83
maksimum covenant
8.5

0.78

• ROA 2020 negatif karena

8.2
0.70

8.0
0.64

0.44

pertumbuhan penjualan
7.5

0.20

7.0

6.5

6.4 6.5
6.3 2020 2021 2022 2023 2024
negatif, PLN mengalami
6.0
kerugian Rp 20T
6.0
-0.30

5.5

5.0
Maksimum
5 -0.80

4.5

4.0

2020 2021 2022 2023 2024 -1.30

-1.28

www.pln.co.id | 50
 Pengelolaan
08
Risiko
 KATEGORI
ID RISIKO PERISTIWA RISIKO KEMUNGKINAN DAMPAK EKSPOSUR
RISIKO

Proses bisnis pengembangan EBT Ekstrem

KR-S-1 Besar Sangat Signifikan Strategis
belum selaras dan memadai (D.5)

RISIKO KR-S-2
Disruptive Technology yang
berdampak pada bisnis
ketenagalistrikan
Sangat Besar Medium
Tinggi
(E.3)
Strategis

STRATEGIS KR-S-3
Persepsi pelayanan pelanggan yang
buruk
Sedang Sangat Signifikan
Ekstrem
(C.5)
Operasional

SERTA KR-S-4
Keandalan Sistem Kelistrikan belum
memenuhi ekspektasi Pelanggan
Sedang Sangat Signifikan
Ekstrem
(C.5)
Operasional

PENILAIAN
Pengembangan Infrastruktur
Ekstrem
KR-S-5 Ketenagalistrikan tidak selaras dengan Sangat Besar Sangat Signifikan Proyek
(E.5)
Pertumbuhan Ketenagalistrikan

DAMPAK & KR-S-6

Ketergantungan sistem
ketenagalistrikan dengan sistem IPP
Besar Sangat Signifikan
Ekstrem
(D.5)
Operasional

KEMUNGKINAN
Ketidakleluasaan dalam mengakses Ekstrem
KR-S-7 Sedang Sangat Signifikan Strategis
energi primer yang efisien (C.5)

Tidak Optimalnya Supply Chain Tinggi

KR-S-8 Sedang Signifikan Strategis

NYA
Management (C.4)

Dampak hukum ketidakpatuhan Ekstrem

KR-S-9 Besar Sangat signifikan Operasional
terhadap regulasi lingkungan (C.5)

Kapabilitas dan kapasitas human

capital tidak selaras dengan Tinggi
KR-S-10 Sedang Signifikan Operasional
(C.4)
Perkembangan Bisnis
Ketenagalistrikan
Kemampuan Finansial tidak
mencukupi untuk merespon Ekstrem
KR-S-11 Besar Sangat Signifikan Finansial
kebutuhan stakeholders (D.5)

Kemampuan sistem Teknologi Ekstrem

KR-S-12 Sedang Sangat Signifikan Operasional
Informasi kurang memadai (C.5)
www.pln.co.id | 52
PETA RISIKO:
CURRENT RISK (KIRI) VS. RESIDUAL RISK (KANAN)

TING
KAT
KEMU
Sangat E Sangat E
NGKI KR-S-2 KR-S-7
NAN Besar Besar
E.1 E.2 E.3 E.4 E.5
E.1 E.2 E.3 E.4 E.5

KR-S-8
KR-S-1 KR-S-7
Besar D D KR-S-8
Besar
KR-S-3 KR-S-2
KR-S-12
D.1 D.2 D.3 D.4 D.5 D.1 D.3 D.4 D.5
D.2

TINGKAT KEMUNGKINAN
KR-S-9
KR-S-11 KR-S-4 KR-S-1
Sedan C Sedan C
KR-S-10 KR-S-5
g g KR-S-12
KR-S-6
C.1 C.2 C.3 C.4 C.5 C.1 C.3 C.4 C.5
C.2

KR-S-9 KR-S-5

Kecil B Kecil B KR-S-4 KR-S-10 KR-S-6

KR-S-3 KR-S-11
B.1 B.2 B.3 B.4 B.5 B.1 B.2 B.3 B.4 B.5

Sangat A Sangat A
Kecil Kecil
A.1 A.2 A.3 A.4 A.5
A.1 A.2 A.3 A.4 A.5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Tidak Malapetak Tidak Malapetak

