Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento

às linhas de montagem
Marina Marinho Moreira de Vasconcelos

Relatório do Estágio Curricular da LGEI 2005/2006

Orientador na FEUP: Prof. Manuel Pina Marques
Orientador na CaetanoBus: Eng.ª Elisabete Lebre

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Licenciatura em Gestão e Engenharia Industrial

2006-11-20
Aos meus pais,

ii
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Resumo
A indústria automóvel é actualmente uma das áreas onde mais frequentemente surgem
inovações e onde se verifica uma grande competitividade, não só ao nível da relação
qualidade-preço, como também ao nível da produtividade. Assim sendo, a Logística,
particularmente no que se refere ao abastecimento de materiais às linhas de produção, tornou-
se numa área fundamental, onde as oportunidades de melhoria devem ser exploradas. São
vários os factores que deverão ser considerados e conjugados de modo a que,
simultaneamente, se cumpram as necessidades dos materiais à produção e se reduzam os
custos inerentes a elevados níveis de stock. Foi neste âmbito que foi realizado o estágio na
CaetanoBus, uma empresa conceituada internacionalmente no que se refere ao fabrico de
carroçarias de autocarros.
O projecto incluiu mudanças relativas ao Armazém geral, com a realização de uma
triagem de materiais sem rotação e uma reorganização de áreas. Este ganho ao nível de espaço
possibilitou a criação de fluxos de materiais mais claros, bem como a implementação de
supermercados de abastecimento, tirando assim partido de alguma estabilidade ao nível dos
modelos em produção. Esta foi uma das áreas de maior incidência de análise ao longo do
estágio, já que foi necessário todo um trabalho de recolha de informação relativamente a uma
das linhas e também de dimensionamento de contentores de supermercados.
Dado o tipo de produto acabado em questão existem, obviamente, materiais de
características muito diversas, nomeadamente no que respeita ao volume dos mesmos. Por
este motivo, e de forma a diminuir o valor em stock, a rentabilizar o espaço na linha e a
diminuir tempos de transporte entre o armazém e a linha de montagem foi definido, para
alguns materiais, em particular fibras e estruturas de portas, uma metodologia de entrega
directa à linha pelo fornecedor (ship-to-line).
De importância fundamental para o alcance dos resultados finais foi a definição de
parâmetros que permitissem o acompanhamento em MRP do sistema de supermercados
implementado e a consequente redefinição de procedimentos. Isto porque, se atingiu um fluxo
mais natural de materiais e simultaneamente uma redução drástica de rupturas de stock
(alguns deles de importância crucial para o cumprimento do Plano Director de Produção).
O resultado foi um grande aumento de produtividade, pela redução de horas de
montagem por unidade produzida.

iii
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Sizing and control of production line supply by supermarkets

Abstract
At the present time, automotive industry is characterized note only by its high
competition on quality-price mix but also on its productivity. Logistics has become a core
issue with imminent improvement opportunities, particularly its valence concerning
production lines material supply. Many are the factors that must be considered and combined
in order to both accomplish materials need and reduce inherent costs of high stock levels.
Under this cope, the internship was made at CaetanoBus, an internationally established and
well-recognized bus body manufacturer.
The project included a materials selection and a significant reorganization of CaetanoBus
General Warehouse. This space gain allowed the definition of a clearer material flux as well
as the conception of “material supermarkets”, also taking advantage of steady production.
This subject was intrinsic of the following work during the internship period, being
indispensable to gather relevant information concerning one of the production lines and
dimensioning quantities per container flowing under the supermarkets concept.
Given the finished products features, there is a wide range of materials characteristics in
terms of their volumes. A ship-to-line method (suppliers delivering directly to the production
lines) was then established. This was made aiming to optimize space occupied at the
production lines and reduce material transportation time between general warehouse and its
point of consumption. Fibre and door structures follow this procedure.
A redefinition of MRP parameters that better suited the supermarkets and other new
concepts was made, being fundamental to the achievement of final results. With this, an
extremely fluid flow and significant reduction of stock ruptures (some of the materials with
crucial implication on the completion of the Production Plan) was attained. Results were
translated into an enormous gain of productivity as a result of operating time reductions.

