CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO PÚBLICA

NOME DO ALUNO +RA

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

(TEMA)

ARAGUATINS / TO
2023
 NOME DO ALUNO

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

(TEMA)

Projeto Integrado Multidisciplinar ........ para obtenção do

título de Tecnólogo em Gestão Pública apresentado à
Universidade Paulista – UNIP.

Orientador:

ARAGUATINS / TO
2023
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................4
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO.................................................................................5
2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA.............................................................................5
2.2 estastistica aplicada........................................................................................6
2.3 Ética, Cidadania e Sustentabilidade...............................................................9
2.3.1 Cidadania...........................................................................................................9
2.3.2 Ética.................................................................................................................10
2.3.3 Sustentabilidade.............................................................................................. 11
2.4 Finanças e Orçamentos Públicos.................................................................12
3 CONCLUSÃO.................................................................................................. 14
4 DISCURSSÃO................................................................................................. 15
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 16
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1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho é parte integrante do programa de ensino da

Universidade Paulista - UNIP, cujo modelo é um curso técnico a distância. Projetos
Multidisciplinares Integrados - PIM está estruturado para desenvolver trabalhos na
forma de projetos por meio dos quais os alunos buscam inserir a prática gerencial e
a prática organizacional real com base no ensino teórico da disciplina absorvido em
cada período acadêmico por meio de características de pesquisa.
Hoje, o conhecimento é um dos elementos mais importantes em
qualquer organização. É o seu maior patrimônio e lhe trará competitividade,
diferenciação e maior capacidade de adaptação a novos cenários sociais.
O aprendizado e, mais especificamente, o treinamento está diretamente
relacionado aos sistemas de gestão do conhecimento, bem como aos sistemas de gestão de
competências. Isso se deve às mudanças vertiginosas ocorridas na sociedade nas últimas
décadas, principalmente em relação à globalização, ao surgimento de novas tecnologias e ao
fluxo extremamente rápido de informações. Portanto, as necessidades da sociedade e as
necessidades dos clientes-alvo da empresa - os cidadãos - mudaram e estão mudando a cada
dia.
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2 REFERÊNCIAL TEÓRICO

2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

O segmento da aviação comercial no Brasil caracteriza-se por ser um

mercado com sucessivas entradas e saídas de empresas. Com tantas mudanças ocorridas ao
longo do tempo, esta área não ficou imune a certa instabilidade gerencial e nem isenta de
transformações estruturais. Nas duas últimas décadas, graças às incertezas e flutuações
constantes, seu respectivo cenário econômico mudou, tornando-se um oligopólio. Mais
precisamente, a estrutura de mercado tomou a forma de um duopólio, ou seja, um segmento
dominado por duas grandes empresas, a saber, a TAM e a GOL, ambas suprindo 85% da
demanda de serviços existentes.
Por causa das condições praticadas em tal duopólio, a atividade de prestação
de serviços da aviação comercial no país passou a apresentar inconsistências na demanda. No
modo de produção capitalista, o poder decisório concentrado apenas em duas empresas – com
expressiva fatia do mercado – tende a priorizar interesses das companhias em prejuízo da
satisfação dos clientes. Entretanto, a condução desta política organizacional incompleta possui
limites, pois gera insatisfação no mercado, principalmente em relação à qualidade do
atendimento aos clientes (Dornelles, 2006). A par disso, a demanda por serviços aéreos
começa a oscilar face às restrições de itinerários, insuficiência de passagens e longas filas para
o atendimento ao público.
As críticas constantes dos passageiros nos aeroportos, bem como os reflexos
de tantas insatisfações na mídia, evidenciaram lacunas no modo de operação da aviação
brasileira neste molde duopolista. Ao longo do tempo, o conflito entre demanda e oferta
evoluiu para uma crise, a qual despertou o interesse de um empreendedor estrangeiro. Por sua
experiência como empresário norte americano e investidor internacional – visto que possuía
empresas aéreas nos Estados Unidos e Canadá –, ele resolveu conhecer melhor a realidade
brasileira nesta área. Para tanto, desenvolveu estudos prospectivos no mercado nacional e
considerou a situação de demanda insatisfeita como um nicho de mercado. Então, com base
nestas informações, em dezembro de 2007, tomou a decisão de fundar a “Azul Linhas
Aéreas” no Brasil.
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2.2 ESTASTISTICA APLICADA

