Innovation

Management

Lecture 4: Sources of innovation

 Where do innovations come from?

Figure 5.1 of the book indicates the wide range of stimuli which can begin the innovation journey
 Knowledge Push

Figure 5.1 of the book indicates the wide range of stimuli which can begin the innovation journey
 Need Pull

 Knowledge push creates a field of possibilities – but not every idea finds
successful application and one of the key lessons is that innovation requires
some form of demand if it is to take root.
 Bright ideas are not, in themselves, enough – they may not meet a real or
perceived need and people may not feel motivated to change.
 We need to recognize that another key driver of innovation is needed – the
complementary pull to the knowledge push. In its simplest form, it is captured in
the saying that “necessity is the Mother of invention” – innovation is often the
response to a real or perceived
 need for change

READ Case Study 5.1 gives an example of Hyundai’s efforts to understand its customers,
showing how a major corporation builds in such techniques to develop a rich understanding
 Types of product innovation

New to the world products

New product lines

Line extensions

Repositionings

Cost reductions

Incremental product im-

provements

Figure 6.2 of the book indicates a typical breakdown, and we could construct a similar
picture for process innovation
 Making Processes Better

 Need pull working inside organizations, as a driver of process innovation.

 This kind of innovation is often something that can engage a high proportion of
the workforce who experiences these needs first hand.
 “Doing what we do better,”
 The successful model of “kaizen,” which underpins the success of firms such as
Toyota, is fundamentally about sustained, high involvement incremental process
innovation along these lines, and we can see its application in the “total quality
management” movement in the 1980s, the “business process reengineering”
ideas of the 1990s and the current widespread application of concepts based on
the idea of “lean thinking”
 Crisis-driven Innovation
 Sometimes, the increase in the urgency of a need or the extent of demand can have a
forcing effect on innovation – the example of wartime and other crises supports this view
 The emerging energy crisis with oil prices reaching unprecedented levels has created a
significant pull for innovation around alternative energy sources – and an investment boom
for such work.
 The origins of “lean thinking” – an approach that has revolutionized manufacturing and
large parts of public and private sector services – lie in the experience of Japanese
manufacturers like Toyota in the immediate postwar period.
 Faced with serious shortages of raw materials, energy, and skilled labor, it was impossible
to apply the resource-intensive methods associated with mass production and instead they
were forced to experiment and develop an alternative approach – which became known as
“lean” because it implied a minimum waste philosophy
 Emerging Markets
 One powerful source of ideas at the edge comes from what are often termed
“emerging markets” – countries such as India, China, and those in the Latin
American and African regions.
 These are huge markets in terms of population and often very young in age
profile, and while there may be limited disposable income they represent
significant opportunities.
Emerging Markets
 Toward Mass Customization
 The trouble is that markets are not made up of people wanting the same thing – and there
is an underlying challenge to meet their demands for variety and increasing customization.
 There has always been a market for personalized custom made goods – and similarly
custom configured services – for example, personal shoppers, personal travel agents,
personal physicians, and so on. But until recently, there was an acceptance that this
customization carried a high price tag and that mass markets could only be served with
relatively standard product and service offerings.
 MC is the ability to offer highly configured bundles of nonprice factors configured to suit
different market segments (with the ideal target of total customization – that is, a market
size of 1) – but to do this without incurring cost penalties and the setting up of a trade-off
of agility vs. prices.
 there are different levels of customizing – from simply putting a label “specially made for
(insert your name here)” on a standard product right through to sitting down with a
designer and cocreating something truly unique
 Mass customization