Minor Medium Signifikan Minor Medium Signifikan
Signifikan a Signifikan a

TINGKAT DAMPAK TINGKAT DAMPAK

www.pln.co.id | 53
 Manajemen
Eksekusi :
Transformasi
09 PLN
 MATRIKS PENETAPAN PRIORITAS INISIATIF
1.1 Mengimplementasikan pembangunan EBT 5.5 Meninjau kembali KPI dan mekanisme insentif
Diperlukan pemilihan prioritas inistiaf strategis 5 GW
menuju keterkaitan lebih erat kepada sasaran stra-
tegis, perbedaan lebih tinggi dan insentif lebih kuat
1.2 Meluncurkan ‘green boosters', mis: Co-
firing biomassa, penggantian diesel, PV
terapung 5.6 Mengembangkan jenjang karir fast-track
bagi talenta
1.3 Peluncuran EBT skala besar
Third wave Second wave First wave 5.7 Menciptakan jalur karir khusus bagi stream
2.1 Menggali pendapatan inovatif baik pada ‘Di tenaga ahli serta generalis
Luar kWh’ dan peningkatan elektrifikasi (4 BT)
5.8 Memberdayakan dan melibatkan staf front-
2.2 Meningkatkan kemudahan memperoleh line non-eksekutif
4.8 listrik 5.9 Meninjau kembali proses perencanaan
3.1 Pengelolaan gangguan (pengeluaran, akurasi dan koordinasi lebih tinggi)
5.1 3.1 4.1
4.3 3.2 Re-launch PLN Mobile
Natura
3.3 Meningkatan keakuratan billing & 5.10 Mengembangkan sistem monitoring
l
4.9 4.4 1.1 4.6 collection implementasi strategi berbasis digital (digitally
owner 1.
1.2
3 4.1 Digitalisasi pembangkit enabled execution machine) termasuk operation
8.1 command center, capex war room, dashboard, dan
3.3 5.
5
4.2 Digitalisasi pengadaan
5.10 4.5
4.3 Distribusi ekselen berbasis digital budaya.
4.4 Optimasi dispatch 6.1 Transformasi digital: memperkuat landasan IT
Kedekata 2.2 8.3
4.5 Prioritasi investasi
n Able 8.4 4.2 2.1 4.6 Optimasi energi primer
terhadap to play 4.7 5.2 6.2 Transformasi digital: peluncuran solusi
4.7 Optimasi biaya IPP digital dan teknologi pendukung
bisnis inti
4.8 Anti-blackout
5.4 7.1 7.1 Proses prioritisasi biaya modal
4.10 3.2 4.9 Melaksanakan grid reinforcement
7.2 Memperkuat manajemen risiko
4.10 Membangun smart grid termasuk otomasi
grid 7.3 Mengisi kesenjangan/gap pendanaan
5. 9 5.3 8.5
6.1 7.4 Memastikan pembayaran Automatic Tariff
7.2 7.5 5.1 Merevisi struktur organisasi untuk
pengambilan keputusan, standardisasi & Adjustment (ATA)
Step
8.2 akuntabilitas lebih baik 7.5 Mengoptimalkan modal kerja
up 7.3
5.7 5.6
effort 5.2 Penyederhanaan struktur anak perusahaan 8.1 Rekomendasi struktur dan tata kelola sektor
tenga listrik optimal, termasuk peran PLN
7.4
5.3 Membangun kapabilitas baru guna mengisi
kesenjangan saat ini (keuangan, bisnis) dan 8.2 Rekomendasi model pendapatan
6.2 5.8 berkelanjutan untuk menggantikan model
bersiap untuk masa depan pekerjaan/ transisi
Dampak (finansial atau reputasi) energi (3D) melalui re-skilling atau perekrutan margin PSO saat ini (mis: PBR)
terpilih 8.3 Rekomendasi perubahan pada model subsidi
dan struktur tarif
5.4 Menyusun program manajemen perubahan
(termasuk perubahan budaya) untuk 8.4 Peningkatan elektrifikasi di luar Jawa-Bali
menurunkkan dan melaksanakan strategi
www.pln.co.id
8.5 Melaksanakan pengembangan pemasok| 55
lokal
 PLN FOKUS PADA 20 BREAKTHROUGH
Eksekusinya dikelola oleh “Transformation Office”

Kategori Green Innovative Customer Focused Lean

Tujuan Mengimplementasikan Billing dan optimasi penagihan

1 4 8 Manajemen Gangguan 10 Digitalisasi pembangkit
Strategis pembangunan EBT 5.0GW (ex: in-sourcing)
Me-launching ‘green boosters’,
5
Rollout fiber optics 9 11
(seperti co-firing Biomassa, Relaunch PLN Mobile Digital procurement
2
penggantian pembangkit diesel,
PLTS terapung) Distribusi ekselen dengan
6 12
Infrastruktur kendaraan listrik digitalisasi
Me-launching EBT skala besar
3 (contoh: hydro for REBID, 7 Captive power 13 Optimasi Dispatch
geothermal, LSS)
14 Prioritisasi Investasi