A palavra estatística tem origem da palavra em latim “status”, que

traduzida tem o sentido de estudo do Estado, significava uma coleção de
informações de interesse para o estado e sobre a população e economia. Desta
forma as informações coletadas têm o objetivo de obter o resumo de informações
indispensáveis para que os governantes conheçam a nação e a construção de
programas de governo. Estatística é uma ciência dedicada ao desenvolvimento,
utilizando métodos de coleta, organização, resumo, com apresentações e análises
de dados. (TRIOLA, 2003).
As informações é algo de extrema importância para as empresas, e
saber coletar e analisar a maior variedade de dados estatisticamente se torna um
diferencial para obter uma gestão de sucesso. Na qual a utilização da ferramenta
estatística é capaz de produzir um método de gestão, pois funciona como uma base
sólida em relação na tomada de decisões e nas conclusões apresentadas. Dentro de
uma empresa é possível utilizar o método de distribuição de frequência para que
desta maneira analise cada recurso de acordo com a quantidade e classe. (SANTOS
et al., 2016).
A estatística colabora juntamente com os sistemas implantados na
empresa, para obter materiais, controle de estoque, compra e entre outros. Pois
cabe à estatística interpretar os dados para as análises de resultados, e desta
maneira reduz os riscos dentro da empresa, tendo em foco ao financeiro. Os
métodos estatísticos são utilizados para o planejamento e controle de produção,
para a implantação de técnicas administrativas eficientes, que garantam menor
custo e maior lucro.
Portanto, a estatística é possível calcular rigorosamente as
possibilidades, tendo como base os movimentos futuros em cenários que já são
previstos estatisticamente, desta maneira facilita gradativamente a gestão em uma
empresa. Pois a estatística incentiva e influencia os gestores a ter reações de
maneira inteligente e eficaz em relação às informações e dados disponíveis, para
que desta forma tenha uma reflexão antes da tomada de decisão. (SANTOS, 2016).
Assim sendo, Braverman (1987) alega que o controle é, de fato, o
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conceito essencial de todos os sistemas gerenciais. No entanto, os empresários

tendem a ter mais condições de decidir decisões com mais assertivas ao gerenciar e
controlar as organizações, isto é, além de conhecer a importância da estatística é
necessário decidir que providências tomar com base nos seus resultados.
De acordo com BIO (1985, p.123):
Para um administrador saber de que informações têm necessidade é
preciso que esteja ciente de cada tipo de decisão que deve tomar (e
realmente toma) e ter um modelo adequado de cada tipo. Raramente essas
condições são satisfatórias. Muitos administradores têm algumas noções de
pelo menos alguns dos tipos de decisões que lhes cabe tomar. As suas
noções, porém, tendem a ser fundamentalmente deficientes em decorrência
de um princípio importante de economia científica: quanto menos se sabe a
respeito de um fenômeno, maior é o número de variáveis exigidas para
explicá-lo. Portanto, o administrador que não compreende o fenômeno que
controla procura proteger-se e, em relação a informações, ele quer ‘tudo’.