Table 5.1 of the book summarises options in customization (after Mintzberg and Lampel)
Mass customization
(continued)
Mass customization
(continued)
Mass customization
(continued)
 Users as Innovators
 Users are sometimes ahead of the game – their ideas plus their frustrations with
existing solutions lead to experiment and prototyping and create early versions
of what eventually become mainstream innovations.
 Importantly, active and interested users – “lead users” – are often well ahead of
the market in terms of innovation needs
 Using the Crowd
 The idea of the crowd as a source of different perspectives is an important one.
Sometimes people with very different ideas, perspectives, or expertize can
contribute new directions to our sources of ideas.
 Crowdsourcing is where an organization makes an open call to a large network to
provide some voluntary input or perform some function.
 The core requirements are that the call is open, and that the network is
sufficiently large, the “crowd”.
 Crowd sourcing of this kind can be enabled via a number of routes – for example,
innovation contests, innovation markets, innovation communities
 Extreme Users
 The argument here is that the users in the toughest environments may have
needs which by definition are at the edge – so any innovative solution that meets
those needs has possible applications back into the mainstream.
 An example would be antilock braking systems (ABS) which are now a
commonplace feature of cars but which began life as a special add-on for
premium high performance cars. The origins of this innovation came from a
more extreme case, though – the need to stop aircraft safely under difficult
conditions where traditional braking might lead to skidding or other loss of
control. ABS was developed for this extreme environment and then migrated
across to the (comparatively) easier world of automobiles
 Prototyping
 A core principle in sourcing innovation is to work with potential users as early as
possible and one way of doing this is to create a simple prototype. It serves as a
“boundary object,” something everyone can get around and give their ideas and
in the process innovation becomes a shared project.
 Watching Others – and Learning
From Them
 Much of the early growth in Korean manufacturing industries in fields like
machine tools came from adopting a strategy of “copy and develop” –
essentially learning (often as a result of taking licenses or becoming service
agents) by working with established products and understanding how they might
be adapted or developed for the local market.
 Subsequently, this learning could be used to develop new generations of
products or services
 Recombinant Innovation
 This is an important principle in sourcing innovation where transferring or
combining old ideas in new contexts – a process called “recombinant innovation”
 Thomas Edison’s famous “Invention Factory” in New Jersey was founded in 1876
with the grand promise of “a minor invention every ten days and a big thing
every six month or so.” They were able to deliver on that promise not because of
the lone genius of Edison himself but rather from taking on board the
recombinant lesson – Edison hired scientists and engineers (he called them
“muckers”) from all the emerging new industries of early twentienth-century
USA. In doing so, he brought experience in technologies and applications such as
mass production and precision machining (gun industry) telegraphy and
telecommunications, food processing and canning, automobile manufacture, and
so on
 Design-led Innovation
 “design driven innovation.”
 This emerges not as a result of analysis of user needs but rather through a design
process which seeks to give meaning shape and form to products – features and
characteristics which they didn’t know they wanted.
 People do not buy things only to meet their needs – there are important
psychological and cultural factors at work as well. We need to ask about the
“meaning” of products in people’s lives – and then develop ways of bringing this
into the innovation process. For example, Apple’s iphone changed the meaning
of the phone from a communication device to the core of a highly interactive
social system
 Regulation
 Another important source of innovation – the
stimulus given by changes in the rules and
regulations that define the various “games” for
business and society.
Regulation in this way provides a two edged sword
– it both restricts certain things (and closes off
avenues along which innovation had been taking
place) and opens up new ones along which change
is mandated to happen
 Futures and Forecasting

Imagining and exploring alternative trajectories to

the dominant version in everyday use. Various tools
and techniques for forecasting and imagining
alternative futures are used to help strategy making
– but can also be used to stimulate imagination
around new possibilities in innovation
 Accidents
 Accidents and unexpected events happen – and in the course of a carefully
planned R&D project, they could be seen as annoying disruptions.
 But on occasions accidents can also trigger innovation, opening up surprisingly
new lines of attack.
 The famous example of Fleming’s discovery of penicillin is but one of many
stories in which mistakes and accidents turned out to trigger important
innovation directions. https://
tienphong.vn/1001-thac-mac-ai-la-nguoi-tim-ra-khang-sinh-penicillin-post12205
26.tpo
 For example, in the late 1980s, scientists working for Pfizer began testing what
was then known as compound UK-92,480 for the treatment of angina. Although
promising in the lab and in animal tests, the compound showed little benefit in
clinical trials in humans. Despite these initial negative results, the team pursued
what was an interesting side effect, which eventually led to UK-92,480 becoming
 PHÁT SINH Ý TƯỞNG
KHÁM PHÁ NGUỒN GỐC SÁNG TẠO
 NỘI DUNG

• PHẦN 1: Sáu nguồn gốc của ý tưởng đổi mới

- Kiến thức mới là nguồn gốc của sự đổi mới
- Khai thác ý tưởng của khách hàng
- Học hỏi từ những người sử dụng đi đầu
- Thiết kế mang tính đồng cảm
- Phát sinh ý tưởng thông qua các nhà máy phát minh hay các
nhóm đặc nhiệm
- Đổi mới từ thị trường mở
 NỘI DUNG