iv
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Agradecimentos

À Eng.ª Elisabete Lebre pela orientação e formação ao longo deste projecto e a todos os
colaboradores da área de Logística da CaetanoBus, em particular, ao Lucindo e ao José Luís
pela disponibilidade.
Um agradecimento, também, ao pessoal do Departamento Kaizen na pessoa do Eng.º
Pedro Rodrigues.
Ao Márcio Kumagai pelo constante companheirismo e amizade demonstrados.
A todos os professores que contribuíram para a minha formação académica, em particular
ao Professor Manuel Pina Marques pelo contributo durante o estágio.
À minha família pelo apoio, dedicação e permanente interesse pelo meu desenvolvimento
pessoal e académico.

v
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Índice de Conteúdos
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................................ 4

1.1 APRESENTAÇÃO BREVE DO GRUPO SALVADOR CAETANO .................................................................... 4

1.2 APRESENTAÇÃO DA CAETANOBUS........................................................................................................ 5
1.3 A CADEIA DE ABASTECIMENTO NA CAETANOBUS ............................................................................... 11
1.4 FILOSOFIA KAIZEN E DESCRIÇÃO DO CONCEITO DE SUPERMERCADOS DE ABASTECIMENTO À LINHA DE
PRODUÇÃO......................................................................................................................................................... 12
1.5 OBJECTIVOS E FASES DO PROJECTO ..................................................................................................... 14
1.6 ORGANIZAÇÃO DO RELATÓRIO ............................................................................................................ 14

2 REORGANIZAÇÃO DO ARMAZÉM GERAL..................................................................................... 15

2.1 APRESENTAÇÃO DOS PROBLEMAS ENCONTRADOS ............................................................................... 15

2.2 IMPLEMENTAÇÃO DE UMA POLÍTICA 5’S NO ARMAZÉM GERAL ........................................................... 16
2.2.1 Triagem de materiais..................................................................................................................... 19
2.2.2 Arrumação e organização das áreas ............................................................................................. 23
2.2.3 Redefinição dos fluxos na recepção de materiais.......................................................................... 25

3 REDEFINIÇÃO DOS PROCESSOS DE ABASTECIMENTO ÀS LINHAS DE MONTAGEM ...... 28

3.1 SUPERMERCADOS DE ABASTECIMENTO ............................................................................................... 29

3.1.1 Levantamento do ponto de situação relativamente ao modelo Tourino ........................................ 30
3.1.2 Implementação de supermercado de abastecimento no modelo Cobus e melhorias no
supermercado Tourino................................................................................................................................. 31
3.1.3 Dimensionamento e fluxos iniciais dos supermercados ................................................................ 36
3.1.4 Reparametrização do MRP e a sua coordenação com o sistema de supermercados .................... 41
3.1.5 Implementação do projecto de caixas vaivém ............................................................................... 45
3.1.6 Melhorias globais após o redimensionamento dos contentores e a redefinição dos fluxos .......... 48
3.2 DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM MÉTODO DE ABASTECIMENTO DIRECTO À LINHA (SHIP-TO-LINE)
............................................................................................................................................................ 49

4 RESULTADOS GERAIS E PERSPECTIVAS DE TRABALHO FUTURO ....................................... 53

5 REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 55

ANEXO A: MAPEAMENTO DAS FASES DO PROJECTO DE ESTÁGIO ....................................... 56

ANEXO B: FORMULÁRIO PARA PEDIDO DE ALTERAÇÃO AOS SUPERMERCADOS........... 57

ANEXO C: EXEMPLO DE UM ROTEIRO DE UM AUTOCARRO ................................................... 58

ANEXO D: REGISTO DE FALTAS DE MATERIAIS NÃO EXCLUSIVOS EM SUPERMERCADO

.................................................................................................................................................. 59