15 Optimasi Energi Primer

16 Anti Black Out

Enablers 17 Struktur Organisasi

18
Penyederhanaan Anak Perusahaan

19 Mesin Eksekusi terdigitalisasi (termasuk pusat komando operasi, capex war room dan dashboards)

20 Regulasi and struktur sektor ketenagalistrikan

www.pln.co.id | 57
Transformation office dibentuk untuk melakukan
pengawalan dan menjadi fasilitator untuk
mengimplementasikan seluruh breakthrough. • Monitoring implementasi inisiatif
strategis diperlukan untuk
mendapatkan umpan balik
Organisasi Lini Transformation Office (TO) terhadap efektifitas strategi di
Dirut TO dapat dimanfaatkan untuk dalam mendukung target
mendorong inisiatif mitigasi Covid-

Line
19 tambahan untuk koordinasi dan
pelaksanaan yang lebih cepat
kinerja.
Wadirut
Sponsors CTO
Garis koordinasi
antara Kepala Koordinator Kinerja Koordinator Facilitator
• Butuh lebih dari mengelola
… Keuangan
Direksi1 Direksi 2 CFO dengan
dan Keuangan (K&K)
(SPKK?)
dan Communicator (F&C)
Transformasi inisiatif strategis, tetapi
Koordinator K&K
membutuhkan proses
Breakthrough
Leaders EVP/ EVP/
…
EVP/
Standardisasi Keuangan
dan Memimpin
Standardisasi Kinerja
dan Memimpin Facilitator Communicator transformasi melakukan
VPA VPB VPX Transformasi Transformasi
Pemantauan Pemantauan
perubahan yang mendasar
Initiative
Ana- Ana- … Ana- Ana- Ana- … Ana- … Agent …
bukan hanya dari sisi aset fisik
Owners/ IOs IOa IOb … IOz Agent1 Agent2 Specialist1 Specialist2 SpecialistX
lyst1 lyst X lyst1 lystX X

tetapi juga dari sisi aset

2 2
(bisa dari level
lyst lyst
apasaja)
Total 3-4 analyst untuk Total 6-7 analyst untuk Total ~10 agents1; setiap Total 2-3 specialist untuk bekerja menangani
memvalidasi dampak
ekonomi dari inisiatif
menetapkan dan
memasukkan KPI dalam
agent bertanggung jawab
atas 1-2 breakthroughs/
strategi komunikasi dan eksekusi human capital yaitu
Dapat juga memanfaatkan Organisasi Budaya
Dapat direkrut dari Keuangan organisasi, memonitor kinerja multiple IOs
Dapat juga memanfaatkan Dapat direkrut dari Lini unuk
Perusahaan CMO saat ini.
perubahan budaya.
organisasi SPKK yang memperlengkapi Organisasi
sudah ada Manajemen Perubahan CMO
saat ini
• Dibentuk Tranformation
Office (TO) yang melakukan
pengawalan dan menjadi
fasilitator untuk
mengimplementasikan seluruh
breakthrough.
www.pln.co.id | 58
PENGENALAN TRANSFORMASI
25 Breakthrough

TUJUAN
STRATEGIS
Lean Green Innovative Customer Focused
1
Digital Power Plant 8 Implement RJP 2019-24 (5 GW) 11 Billing & Collection Optimization 15 Outage Management (Notification &
Yantek Optimization)
2 Digital Procurement 9 Launch Green Boosters 12 Fiber Optics Rollout
Digitally Enabled Distribution 16
3 10 Launch Large Scale PLN Mobile Relaunch
Excellence 13 Electric Vehicles Infrastructure
Renewables
4
Dispatch Optimization NEW 14 Captive Power
25
Carbon Neutral
5 Investment Prioritization (Short
Term & Long Term
Transformation Office
6
7
Optimize Primary Energy Readiness
Transformation Office DIVISI CMO
Anti Blackout Process
NEW Communication
22 A M I
NEW
23 Centralized Planning

ENABLER
STRATEGIS
Organization & People Technology Advancement Financial Sustainability National Development