Considera-se que um negócio em todo tempo é estudado para que

seja lucrativo e duradouro, para que isso ocorra faz-se uso de análises estatísticas
com a finalidade de viabilizar as incompreensíveis atividades empresariais. Visto que
tal estratégia é uma ferramenta fundamental tanto no início, no desenvolvimento e
na manutenção das empresas, pois monitoram o progresso e tem uma contribuição
nas melhorias dos resultados.
A Azul, companhia aérea resultante da união entre a Azul Linhas
Aéreas Brasileiras e a Trip Linhas Aéreas, é a terceira maior companhia aérea do
país. A empresa detém uma frota de 134 aeronaves, mais de 10.000 Tripulantes,
860 voos diários, 104 destinos servidos e 30% do total de decolagens do país.
Entre os diferenciais que fazem da Azul a melhor companhia aérea
do país eleita por público e crítica, a empresa é a única a oferecer TV ao vivo* em
monitores individuais a bordo de seus jatos Embraer, também o canal Rádio Azul -
com músicas nacionais de alto nível para deixar a viagem ainda mais relaxante,
além de uma seleção especial de snacks, sem qualquer custo adicional para o
Cliente.
O sucesso da empresa é atestado por grandes reconhecimentos
nacionais e internacionais. Em 2013, a empresa foi eleita como a “Companhia Aérea
mais Pontual da América do Sul” pela FlightStats. No último ano, a Skytrax World
Airline Awards elegeu-a como bicampeã na categoria “Melhor companhia aérea low-
cost da América do Sul". Pelo segundo ano consecutivo, a Azul ganhou os títulos de
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“Melhor companhia aérea low-cost do mundo”, concedido pelo CAPA

– Centre for Aviation, bem como a categoria de “Melhor Empresa Aérea do Brasil”
pela publicação Viagem e Turismo. Qual o segredo para Azul ser tão bem sucedida?
Manter o respeito, atenção e qualidade de atendimento aos Clientes,
além de cultivar a colaboração com nossos agentes de viagens. Nossa missão é
tornar as viagens aéreas algo mais humano, fácil e econômico.
Resumo sobre a Azul Linhas Aéreas Brasileiras
Fundador: David Neeleman
Presidente: David Neeleman
Destinos: 104
Linhas de ônibus: A Azul opera várias linhas de ônibus executivos
gratuitamente para seus Clientes, para São Paulo, Piracicaba, Sorocaba, Barueri e
Santa Bárbara D´Oeste, a partir de Campinas e para Blumenau, a partir de
Navegantes. Todos são operados em diversos horários, ao longo do dia.
Aeronaves: 134, entre aeronaves ATR e Embraer.
Tripulantes-Azul: mais de 10 mil.
Participação de mercado: 30% do total de decolagens do país.
Com exceção dos jatos Azul PR-AZA, PR-AZB, PR-AZC, PR-AZL e
todos os jatos Trip e todos os turboélices Azul e Trip.
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2.3 ÉTICA, CIDADANIA E SUSTENTABILIDADE

A responsabilidade social chama atenção por sua vital importância

dentro das organizações empresariais, mas apesar disso, não se tem muitos
estudos divulgados na área e principalmente direcionados ao turismo, daí optar por
referido estudo, destinando-o a futuros pesquisadores.
Azul está a passos largos ampliando suas iniciativas dentro dos
âmbitos da Sustentabilidade: Social, Ambiental, Governança e Financeira.
Por meio da Estratégia "Conexão que Transforma" a empresa dividiu
suas iniciativas e se comprometeu com os Objetivos do Desenvolvimento
Sustentável da ONU, dividindo o trabalho em 3 pilares:
Operação Eco-Eficiente: Nada é mais importante para nós do que a
Segurança e esse é o nosso primeiro valor. Buscamos excelência operacional,
sempre com máxima integridade das nossas aeronaves e dos nossos Tripulantes.
Foco em Pessoas: Tripulantes Engajados e Saudáveis, Clientes e
Fornecedores fidelizados e Comunidades envolvidas, criando uma sociedade
equitativa e uma economia justa.
Chegar + Longe: Queremos chegar cada vez mais longe e ir além,
desenvolvendo a sociedade em que atuamos e protegendo o planeta por meio de
projetos inovadores e apaixonados.
Para nos mantermos no patamar como melhor empresa aérea do
mundo, nos comprometemos a também ser a melhor para o mundo.
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2.3.1 Cidadania