ANEXO E: RESUMO DOS PROCESSOS DE ABASTECIMENTO .................................................... 60

ANEXO F: DEFINIÇÃO DO KANBAN DE MUDANÇA DE PRODUTO ............................................. 61

ANEXO G: ACTAS DAS REUNIÕES COM OS ORIENTADORES .................................................... 63

1
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Índice de Figuras

Figura 1 - Divisão fabril de Gaia ................................................................................................4

Figura 2 - Volume de negócios da CaetanoBus .........................................................................5
Figura 3 - Organigrama funcional da CaetanoBus .....................................................................6
Figura 4 - Organigrama funcional do Departamento de Logística (DGL) .................................7
Figura 5 - Modelos CaetanoBus .................................................................................................9
Figura 6 - Etapas de montagem de um autocarro .......................................................................9
Figura 7-Tai-ichi Ohno.............................................................................................................12
Figura 8 - Metodologia 5'S implementada ...............................................................................17
Figura 9 - Triagem de materiais sem rotação ...........................................................................19
Figura 10 - Resultados da primeira fase de triagem de materiais sem rotação ........................20
Figura 11 - Tipos de materiais sucatados .................................................................................20
Figura 12 - Resultado da triagem de materiais sem stock em sistema .....................................21
Figura 13 - Estantes antes da etapa número 1 dos 5'S – Triagem ............................................22
Figura 14 - Eliminação de contentores e libertação de espaços nas estantes ...........................22
Figura 15 - Áreas do Armazém antes da etapa de arrumação dos 5'S......................................24
Figura 16 - Áreas do Armazém depois da etapa de arrumação dos 5'S ...................................24
Figura 17 - Recepção de materiais ...........................................................................................25
Figura 18 - Matriz de escalonamento da recepção de materiais...............................................26
Figura 19 - Novos processos de abastecimento........................................................................28
Figura 20 - Modelo Cobus........................................................................................................31
Figura 21 - Alocação dos materiais às células de montagem ...................................................31
Figura 22 - Construção das áreas de "picking" dos supermercados (contentores e carros
especiais) ..................................................................................................................................32
Figura 23 - Implementação do bordo de linha..........................................................................33
Figura 24 - Supermercados de abastecimento (área de “picking”) ..........................................33
Figura 25 - Comboio logístico..................................................................................................33
Figura 26 - Kanban material não exclusivo..............................................................................34
Figura 27 - Kanban material exclusivo (sem localização de Armazém)..................................34
Figura 28 - Estante de retorno de contentores vazios...............................................................34
Figura 29 - Resultado final nas áreas de "picking" no Armazém.............................................36
Figura 30 - Esquema simplificado dos supermercados de abastecimento................................36
Figura 31 - Representação do dimensionamento inicial de um produto i em supermercado ...38
Figura 32 - Representação dos problemas no reabastecimento da linha ..................................39

2
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Figura 33 - Estante de caixas vazias de supermercado do modelo Tourino (recepção do

armazém) ..................................................................................................................................40
Figura 34 - Estante de caixas vazias de supermercado de ambos os modelos (após
reorganização na área de recepção) ..........................................................................................40
Figura 35 - Recepção de materiais de supermercado ...............................................................43
Figura 36 - Tratamento de contentores vazios de materiais não exclusivos ............................44
Figura 37 - Estante de caixas vazias de materiais exclusivos dos modelos Tourino e Cobus
(após reparametrização)............................................................................................................44
Figura 38 - Kanban de movimentação Fornecedor - Cliente ...................................................45
Figura 39 - Sequenciador de cartões identificadores das caixas vaivém..................................45
Figura 40 - Representação do procedimento de caixas vaivém................................................46
Figura 41 - Áreas de intervenção MRP e JIT ...........................................................................48
Figura 42 - Nova organização das fibras na zona de acerto de fibras ......................................50
Figura 43 - Nova organização das fibras na linha de montagem .............................................50
Figura 44 - Kanban peça em fibra ............................................................................................50
Figura 45 - Evolução das horas de montagem por autocarro nas áreas de implementação dos
supermercados de abastecimento..............................................................................................53

3
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

1 Introdução

O presente relatório descreve o estágio curricular realizado no âmbito do 5º Ano da

Licenciatura de Gestão e Engenharia Industrial, como parte final da formação académica. A
sua execução foi essencial ao nível da aprendizagem daquela que é a realidade empresarial. O
estágio foi realizado na área de Logística da CaetanoBus - Fabricação de Carroçarias, SA,
uma empresa do Grupo Salvador Caetano.