17 Organization Structure 19 Digitally Enabled Execution 21 Digitalization of Centralized NEW 20 Regulatory, Sector Structure, and
Machine Payment Tariff Optimization
18 Streamline Subsidiary 24 Increase Use of Domestic Product NEW
(TKDN)
TRANSFORMATION ENGINE
Daftar Line Sponsor 25 Breakthrough
BREAKTHROUGH
No. BT BREAKTHROUGH (BT) LINE SPONSOR CO LINE SPONSOR NAMA BL
LEADER
1 Digital Power Plant DIRREG SUMKAL DIREP, ALL DIRREG EVP RSK BAMBANG ISWANTO
2 Digital Procurement DIRMPRO ALL DIR EVP MPE CHRISTYONO
3 Digitally Enabled Distribution Excellence DIRREG SULMAPANA ALL DIRREG EVP RMR YOHANES SUKRISMOLO
4 Dispatch Optimization DIRREG JAMALI ALL DIRREG EVP RJK MIFTAHUL JANNAH
5 Investment Prioritization - Mid/Long Term DIRREN DIRKEU, ALL DIRREG EVP SIS EDWIN NUGRAHA PUTRA
Optimizing Primary Energy - Coal DIREPI DIRREN, ALL DIRREG EVP BAT MIMIN INSANI
6
Optimizing Primary Energy - Gas DIREPI DIRREN, ALL DIRREG EVP GBM DARYANTO
7 Anti Blackout DIRREG JAMALI ALL DIRREG EVP RJT EKO YUDO
8 Implement RJP2019-2024 (5GW) DIRMPRO DIRREN, ALL DIRREG EVP EBT CITA DEWI
9 Launch "Green Booster" DIRMPRO DIRREN, ALL DIRREG EVP PKT HERRY NUGRAHA
10 Launch "Large Scale Renewables" DIRMPRO DIRREN, ALL DIRREG EVP EBT CITA DEWI
11 Billing and Collection Optimization DIRAGA WADIRUT, DIRKEU EVP APN ARDIAN CHOLID
12 Fiber Optics Rollout WADIRUT DIRAGA DIRUT ICON+ YUDDY SETYO WICAKSONO
13 Electric Vehicle Infrastructure DIRAGA DIRMPRO EVP APP HIKMAT DRAJAT
14 Captive Power DIRAGA ALL DIRREG EVP APK EDISON
15a Outage Management - Notification DIRAGA WADIRUT, DIRKEU EVP RJD ARI WARDANA
15b Outage Management - Yantek Optimization DIRHCM WADIRUT, DIRKEU, DIRAGA EVP HST ARI WARDANA
16 PLN Mobile Relaunch WADIRUT DIRKEU, DIRAGA, DIRHCM EVP MDG AGUS SUTIAWAN
17 Organization Structure DIRHCM ALL DIR EVP HST WISNOE SATRIJONO
18 Streamline Subsidiary DIRREN DIRHCM EVP PFM NOESITA
19 Digitally Enabled Execution Machine WADIRUT DIRKEU EVP CMO EDI SRIMULYANTI
20 Regulatory Sector Structure and Tariff Optimization DIRREN DIRKEU, DIRAGA EVP RKO HOT MARTUA BAKARA
21 Digitalization of Central Payment DIRKEU - EVP PBH ISKANDAR
DIR NIAGA, DIR REG JMB, DIR
22 Advanced Metering Infra (AMI) DIRREGSUMKAL EVP PET ZAINAL
REG SULMAPANA
23 Local Content (TKDN) DIRMPRO DIR HCM, DIR REG EVP MRE ANANG YAHMADI
24 Centralized Planning DIRREN DIR KEU, DIR REG EVP RKO HOT MARTUA BAKARA
25 Carbon Neutral WADIRUT DIRREN, DIRHCM, DIRMPRO, DIRKEU EVP SIS EDWIN NUGRAHA PUTRA
TRANSFORMATION ENGINE
Stage Gate Sub-Initiative Program

Illustrative Detail desain Pelaksanaan

Sub-inisiatif WAVE direnca-

Memimpin Ide-ide diubah Sub-inisiatif WAVE
L1 L2 nakan dan disiapkan untuk L3 L4
pekerjaan menjadi sub-inisiatif dalam
L0 WAVE
mendapat persetujuan
implementasi
Bertanggung jawab
dan menyetujui Bankable plan
pekerjaan
Ide Diidentifikasi Divalidasi Direncanakan Dilaksanakan
Deskripsi inisiatif, rincian Dampak business case, Detail milestone/ rencana Pelaksanaan selesai
awal dan estimasi dampak disetujui oleh pelaksanaan, disetujui oleh
secara umum Keuangan Sponsor

Organisasi Line Sponsor

Eksisting Breakthrough Leader (BL)

Breakthrough Initiative Owner (BIO)

Sub-Initiative Owner (SIO)

Organisasi TO Finance
TO
TO Performance

Facilitator transformasi Memberikan coaching dan membantu Organisasi Lini selama penyusunan sub-inisiatif
Communicator transformasi Menyusun dan mengimplementasikan strategi komunikasi di berbagai kanal untuk
melibatkan organisasi
 terima kasih
electricity for a better
life.
www.pln.co.id 62
|