MODELS OF 

CORPORATE 
GOVERNANCE
 NEED OF DIFFERENT 
MODELS
O Corporate governance systems may vary 
around the world. In some cases cg 
focuses upon relationship between 
shareholders and company , in some cases 
on formal board structures and yet others 
on social responsibilities of corporations.
O No one model is universally accepted in 
all situations, so we need different models 
in different scenarios.
 MODELS:
1) ANGLO AMERICAN MODEL
2) GERMAN MODEL
3) JAPANESE MODEL
4) INDIAN MODEL
ANGLO­AMERICAN MODEL
O This model is also known as anglo­saxon 
, single tier model.
O It is used in u.s.a , canada, uk , and 
various commonwealth countries.
O The shareholders appoint directors who 
in turn appoint the managers to manage 
the business.
O There is seperation of ownership and 
control.
O The board usually consists of executive 
directors a few independent directors. The 
board often has limited ownership stake.
O A single person holds the position of C.E.O 
and chairman of the company.
O The system relies on effective 
communication between shareholders, 
board and management with all important 
decisions taken after getting approval of 
shareholders.
 Key Players in the Anglo­US Model
O Players in the Anglo­US model include management, directors, shareholders 
(especially institutional investors), government agencies, stock exchanges, self­
regulatory organizations and consulting firms which advise corporations and/or 
shareholders on corporate governance and proxy voting. Of these, the three major 
players are management, directors and shareholders. They form what is commonly 
referred to as the "corporate governance triangle." The interests and interaction of 
these players may be diagrammed as follows: The Anglo­US model, developed within 
the context of the free market economy, assumes the separation of ownership and 
control in most publicly­held corporations.
O  This important legal distinction serves a valuable business and social purpose: 
investors contribute capital and maintain ownership in the enterprise, while generally 
avoiding legal liability for the acts of the corporation. Investors avoid legal liability by 
ceding to management control of the corporation, and paying management for acting 
as their agent by undertaking the affairs of the corporation. The cost of this separation 
of ownership and control is defined as “agency costs”. The interests of shareholders 
and management may not always coincide. Laws governing corporations in countries 
using the Anglo­US model attempt to reconcile this conflict in several ways. Most 
importantly, they prescribe the election of a board of directors by shareholders and 
require that boards act as fiduciaries for shareholders’ interests by overseeing 
management on behalf of shareholders. 
Share Ownership Pattern in 
the Anglo­US Model
O In both the UK and the US, there has been a marked 
shift of stock ownership during the postwar period from 
individual shareholders to institutional shareholders. 
In 1990, institutional investors held approximately 61 
percent of the shares of UK corporations, and 
individuals held approximately 21 percent. (In 1981, 
individuals held 38 percent.) In 1990, institutions held 
53.3 percent of the shares of US corporations.2 The 
increase in ownership by institutions has resulted in 
their increasing influence. In turn, this has triggered 
regulatory changes designed to facilitate their interests 
and interaction in the corporate governance process
 Composition of the Board of 
Directors in the Anglo­US Model
O The board of directors of most corporations that follow the Anglo­US model includes 
both “insiders” and “outsiders”. An “insider” is as a person who is either employed by 
the corporation (an executive, manager or employee) or who has significant personal 
or business relationships with corporate management. An “outsider” is a person or 
institution which has no direct relationship with the corporation or corporate 
management.
O  A synonym for insider is executive director; a synonym for outsider is non­executive 
director or independent director.
O  Traditionally, the same person has served as both chairman of the board of directors 
and chief executive officer (CEO) of the corporation. In many instances, this practice 
led to abuses, including: concentration of power in the hands of one person (for 
example, a board of directors firmly controlled by one person serving both as chairman 
of the board of directors and CEO); concentration of power in a small group of persons 
(for example, a board of directors composed solely of “insiders”; management and/or 
the board of directors’ attempts to retain power over a long period of time, without 
regard for the interests of other players (entrenchment); and the board of directors’ 
flagrant disregard for the interests of outside shareholders.
 flowchart
elect
Board of director
shareholders stakeholders
(supervisors)

Appoints and supervises

Office 
managers

manage

creditors company Regulatory board

Monitor/control
 THE JAPANESE MODEL
O The Japanese model is characterized by a high level of stock ownership by 
affiliated banks and companies:
O a banking system characterized by strong, long­term links between bank 
and Corporation;
O  a legal, public policy and industrial policy framework designed to support 
and promote “keiretsu” (industrial groups linked by trading relationships as 
well as cross­shareholdings of debt And equity); 
O boards of directors composed almost solely of insiders;  
O a comparatively low (in some Corporations, non­existent) level of input of 
outside shareholders. 
O Equity financing is important for Japanese corporations. However, insiders 
and their Affiliates are the major shareholders in most Japanese 
corporations.  
O The percentage of foreign ownership of Japanese stocks is small, but it may 
become an important factor in making the model more responsive to outside 
shareholders.
 Key Players in the Japanese Model
 