1.1 Apresentação breve do Grupo Salvador Caetano

O Grupo Salvador Caetano (Figura 1) foi fundado em 1946, iniciando a sua actividade
como construtor de estruturas de carros e autocarros em madeira. Foi a primeira empresa a
introduzir em Portugal a tecnologia mista de madeira e aço e mais tarde apenas em aço. Em
1967, inicia as actividades de exportação para Inglaterra e um ano depois torna-se
representante exclusivo da Toyota em Portugal. Ao longo dos anos, foi fidelizando clientes e
alargando horizontes de exportação aos vários continentes. Em 1981 é criada a SALTANO -
Investimentos e Gestão - SGPS, Lda. bem como a fundação Salvador Caetano. Com o passar
dos tempos os seus produtos tornaram-se reconhecidos pelo elevado grau de qualidade e foi
adquirindo certificados internacionais de qualidade e ambiente.

Figura 1 - Divisão fabril de Gaia

4
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

1.2 Apresentação da CaetanoBus

A CaetanoBus é uma empresa de fabrico de carroçarias, que iniciou a sua actividade em

2002 como consequência de uma parceria entre o grupo Daimler Chrysler e o grupo Salvador
Caetano, que nela participam através das suas representadas Evobus Portugal e Salvador
Caetano IMVT com 26% e 74%, respectivamente, do capital social. Surgiu, então, a
CaetanoBus com um objectivo claro de futuro: ser uma referência no que respeita à relação
qualidade-preço como fabricante de veículos de transporte público.
Apesar de ser uma empresa recente o know-how do negócio vem já de há muitos anos
com o início da actividade em 1946 pelo Grupo Salvador Caetano. O processo de criação da
CaetanoBus ocorreu com naturalidade, já que foram mantidas as instalações, os equipamentos
e os colaboradores.
Através de uma eficiente gestão de processos e recursos, foi possível ao longo dos anos
garantir um negócio rentável, sempre com o objectivo global de satisfação dos clientes. Esta
clara aposta na qualidade, recorrendo a uma política orientada ao comprador, permitiu um
enriquecimento da carteira de clientes e de mercados de exportação em geral. Esse
reconhecimento, surgiu também ao nível da certificação dos seus produtos em 2002 segundo a
NP EN ISO 9001: 2000 pela APCER e KBA (Ministério Transporte Alemão) e mais tarde em
2004 com a certificação ambiental segundo a NP EN ISO 14001: 1999 pela APCER.
Como parte integrante deste sucesso contribuem, também, o esforço e dedicação dos
trabalhadores e a sólida relação de parceria estabelecida com os fornecedores.
Claramente que a aptidão técnica para desenvolver e adaptar produtos às exigências dos
clientes através de sistemas CAD, bem como a ajuda do sistema SAP R/3 no planeamento e
gestão de materiais, como auxílio ao cumprimento do plano de produção, também
contribuíram decisivamente para a modernização da empresa e para a gestão da quota de
mercado (Figura 2).

Volume de Negócios
Mercado
Nacional
15%

Exportação
85%

Figura 2 - Volume de negócios da CaetanoBus

Como metas para o futuro a Administração tem previsto:

Crescimento contínuo da produtividade;
Aumento contínuo da qualidade dos produtos;
Máxima eficiência e eficácia de todos os processos;
Inovação e motivação;
Obter registo EMAS (Eco Management and Auditory of European System).

5
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

É para o cumprimento destes objectivos que as diversas áreas de organização da empresa

têm traçado os seus planos. A empresa dispõe de um total de 650 colaboradores e uma área
coberta de 25.614 m2.