• PHẦN II: Yếu tố kích thích ý tưởng đối mới

- Vai trò của sự chuẩn bị về mặt tinh thần
- Vai trò của cấp quản lý trong việc khuyến khích phát sinh ý
tưởng
Quá trình đổi mới
1 2 4 5
TT &
Khác
h
hàng
cần gì 3

Thiết kế, sản xuất, Sản xuất đại

quảng bá sp để biến trà để đưa sp ra
Kết hợp
ý tưởng sáng tạo thị trường
thông tin
thành hiện thực: chi
từ khách
Xác định các phí thấp & giá trị
hàng &
ý tưởng được coi cốt lõi mới
công nghệ
là tốt nhất

Lý thuyết đổi mới xuất phát từ thị trường

 Mục đích

• Ý tưởng mới có nhiều nguồn gốc:

- Khoảnh khắc cảm hứng bất chợt / Ngẫu nhiên
- Tìm kiếm cơ hội một cách có ý thức & có mục đích nhằm giải
quyết vấn đề hay hài lòng khách hàng (Peter Drucker)
(Thomas Edison: thiên tài chỉ có 1% là nguồn cảm hứng, 99% là
mồ hôi và nước mắt.
• Chương 3 khám phá:
• Sáu nguồn gốc của ý tưởng đổi mới
• Vai trò quan trọng của việc chuẩn bị tinh thần & những gì cấp
quản lý cần làm để tạo ra nhiều ý tưởng hay.
 KIẾN THỨC MỚI

• Phần lớn các cuộc đổi mới triệt để là sản phẩm của kiến
thức mới:
- Máy tính: Toán học nhị phân, nguyên lý biểu tượng, các
khái niệm lập trình …
- Đổi mới của IBM về vi mạch silicon gernanium: đi ngược lại
kiến thức về thuộc tính của hợp kim
 KIẾN THỨC MỚI

• Đặc điểm: Mất thời gian dài để chuyển đổi kiến thức mới
thành sản phẩm khả thi về phương diện thương mại
- Máy tính:
Hơn 10 năm
- Phương tiện truyền thông qua vệ tinh:
Vài trăm năm, kể từ thời đại của Newton với sự phát triển các
kiến thức về toán học, vật lý, điện tử, khoa học không gian
 KHAI THÁC Ý TƯỞNG CỦA KHÁCH KHÀNG

• Khách hàng phản ánh thông tin về nhược điểm của sản
phẩm.
• Khách hàng là nguồn thông tin quý giá để xác định những
vấn đề còn tồn đọng.
• Tuy nhiên: không gắn bó quá chặt chẽ với ý kiến khách hàng
bởi có thể dẫn đến dập tắt đổi mới hoặc khoá chặt vào
những công nghệ không có tương lai:
- KH không hiểu các tiềm năng về kỹ thuật
- KH lo ngại sự đổi mới khiến hệ thống của họ bị lỗi thời
 HỌC HỎI TỪ NHỮNG NGƯỜI SỬ DỤNG ĐI ĐẦU

• Người sử dụng đi đầu: công ty, cá nhân, khách hàng, có

nhu cầu vượt ra khỏi các xu hướng thị trường.
• Nhu cầu của họ thôi thúc họ đổi mới để đáp ứng yêu cầu
của riêng mình, thường là trước khi các nhà sx nghĩ ra điều
đó.
• Họ không thích thương mại hoá các cách tân của mình, chỉ
đổi mới cho mục đích cá nhân vì sp hiện hữu không đáp
ứng đước nhu cầu của họ
 HỌC HỎI TỪ NHỮNG NGƯỜI SỬ DỤNG ĐI ĐẦU

• Ví dụ: Eric von Hipper để nghị các nhà sản xuất thắng ô tô
tìm những người tiêu dùng đặc biệt có nhu cầu về hiệu quả
của thắng xe nhiều hơn những người sử dụng bình thường
(đua ô tô, nhà sản xuất máy bay, xe tải nặng)
 HỌC HỎI TỪ NHỮNG NGƯỜI SỬ DỤNG ĐI ĐẦU