O The four key players are: main bank (a major inside shareholder), Affiliated 
company or keiretsu (a major inside shareholder), management and the 
government. 
O Almost all Japanese corporations have a close relationship with a Main 
bank. The bank provides its corporate client with loans as well as services 
related to bond issues, equity issues, settlement accounts, and related 
consulting services. The main bank is generally a  major shareholder in the 
corporation. 
O Many Japanese corporations also have strong financial relationships with a 
network of affiliated companies. These networks, characterized by 
crossholdings of debt and equity, trading of goods and services, and informal 
business contacts, are known as keiretsu. 
O Government­directed industrial policy also plays a key role in Japanese 
governance. This policy includes official and unofficial representation on 
corporate boards, when a corporation faces financial difficulty.
 THE JAPANESE MODEL MAY BE DIAGRAMMED AS AN
OPEN-ENDED HEXAGON:

The base of the figure, with four connecting lines, represents the linked
interests of the four key players: government, management, bank and keiretsu.
The open lines at the top represent the non-linked interests of non-affiliated
shareholders and outside directors, because these play an insignificant role.
Share Ownership Pattern
O Similar to the trend in the UK and US, the shift 
during the post­war period has been away from 
individual ownership to institutional and corporate 
ownership.
 Composition of the Board of 
Directors in the Japanese 
Model
 
O The board of directors of Japanese corporations is composed 
almost completely of insiders, that is, executive managers, 
usually the heads of major divisions of the company and its 
central Administrative body.  
O If a company’s profits fall over an extended period, the main 
bank and members of the keiretsu may remove directors and 
appoint their own candidates to the company’s board.  
O Another practice common in Japan is the appointment of 
retiring government bureaucrats to corporate boards; for 
example, the Ministry of Finance may appoint a retiring 
official to a bank’s board.
The German model 
of corporate 
governance
O This is also called European Model. It is believed that workers are one 
of the key stakeholders in the company and they should have the right 
to participate in the management of the company. The corporate 
governance is carried out through two boards, therefore it is also known 
as two­tier board model. These two boards are:
O Supervisory Board: The shareholders elect the members of 
Supervisory Board. Employees also elect their representative for 
Supervisory Board which are generally one­third or half of the Board.
O Board of Management or Management Board: The Supervisory 
Board appoints and monitors the Management Board. The Supervisory 
Board has the right to dismiss the Management Board and re­constitute 
the same.
O Usually a large majority of shareholders are banks and financial 
institutions. The share holders can appoint 50% of members to 
constitute the supervisory board and rest 50% are appointed by 
employee and labour union
O The  mandatory inclusion of labor/employee representatives on larger 
German supervisory boards distinguishes the  German model from  
both the Anglo­US and Japanese models.
O There are three unique elements of the German  model that 
distinguish it from  the other models outlined in this article.  
Two  of  these  elements  pertain  to  board composition  and one 
concerns  shareholders’ rights: 
O First, the German model prescribes two boards with separate 
members.  German  corporations have a two­tiered board 
structure consisting of a  management board  (composed 
entirely  of insiders, that is, executives of the corporation) and a  
supervisory board  (composed of labor/employee representatives 
and shareholder representatives).  The  two boards are 
completely  distinct;  no  one  may serve simultaneously  on a 
corporation’s management  board and supervisory  board.  
O Second, the  size of the supervisory  board is set by  law  and 
cannot be changed by  shareholders. 
O Third,  in  Germany  and other countries following this model,  
voting right restrictions  are legal;  these  limit  a shareholder to 
voting a certain percentage of the corporation’s total share 
capital, regardless of share ownership position.
 Indian Model of 
Corporate Governance
 An Introduction to SEBI
 
O     Despite the structure of Indian Businesses differing significantly from 
those in the UK, the foundations of the new Indian Corporate Governance 
model are drawn from the Anglo­Saxon governance model. The investor base 
in the Indian corporate market, for instance, largely consists of the company 
founders, their respective family members and the government. In contrast, 
shareholders in UK companies are less concentrated towards a certain group 
of people, are geographically dispersed and largely held by professional 
investors. However, despite significant differences in the corporate structure 
in the two markets, the corporate governance proposals recently published in 
India are similar to those adopted in UK. The question therefore arises as to 
whether it is appropriate for a closed market to base its Corporate 
Governance model on practices developed for and in a market fundamentally 
different from its own.
O  The corporate practices in India emphasize the functions of 
audit and finances that have legal, moral and ethical 
implications for the business and its impact on the shareholders. 
The Indian Companies Act of 2013 introduced innovative 
measures to appropriately balance legislative and regulatory 
reforms for the growth of the enterprise and to increase foreign 
investment, keeping in mind international practices. The rules 
and regulations are measures that increase the involvement of 
the shareholders in decision making and introduce transparency 
in corporate governance, which ultimately safeguards the 
interest of the society and shareholders.
O     The Indian market is regulated by the Securities and 
Exchange Board of India (SEBI). SEBI was established in 1988 
and given statutory powers on 12 April 1992 through the SEBI 
Act, 1992. SEBI is a part of department of Company Affairs 
Govt. of India. SEBI is impowered to regulate working of stock 
exchange and its players. SEBI is a playing a key role in 
Corporate Governance of India
 Working/Functioning of SEBI

O     The developments in UK had a significant influence on India. Confederation of 
Indian Industries (CII) appointed a National Task Force headed by Rahul Bajaj

O who submitted a ‘Desirable Corporate Governance in India – a Code’ in April 1998 
containing 17 recommendations.