Figura 3 - Organigrama funcional da CaetanoBus

A CaetanoBus está organizada por departamentos (Figura 3): Departamento de Produção

(DGP), Departamento de Desenvolvimento de projectos (DGE), Departamento de Logística
(DGL), Departamento de Qualidade (DGQ), Departamento de Manutenção (DGM),
Departamento Kaizen (DGK), Departamento de Vendas (DGV) e Departamento de Compras
(DGC).
O recém-criado Departamento de Logística tem um papel fundamental na rentabilização
do negócio, naquelas que são as suas áreas de intervenção. O departamento coordena funções
ao nível do planeamento de produção, planeamento de materiais e de gestão da área de
armazém (Figura 4).

6
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

, - * .$
!"#
$%
& %
/ +
!"'(
)

!
* +

Figura 4 - Organigrama funcional do Departamento de Logística (DGL)

As responsabilidades das três áreas são as seguintes:

o !

7
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

o " # " $ %

o &

o ' !

Para melhor compreensão refere-se que o processo de selecção e negociação com os

fornecedores é da responsabilidade do Departamento de Compras mas que toda gestão de
stocks é função da Logística.
Sendo tarefa da logística a disponibilização dos materiais onde estes são necessários e no
momento em que são pretendidos, tal implica uma constante resolução de problemas críticos
decorrentes de falhas internas à empresa ou de fornecedores. Por este motivo, é fulcral a
definição de fluxos mais claros de materiais, reconhecendo os melhores métodos de
abastecimento dos mesmos de acordo com as suas características e com a capacidade e
cadência produtiva. Isto pressupõe também um maior e mais eficaz controlo sobre níveis de
stock, reduzindo custos mas combatendo possíveis rupturas de stock.
A linha de produção da CaetanoBus era constituída até ao corrente ano por três linhas de
montagem relativamente dedicadas (Tabela 1 e Figura 5). Uma destinada à montagem
exclusiva do modelo Cobus, um autocarro de construção mais simples, projectado para o
transporte de passageiros em plataformas de aeroportos; uma segunda dedicada à montagem
do modelo Tourino, autocarro com chassis Mercedes para transporte de passageiros em longo
curso; e finalmente uma terceira linha mais flexível, destinada à montagem de autocarros por
séries de maior ou menor dimensão (Modelos Levante, Winner e City Gold). Este ano está já
a ser posto em prática um aumento da capacidade produtiva com a inclusão de uma quarta
linha de montagem que desintegrará aquela linha de produção descontinuada (para a
montagem do modelo de transporte de passageiros em ambiente urbano – City Gold).

Carroçarias para diferentes tipos de chassis:

Winner · Levante · Enigma · City Gold

Autocarros Cobus para plataformas de

Aeroporto da CONTRAC GmbH.

Carroçarias do modelo Tourino ou Touro, com

chassis Mercedes-Benz.

Tabela 1 - Modelos de fabrico actuais da CaetanoBus

8
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Figura 5 - Modelos CaetanoBus

Em geral, uma linha de montagem de um autocarro está subdividida em cinco grandes

etapas: a primeira que corresponde à concepção da estrutura exterior do autocarro, uma
segunda referente ao revestimento exterior (colocação das fibras exteriores), uma terceira de
pintura, uma quarta de acabamentos (exteriores e interiores) e uma quinta de preparação para
entrega (Figura 6).

Figura 6 - Etapas de montagem de um autocarro

9
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Relativamente à cadência produtiva, actualmente são montados cerca de 15 autocarros