A forma como as organizações externalizam suas práticas

socioambientais, está muito relacionada com seu estágio de maturidade em relação
ao tema. Para Mirvis e Bradley (2006) existem diversos estágios que representam
esse nível de maturidade pelas organizações, o que é tratado pelos autores como
cidadania corporativa, ou seja, a busca de processos corporativos com resultados
econômicos, sociais e ambientais com equilíbrio interno e para os públicos em que
se relacionam. Para os autores existem sete dimensões para serem analisadas para
se identificar o nível de maturidade da organização em relação à cidadania
corporativa, são elas:
 Conceito de Cidadania: como a cidadania ou as ações de
responsabilidade social é entendida pela companhia e seus stakeholders.
 Intenção Estratégica: qual o objetivo da cidadania corporativa para
a companhia.
 Liderança: em que nível a liderança está envolvida nessas ações
 Estrutura: como é feita a gestão da cidadania corporativa.
 Gestão das Questões: de que forma a empresa responde as
questões em relação ao tema.
 Relacionamento com stakeholders: de que forma a companhia
engaja os stakeholders para as ações de cidadania.
Transparência: nível de abertura da companhia em relação as
suas práticas envolvendo não só a parte econômica, mas também social e
ambiental.

2.3.2 Ética

Ética e o produto final do projeto será a estruturação de um modelo

de BSC para a Sustentabilidade com foco no alcance de resultados sólidos nos
indicadores apontados acima. O processo se dará de forma colaborativa e terão
seus resultados atrelados ao BSC da companhia sendo um dos indicadores que o
compõe. Importante ressaltar que a proposta não inviabiliza as ações que já são
realizadas na companhia, pelo contrário, seria uma forma de garantir que elas sejam
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mensuradas e que gerem valor tangível para os stakeholders.

Além disso, a proposta garante que exista uma estratégia definida
para a sustentabilidade na companhia e que todas as ações que envolvam o tema
estejam atreladas a esses temas estratégicos. Dessa forma, as ações terão
coerência dentro do escopo definido, o que permitirá a mudança de foco - hoje
assistencialista - para um foco mais estratégico, que trará retorno não apenas de
imagem, mas também financeiro, à medida que as ações são atreladas à economia
e otimização de processos.
Importante ressaltar que a proposta não pretende definir indicadores
ou definir as metas que serão utilizadas pela empresa, mas sim sugerir um modelo
para estruturar um programa completo voltado para a sustentabilidade com
resultados consistentes, considerando todas as variáveis analisadas durante a
construção do trabalho.

2.3.3 Sustentabilidade

Como a empresa já apresenta os pilares corporativos definidos pelo

GRI, a primeira fase para a aplicação da ferramenta na companhia seria por meio de
ações que possibilitem o entendimento e a disseminação de conceitos de
sustentabilidade em toda a companhia, principalmente na liderança da empresa.
Nesse sentido essa primeira fase teria um viés de orientação com o intuito de
apresentar os pilares da sustentabilidade e abrir o tema para discussão entre a
liderança.
Nessa fase propõe se um ciclo de palestras envolvendo toda a
liderança para explorar os três temas estratégicos para a sustentabilidade na
empresa e possibilitar o diálogo acerca de sua importância para a estratégia e o
momento da companhia e também em seu relacionamento com a sociedade. Faz-se
importante que nesse momento o corpo executivo se apresente como sponsors do
projeto para garantir sua credibilidade.
Em paralelo às palestras, propõe-se a criação de uma campanha de
comunicação online para introduzir o tema aos demais colaboradores e a criação de
uma plataforma ou página online com conteúdo periódico para ampliar o
conhecimento acercar dos temas.
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2.4 FINANÇAS E ORÇAMENTOS PÚBLICOS