O     Thereafter SEBI appointed a Committee under the Chairmanship of Kumar 
Mangalam Birla. This committee submitted its report on 7 May 1999, containing 19 
mandatory and 6 non­mandatory recommendations. SEBI implemented the report 
by requiring the Stock Exchanges to introduce a separate clause 49 in the listing 
agreements.

O     In April 2002, Ganguly Committee report was made for improving Corporate 
Governance in Banks and Financial Institutions. The Central Government 
(Ministry of Finance and Company Affairs) appointed a committee under the 
Chairmanship of Mr. Naresh Chandra on Corporate Audit and Governance. This 
committee submitted its report on 23 December 2002.
O  Finally SEBI appointed another committee on Corporate Governance 
under the Chairmanship of N.R. Narayan Murthy. The committee 
submitted its report to SEBI on 8 February 2003. SEBI thereafter 
revised clause 49 of the listing agreement, which has come into force 
with effect from 01 January 2006.
O     Some of the recommendations of these various committees were given 
legal recognition by amending the Companies Act 1999, 2000, and twice 
in 2002.The Committee submitted its report to the Central Government 
on 31 May 2005. The Central Government had announced that the 
company law would be extensively revised based on Dr. Irani’s 
Committee Report.
O     Parliament on 15 May 2006 had approved the companies 
(amendment) bill, 2006 which envisages implementation of a 
comprehensive e­governance system through the well known MCA­21 
project. The questions that comes to the minds of Indian investors now 
is, has the Indian Corporate sector matured enough to practice effective 
self­regulation? Economic liberalization and globalization have brought 
about a manifold increase in the Foreign Direct Investment (FDI) and 
Foreign Institutional Investment (FII) into India
 Indian Companies Act of 2013
O     The Indian Companies Act of 2013 introduced some progressive and transparent 
process which benefit stakeholders, directors as well as the management of companies. 
Investment advisory services and proxy firms provide concise information to the 
shareholders about these newly introduced processes and regulations, which aim to 
improve the Corporate Governance in India.
O     Corporate advisory services are offered by advisory firms to efficiently manage the 
activities of companies to ensure stability and growth of the business, maintain the 
reputation and reliability for customers and clients. The top management that 
consists of the board of directors is responsible for governance. They must have 
effective control over affairs of the company in the interest of the company and 
minority shareholders. Corporate governance ensures strict and efficient application of 
management practices along with legal compliance in the continually changing 
business scenario in India.
O     Corporate Governance was guided by Clause 49 of the listing agreement before 
introduction of the Companies Act of 2013. As per the new provision, SEBI has also 
approved certain amendments in the listing agreement so as to improve the 
transparency in transactions of listed companies and giving a  bigger say to minority 
stakeholders in influencing the decisions of management. These amendments have 
become effective from 1st October 2014.
 A Few New Provision for 
Directors and Shareholders 
O One or more women directors are recommended for certain classes of companies.
O Every company in India must have a resident directory.
O The maximum permissible directors cannot exceed 15 in a Public Limited company. If 
more directors have to be appointed, it can be done only with approval of the 
shareholders after passing a Special Resolution.
O The Independents Directors are a newly introduced concept of under the Act. A code of 
conduct is prescribed and so are other functions and duties.
O The independent Directors must attend at least one meeting a year.
O Every company must appoint an individual or firm as an auditor. The responsibility of 
the Audit committee has increased.
O Filing and disclosures with the registrar of Companies has increased.
O Top management recognizes the rights of the shareholders and ensures strong co­
operation between the company and the stakeholders.
O Every company has to make accurate disclosure of financial situations, performance, 
material matter, ownership and governance.
 Additional Provisions  
O  
O Related Party Transactions – A Related Party Transaction (RPT) is the transfer of 
resources or facilities between a company and another specific party. The company 
devises policies which must be disclosed on the website and in the annual report. All 
these transactions must be approved by the shareholders by passing a Special 
Resolution as the Companies Act of 2013. Promotors of the company cannot vote on a 
resolution for a related party transaction.
O Changes in Clause 35B – The e­voting facility has to be provided to the shareholder 
for any resolution is legal binding for the company.
O Corporate Social Responsibility – The company has the responsibility to promote 
social development in order to return something that is beneficial for the society.
O Whistle Blower Policy – This is a mandatory provision by SEBI which is a vigil 
mechanism to report the wrong or unethical conduct of any director of the company
O     A company that has good corporate governance has a much higher level of 
confidence among the shareholders associated with that company. Active and 
independent directors contribute towards a positive outlook of the company in the 
company in the financial market, positively influencing share prices. Corporate 
Governance is one of the important criteria for foreign institutional investors to 
decide on which company to invest in.
O     Corporate Governance safeguards not only the management but the interests of 
the stakeholders as well and fosters the economic progress of India in the roaring 
economies of the world.