por semana (excluindo a nova linha de produção). Sempre que há um aumento da cadência
produtiva há necessidade de melhorar os standards de produção, isto é, alterar a alocação de
operações (por exemplo: preparação do chassis, montagem das portas, colocação dos vidros,
montagem do AC) aos postos de trabalho, bem como investir na formação dos operadores e
reduzir os tempos de montagem. Para que todo este trabalho seja correctamente executado, é
necessário que haja uma grande interligação entre a Produção (DGP) e a área de Engenharia
(DGE) para que essas alterações se repercutam nas listas técnicas de todas as variantes dos
vários modelos. A importância que este ponto tem para o Departamento de Logística é clara
pois todo o SAP está baseado nessa listas, ou seja, as necessidades dos materiais estão
directamente ligadas ao momento em que estes são necessários (quando deve ser feito o
“Picking” de materiais). Em suma, para uma correcta gestão do MRP é extremamente
importante a estabilidade e fiabilidade dos dados incorporados pelo Projecto.
O Departamento Kaizen (melhoria contínua) foi criado em Julho de 2005 com o intuito
de aplicar os conceitos adjacentes à melhoria contínua ao longo da linha de produção. A
primeira área de intervenção foi a secção de acabamentos de uma das linhas de montagem
(modelo Tourino) e a meta era o aumento de produtividade utilizando como meios um
sistema logístico de abastecimento eficaz e a optimização da mão-de-obra (horas de
montagem). Com o objectivo da satisfação do cliente (cumprimento do plano de produção), o
programa traçado passa pela implementação de um sistema Pull capaz de solucionar e
modernizar a produção e os restantes processos. Melhorias ao nível dos standards de trabalho
(combinação de operações e eliminação de “bottlenecks”), a implementação de políticas de
motivação e envolvimento dos colaboradores, a eliminação de todo o tipo de desperdícios de
tempo (movimentação dos colaboradores, transporte de materiais, espera de materiais,
rupturas de stock, problemas de qualidade) são algumas das áreas de intervenção deste
departamento.

10
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

1.3 A cadeia de abastecimento na CaetanoBus

A optimização do fluxo produtivo numa empresa industrial passa pela constituição de

uma mão-de-obra qualificada e motivada ao nível fabril, pela organização ao nível de
planeamento e alocação de recursos, mas também por um correcto fluxo de abastecimento de
materiais.
Nenhuma empresa é capaz de cumprir um plano de produção quando se depara com
constantes falhas de fornecedores (por incumprimento dos prazos de entrega) ou com um
planeamento de materiais insuficiente. Daqui se conclui a importância da definição de
métodos de abastecimento que minimizem essas falhas e que permitam um controlo mais
visual e rigoroso do nível de stocks e do desempenho dos fornecedores.
Relativamente aos fornecedores de materiais da CaetanoBus, pode-se referir que não
existe uma homogeneidade. Existem fornecedores nacionais de empresas familiares, bem
como inúmeros fornecedores internacionais (Alemanha, Espanha, Itália). Isto significa que é
necessário que haja uma adaptação dos métodos de recepção e dos níveis de stock às
características dos fornecedores dos mesmos.
Os materiais utilizados no produto acabado CaetanoBus estão, grosso modo, divididos em
duas classes distintas: partes fornecidas por fornecedores responsáveis pela sua própria
concepção (designados por materiais ROHV) e partes fornecidas por fornecedores cujo
projecto é da CaetanoBus (designados por materiais PROJ). A performance dos fornecedores
no que respeita à qualidade dos seus produtos é sujeita a uma avaliação semestral efectuada
pelo Departamento de Qualidade. Actualmente, está em curso um Projecto de
Desenvolvimento de Fornecedores locais ao nível logístico e de qualidade. Este projecto tem
como metas a redução do número diário de problemas de qualidade e do número diário de
faltas de materiais por incumprimento dos fornecedores.
O processo de abastecimento de materiais à linha era, em geral, efectuado por “picking”,
o que significa que todos os materiais eram entregues no armazém e que só depois, consoante
o planeamento de necessidades, era efectuado o levantamento dos componentes necessários
para cada secção. Isto significa que não havia uma adaptação da frequência dos “pickings” ao
atraso ou avanço da linha o que, em alguns casos, resultava em stock em excesso no armazém
e abastecimentos precoces e noutros um desvio ao procedimento normal de fornecimento à
linha.
O recurso a Kanbans (que será descrito mais adiante neste relatório) é um método que,
quando correctamente aplicado, se revela bastante eficiente na resolução de alguns destes
problemas. Este método começou a ser implementado na CaetanoBus no final do ano 2005,
mais especificamente, na área de acabamentos de uma das linhas de montagem. A opção pela
constituição de supermercados de abastecimento inicialmente na área de acabamentos deve-se
ao facto de que a maioria dos materiais são aplicados nessa área, particularmente todos os
materiais de pequenas dimensões que formam os acabamentos interiores dos autocarros.
Dadas as dimensões do produto acabado em questão, é fácil fazer a transposição para o
tamanho de alguns elementos que o constituem e que inviabilizam o seu transporte em
contentores de pequenas dimensões como os que compõem os supermercados. Foi neste
sentido, que já no âmbito do estágio se procuraram as melhores soluções para o abastecimento
desses materiais às linhas, bem como se procedeu à continuidade e manutenção dos
supermercados, fazendo a coordenação, essencial, destes com o sistema MRP utilizado pela
empresa.