Para situar a produção de serviços no cenário econômico, vale a

suposição de Miles (2007, p.57): se os serviços pudessem ser definidos como
“coisas que podem ser compradas ou vendidas, mas que não podem cair no seu
pé”, admitir a existência de uma gama de produtos intangível seria a lógica. Porém,
para pensar nos principais tipos de serviços existentes, o primeiro passo é
estabelecer uma forma de classificá-los.
Para Tigre (2006), os serviços são intangíveis e não são passíveis
de estoque. Outra característica apresentada pelo autor é a de que estes serviços
são consumidos no instante em que são produzidos.
 Serviços públicos (ou comunitários): produzidos pelo Estado ou
cujo fornecimento é custeado por ele. A saúde, a educação, o sistema de
administração pública e a justiça criminal representam alguns exemplos;
 Serviços ao consumidor: são produzidos pelo mercado e vendidos,
sobretudo, para particulares. Como exemplos, estão os serviços de beleza
(cabeleireiros, esteticistas, etc.), de entretenimento (teatros e cinemas), o comércio
varejista e boa parcela do transporte público;
 Serviços empresariais: são aqueles prestados ao mercado,
especialmente como suporte de processos de negócios.
Em muitos casos, essas categorias se sobrepõem e a organização
dos setores, bem como a de muitas empresas, acontece em diferentes formas de
governança. É comum encontrar, no mercado, empresas privadas prestando
serviços de saúde e educação, assim como empresas particulares de softwares são
vistas participando em editais públicos para contratação de serviços. Em geral, tais
peculiaridades se sobressaem quando as categorias setoriais são criteriosamente
observadas (Miles, 2007). O crescimento da importância absoluta e relativa dos
serviços trouxe consigo um aumento na atenção de pesquisadores e estrategistas,
culminando em interpretações diferenciadas. Entretanto, há consenso sobre um
caso: a inadequação da visão generalizante, em especial devido à diversidade das
funções econômicas desempenhadas. Os mercados são dinâmicos, algumas
empresas prestam serviços de transporte, entretenimento e hospedagem, o que lhes
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confere um conjunto de características de acordo com o setor econômico em que

operam. Outros serviços, como saúde e educação, têm regulação do Estado, o que
subordina as formas dos primeiros ao segundo
A dinâmica estabelecida exige uma ação individual de cada uma das
empresas, e as maiores exercem influência perceptível sobre as demais. Entre as
características da estrutura oligopolizada de mercado está a interdependência entre
empresas. Ela consiste na capacidade de estimular reações nos demais
oligopolistas, forçando cada um a perceber a existência de alterações referentes a
consumidores, produtos ou serviços.
Partindo de uma compreensão da estrutura oligopolista de mercado,
é possível explicar seus fundamentos teóricos e desdobramentos. Nesse sentido,
surgem configurações que se tornam mais específicas e próximas da realidade da
indústria. A concentração de poder em um oligopólio origina uma nova estrutura
chamada duopolista. O duopólio resultante conserva todas as características do
oligopólio. De acordo com Bêrni (2004), a mais antiga formalização da interrelação
entre oligopolistas, definição clássica de duopólio apresentada pelo economista
Agustin Cournot, nos anos 1838, ainda tem aplicabilidade nos dias atuais. Seguindo
a linha de pensamento de Cournot, um modelo simples de duopólio ocorre quando
duas empresas concorrem entre si.
Suponha que as empresas produzam uma mercadoria homogênea e
conheçam a curva da demanda do mercado. Cada empresa decidirá quanto deverá
produzir, e as duas empresas deveram tomar suas decisões simultaneamente. Ao
tomar sua decisão de produção, cada companhia estará levando em consideração a
sua concorrente.
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3 CONCLUSÃO

O objetivo deste trabalho é analisar a Azul Linhas Aéreas Brasileiras

S.A., que iniciou suas atividades em 2008 com um investimento inicial de US$ 250
milhões. Seu sócio fundador é o empreendedor visionário David Neeman. Este é o
seu quarto empreendimento de sucesso. Como pode ser visto, o sucesso da
empresa se deve ao foco contínuo em seu plano de negócios. Beneficiando-se da
comercialização de seus serviços principalmente por meio de cartões de crédito, por
meio dos quais a empresa tem pouco risco, a Azul baseia suas atividades e
relacionamentos em seu código de ética e conduta, repetidamente classificado como
uma das 150 melhores empresas do Brasil Trabalho.
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4 DISCURSSÃO

O presente trabalho pretende avaliar as políticas de Estatística Aplicada, Gestão de Produtos e

Serviços, Ética, Cidadania e Sustentabilidade existentes na companhia Gol Linhas Aéreas e a
proposição de melhorias a partir de ferramentas disponíveis no mercado e análises de
benchmark. Nesse sentido, o trabalho traz a problemática envolvendo a baixa adesão da
companhia aos conceitos de sustentabilidade e propor uma política atual atrelada a ferramenta
de Gestão da Responsabilidade Total.
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