• Quy trình bốn giai đoạn (Eric von Hipper, Stefan Thomke, Marry
Sonnack)
- Đặt nền móng: Mục tiêu TT, hình thức & mức độ cải tiến
- Xác định xu hướng: Trao đổi với chuyên gia trong ngành về xu hướng
quan trọng
- Xác định và học hỏi từ những người sử dụng đi đầu: Dùng kiến thức từ
người sử dụng đi đầu để tìm ra ý tưởng tạo ra sp đột phá, định hướng ý
tưởng sp sơ bộ, đánh giá tiềm năng kinh doanh.
- Tạo ra các bước đột phá: Hoàn thiện các khái niệm sơ bộ. Tổ chức hội
thảo gồm người sử dụng đi đầu, nhân viên tiếp thị, nhân viên kỹ thuật,
nhóm khảo sát. Từ đó đưa ra khái niệm cuối cùng.
 THIẾT KẾ MANG TÍNH ĐỒNG CẢM

• Thiết kế mang tính đồng cảm: biện pháp phát sinh ý tưởng
mà qua đó các nhà cải cách quan sát xem con người sử
dụng sản phẩm và dịch vụ hiện hữu trong môi trường riêng
của họ như thế nào.
• Mục tiêu: Đặt những người có kiến thức về các tiềm năng
kỹ thuật và thiết kế vào mối quan hệ trực tiếp với thế giới
mà những khách hàng tiềm năng đã trải nghiệm.
• Các quan sát sẽ được ứng dụng để trở thành nguyên liệu
thô cho ý tưởng đổi mới.
 THIẾT KẾ MANG TÍNH ĐỒNG CẢM

• Harley-Davidson tổ chức sự kiện HOG (Harley Owners

Group): cử kỹ sư, nhân viên tiếp thị, các nhà nhân loại học
quan sát cách KH sử dụng và điều chỉnh xe, các rắc rối mà
KH gặp phải.
• Công ty gia dụng Nhật cử kỹ sư đến sống trong gia đình KH.
• Công ty Procter & Gamble huấn luyện đội ngũ R&D quan
sát cách thức người tiêu dùng sử dụng sp trong đời sống
hàng ngày
 THIẾT KẾ MANG TÍNH ĐỒNG CẢM

• Quy trình gồm 5 bước (Dorothy Leonard & Jeffrey Rayport):

- Quan sát
- Thu thập dữ liệu
- Chiêm nghiệm và phân tích
- Động não
- Phát triển mẫu vật cho giải pháp
 CÁC NHÀ MÁY SÁNG CHẾ VÀ NHÓM ĐẶC NHIỆM

• Trung tâm R&D cấp tổ chức: Các PTN trang bị tối tân với đội
ngũ các nhà khoa học và kỹ thuật viên làm công tác nghiên cứu
& phát triển cho các công nghệ có tính đột phá trong tương lai
• 1876– Thomas Edison: R&D center tại Menlo Park, New Jerssey
nhằm phát triển công nghệ và phát minh có tiềm năng kinh
doanh.
• 1881: chuyển sang cơ sở lớn hơn ở bang New Jersey. Được cấp
bằng sáng chế cho 400 phát minh, sản xuất nhiều sp thành
công trên thị trường như máy truyền dùng sỏi than cho điện
thoại Bell, máy hát, bóng đèn điện đốt nóng bằng dây tóc.
 CÁC NHÀ MÁY SÁNG CHẾ VÀ NHÓM ĐẶC NHIỆM

• Trung tâm R&D cấp bộ phận kinh doanh: tập trung vào đổi
mới nâng cao, mang lại hiệu quả trực tiếp và tức thời
 CÁC NHÀ MÁY SÁNG CHẾ VÀ NHÓM ĐẶC NHIỆM

• Nhóm đặc biệt:

- Công ty phát sinh ý tưởng bằng cách tạm thời kết hợp
những người tài có quan điểm khác nhau để giải quyết một
vấn đề cụ thể.
- Nhóm đặc biệt được bố trí làm việc ở nơi xa nhằm tập trung
vào nhiệm vụ, giảm sự can thiệp của tổ chức, giữ bí mật.
 ĐỔI MỚI TỪ THỊ TRƯỜNG MỞ

• Thị trường mở: cách các công ty vươn ra ngoài nhằm tìm
kiếm những ý tưởng cho sản phẩm và dịch vụ mới (Darrell
Rigby & Chris Zook – Bain & Company).
• Sự đổi mới từ thị trường mở thu dụng các liên doanh và
liên minh chiến lược nhằm đưa lợi ích của sự tự do trao
đổi vào dòng chảy ý tưởng mới
 ĐỔI MỚI TỪ THỊ TRƯỜNG MỞ