11
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Relativamente ao consumo dos materiais no stock em SAP, este é executado após o

“picking” físico dos materiais. No caso de ruptura de material, este não é debitado e é
assinalado numa folha Excel acessível aos planeadores de materiais. Planeador de materiais é
o termo logístico que designa uma pessoa responsável pela gestão de stocks.
No caso dos materiais incorporados nos supermercados o update dos stocks é feito
quando o produto avança de uma determinada célula de montagem para a célula “cliente”
(sinal efectuado pela produção aquando do avanço do autocarro na linha de montagem) e tal é
designado de “backflushing”. A redução dos stocks dos componentes acontece pela explosão
da lista de materiais sempre que estes saem da célula de produção a que estão alocados.
Os roteiros de materiais representam em SAP o percurso do produto acabado ao longo do
layout da linha de produção. Os materiais assinalados nos roteiros de materiais como
consumíveis por “backflushing” são automaticamente debitados ao produto acabado e
deduzidos no stock dos artigos. O “backflushing” implica, no entanto, um elevado nível de
fiabilidade dos dados.

1.4 Filosofia Kaizen e descrição do conceito de supermercados de abastecimento à

linha de produção

“Visão sem acção é um sonho.

Acção sem visão é um pesadelo.”
Provérbio japonês

Para entender as vantagens da implementação de supermercados de abastecimento

interessa primeiro fazer uma abordagem ao JIT (Just-in-time) e aos claros benefícios que se
podem obter aquando da sua utilização.
As origens do JIT estendem-se indubitavelmente à cultura japonesa, à sua geografia e ao
seu historial económico. Ao nível geográfico a influência sobre as práticas japonesas ocorre
uma vez que a entrega de materiais pelos fornecedores várias vezes ao dia é substancialmente
mais fácil, uma vez que a industria está bastante concentrada (Clusters). Como exemplo de
sucesso neste campo temos a Toyota Motors com a criação em 1970 do Toyota Production
System (Lean manufacturing) por Tai-ichi Ohno (Figura 7) como forma de melhorar os
tempos de entrega e a qualidade dos produtos. Na base desta doutrina estão três filosofias
centrais da cultura japonesa: a eliminação de desperdício, o respeito pelas pessoas e o
melhoramento contínuo. Segundo este sistema, todo o trabalho deve ser altamente específico
em termos de conteúdo, sequência, tempo e resultado e a relação Cliente-Fornecedor deve ser
directa. Foi com o intuito de alcançar o primeiro ponto que Fujio Cho, Presidente da Toyota,
definiu os diversos tipos de desperdícios (muda em japonês) a combater: sobre-
processamento, tempo de espera, excesso de stocks, ruptura de materiais, movimento de
pessoas, transporte de materiais e produtos com defeitos. Está comprovada a
eficiência da aplicação de determinados processos na tarefa de eliminação do
desperdício, como sejam, a tecnologia de grupo, a verificação da qualidade na
origem, a produção JIT, a utilização de um layout adequado, a redução dos
tempos de setup e o recurso ao sistema de controlo por kanbans.