• Bốn lợi nhuận của đổi mới từ thị trường mở (Rigby &
Zook):
- Đa dạng hoá sự đổi mới
- Tăng ngân quỹ và giữ nhân tài
- Đánh giá được giá trị thực của sự đổi mới
- Sàng lọc những điều tốt nhất
 BÍ QUYẾT PHÁT HIỆN Ý TƯỞNG ĐỔI MỚI

• Bất cứ nơi đâu có sự giao thoa giữa công nghệ và nhu cầu
của khách hàng: GPS cho hải quan, cho ô tô.
• Sự thay đổi nhân khẩu học.
• Sự thay đổi thị trường.
• Những sự cố ngoài mong đợi.
 VAI TRÒ CỦA SỰ CHUẨN BỊ VỀ MẶT TINH THẦN

• Tìm kiếm tài liệu

• Xem xét các khía cạnh của vấn đề
• Trao đổi với người có kinh nghiệm về vấn đề đó
• Làm việc với vấn đề đó
• Không đi theo lối mòn kiến thức đã được mọi người chấp
nhận.
 VAI TRÒ CỦA CẤP QUẢN LÝ TRONG VIỆC KHUYẾN KHÍCH PHÁT
SINH Ý TƯỞNG

• Khen thưởng:
- Tiền thưởng
- Sự thăng tiến
- Khuyến khích tự do suy nghĩ cần cho sự đổi mới
- Nhấn mạnh đến sự tự do lớn hơn: Tự do khám phá linh cảm,
theo đuổi trí tò mò, tham gia hội thảo kỹ thuật, tiếp xúc
khách hàng và người sử dụng đi đầu…
 VAI TRÒ CỦA CẤP QUẢN LÝ TRONG VIỆC KHUYẾN KHÍCH PHÁT
SINH Ý TƯỞNG

• Môi trường đổi mới:

- Cấp quản lý gửi thông điệp rõ ràng rằng sự thịnh vượng
của tổ chức và nhân viên phụ thuộc vào đổi mới liên tục.
- Nhân viên không ngại thử hoặc đề xuất những ý tưởng
mới.
- Không ai được nghĩ mình có quyền ảnh hưởng xấu đến
công việc
 VAI TRÒ CỦA CẤP QUẢN LÝ TRONG VIỆC KHUYẾN KHÍCH PHÁT
SINH Ý TƯỞNG

• Môi trường đổi mới:

- Không hài lòng với những thành công hiện tại
- Luôn có chế độ khen thưởng xứng đáng về đổi mới của
nhân viên.
- Tầm nhìn của nhân viên vượt ngoài biên giới của tổ chức
 VAI TRÒ CỦA CẤP QUẢN LÝ TRONG VIỆC KHUYẾN KHÍCH PHÁT
SINH Ý TƯỞNG

• Tuyển những người có tư duy đổi mới:

- Am tường một vài lĩnh vực
- Thích làm những công việc có tính chất đổi mới
- Thường xuyên có những đóng góp cá nhân
- Giải quyết vấn đề tốt
- Nhìn nhận vấn đề, sự việc theo những cách mới mẻ và
khác biệt
 VAI TRÒ CỦA CẤP QUẢN LÝ TRONG VIỆC KHUYẾN KHÍCH PHÁT
SINH Ý TƯỞNG

• Khuyến khích giao thoa ý tưởng:

- Định kỳ phân công lại các chuyên gia kỹ thuật vào các
nhóm làm việc khác nhau.
- Gửi nhân viên tới các cuộc hội thảo chuyên nghiệp, hội
nghị khoa học.
- Thiết lập hệ thống quản lý kiến thức trong công ty giúp
nắm bắt kiến thức và kinh nghiệm.
- Mời chuyên gia bên ngoài
 VAI TRÒ CỦA CẤP QUẢN LÝ TRONG VIỆC KHUYẾN KHÍCH PHÁT
SINH Ý TƯỞNG

• Khuyến khích giao thoa ý tưởng:

- Khảo sát hiện trường
- Tiếp xúc với các nhà phát minh địa phương/doanh nghiệp
trong cùng lĩnh vực kinh doanh.
- Tìm các nhà tư vấn có những quan điểm khác nhau.
- Mời giảng viên đại học vào nhóm nghiên cứu/ hoạt động
tư duy chiến lược
 VAI TRÒ CỦA CẤP QUẢN LÝ TRONG VIỆC KHUYẾN KHÍCH PHÁT
SINH Ý TƯỞNG

• Hỗ trợ các nhà cải cách:

- Không gian làm việc
- Thiết bị nghiên cứu, ứng dụng
- Nhân lực cộng tác
NHỮNG YẾU TỐ CẢN TRỞ HOẶC XÂY DỰNG TÍNH SÁNG TẠO
HAI PHƯƠNG PHÁP LÀM NẢY SINH Ý TƯỞNG
HAI PHƯƠNG PHÁP LÀM NẢY SINH Ý TƯỞNG
 Summary

Innovations don’t just appear perfectly formed – and the

process is not simply a spark of imagination giving rise to
changing the world. Instead innovations come from a
number of sources and these interact over time.

Sources of innovation can be resolved into two broad

classes – knowledge push and need pull – although they
almost always act in tandem. Innovation arises from the
interplay between them.
 Summary

There are many variations on this theme – for example,

‘need pull’ can include social needs, market needs, latent
needs (squeaking wheels), crisis needs, etc.

Whilst the basic forces pushing and pulling have been a

feature of the innovation landscape for a long time, it
involves a moving frontier in which new sources of push
and pull come into play. Examples include the emerging
demand pull from the ‘bottom of the pyramid’ and the
opportunities opened up by an acceleration in knowledge
production in R&D systems around the world.
 Summary

Regulation is also an important element in shaping and

directing innovative activity – by restricting what can and
can’t be done for legal reasons, new trajectories for
change are established which entrepreneurs can take
advantage of.
 Assessment questions

1. Where do innovations come from? List as many

possible sources as you can, providing examples.

2. What are knowledge push and need pull innovations?

Explain, providing examples from different industries
and sectors.
 Assessment questions

3. What are User-Led Innovation & Lead user methods?

How do these two approaches impact the innovation
process inside organisations. Provide examples,
explaining the concepts.

4. Imagine Nick Smith has just been promoted inside a

big company and his new tasks are to work on the
future. Help Nick to explore the ways in which futures
can be used to drive an innovation agenda.
 Assessment questions

5. Push and pull - which is more important? This question has

worried managers and policy makers for decades - and having an
idea of the answer would help focus support for the innovation
process more effectively. Using examples try and show how each is
important under certain conditions, but that it is their interplay
which really shapes innovation.

6. Taking each of the ‘4P’s’ of innovation which we introduced

in chapter 2, try and identify examples of ‘product’, ‘process’,
‘position’ and ‘paradigm’ innovation - and in each case list the
sources which gave rise to those innovations.
 Assessment questions

7. Julia Wilson is keen to use her skills in creating

social enterprises. Where might she look for sources of
inspiration on which to focus her entrepreneurial
enthusiasm?
 Team project exercises

Choose some examples of product, service or social

innovation - for example, a smart phone, an electric car,
online booking of hospital appointments or enabling
literacy programmes in Africa via mobile phones. Now
try and work backwards - draw out the ‘family tree’ of
triggers which brought that innovation into being. What
were the enabling ‘pushes’ – (for example, where did the
technology come from?) - and what were the ‘need
pulls’?
 Team project exercises

Innovations don’t just appear - sometimes they involve a lot of

competing ideas before a ‘dominant design’ emerges. Henry Ford
wasn’t the first car maker but his was the design which ‘clicked’
with the market. Apple’s i- Pod wasn’t the first mp3 player - but it
became the dominant architecture which others then copied.
South West Airlines weren’t the first low cost carrier but they
established the model which other successful players like Ryanair,
Easyjet, Air Berlin and Air Europa have followed. Taking an
example of an established innovation category like these, try and
reconstruct the case history. Where did the original idea come
from and what forces - pushes and pulls - shaped its emergence
into a dominant design?
 Team project exercises

Select a company of your interest and explore how they

search for innovation opportunities. Which of the
approaches described in the chapter do they use and how?

If possible, interview the manager(s) on sources of innovation

and how they manage the process inside the company.
Provide a short report based on the field research, making
conclusions, outlining limitations and suggesting further
research in the area.