Figura 7-Tai-ichi Ohno

12
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Quanto ao sistema de Kanbans, houve a necessidade de criar um método de controlo de

envio de requisições a fornecedores e de recepção de respostas e é neste sentido que surge a
ideia do Kanban (cartão de instrução) como sistema auxiliar à implementação do JIT.
O sistema de kanbans pode ser igualmente utilizado entre células de produção e garante
que as peças sejam requisitadas no posto de trabalho de aplicação apenas quando são
necessárias.
Existem dois tipos de kanbans: o de produção e o de movimentação, consoante
requisitem a confecção de um componente ou apenas o deslocar do mesmo. De qualquer
forma, é essencial que não existam artigos defeituosos, caso contrário, não havendo stock de
segurança em linha, tal provocaria um atraso no plano de produção. Uma condição relevante
para a aplicação do JIT e do sistema de kanbans, em particular, relaciona-se com a existência
de métodos standards de trabalho na linha.
Para além disso, o seu sucesso depende em grande parte do balanço entre a flexibilidade
do fornecedor e a do utilizador. É por esse motivo, que o desenvolvimento das capacidades
dos fornecedores é crucial para que estes suportem as entregas JIT. Assim, alguns dos pontos
mais importantes são:
Definição de horários de entrega para materiais (janelas de tempo para descarga de
materiais);
Redução de custos de transacção;
Redução de entregas incertas ou fora de tempo (problemas com quantidades e com o
prazo de entrega de materiais).
O JIT requer um plano de produção relativamente estável porque se, por exemplo, o
volume ou o “mix” de produtos variar bastante ao longo do tempo, será mais difícil repor o
stock em tempo útil nas células de trabalho. Na realidade, a dificuldade do JIT reside em lidar
com mudanças inesperadas, como sejam uma alteração de uma peça e o respectivo
cancelamento de uma encomenda.
Em suma, o JIT é uma filosofia de gestão em “Pull System” que, tirando partido de uma
determinada estabilidade, reduz o desperdício e atinge uma produção standard, expondo
problemas e eliminando “bottlenecks”. Para isso, são necessárias a motivação e a participação
dos colaboradores como equipa, em busca do melhoramento contínuo (Kaizen) e do Total
Quality Control. A chave para uma correcta aplicação do JIT como método de planeamento e
controlo é a simplificação de processos.
O conceito Kaizen está profundamente interligado com o JIT. A Kaizen vai de encontro a
melhorias nos fluxos de produção e na optimização de recursos. Segundo esta filosofia, é
possível obter ganhos de produtividade sem que seja necessário um grande investimento.
Fazendo uma aposta clara nas pessoas, na sua formação e no seu know-how é possível criar
fluxos mais eficientes de produção. Paralelamente, simples alterações na organização do
trabalho das pessoas, na disposição dos materiais e/ou ferramentas de trabalho é motivo para
um ganho nos tempos de produção e, não menos importante, na motivação dos trabalhadores.
A implementação de supermercados de abastecimentos vem completar aquele que pode ser
um processo mais claro e eficaz de abastecimento à linha. O objectivo global a atingir é
garantir que a produção se concentra naquelas que são as suas responsabilidades não perdendo
tempo em busca dos materiais.

13
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Supermercados de abastecimento são células logísticas de abastecimento à produção, por

ciclos normalizados (Mizusumashi) baseados na cadência de produção, e foram criados com o
objectivo principal de aumentar a produtividade. O conceito implica que em cada célula de
produção existam os materiais necessários, atempadamente e sem falhas. Nestes casos os
kanbans (de movimentação) funcionam como uma encomenda interna colocada ao Armazém
e como guia de remessa quando acompanham o produto.

1.5 Objectivos e fases do projecto

Os objectivos definidos para o estágio diziam respeito à implementação de

supermercados (células logísticas) no armazém de materiais como forma de melhoramento do
fluxo de abastecimento de materiais à produção. Com a definição do sistema de
supermercados pretende-se garantir uma eficiente gestão de stocks e, simultaneamente, obter
ganhos de produtividade pela rápida disponibilização do material, eliminando os desperdícios
de tempo na produção.
Relativamente às fases do projecto (ANEXO A), inicialmente foi realizada uma análise
da situação relativa ao programa na linha Tourino, e o apoio à sua implementação foi
imediato.
Em Abril, foi iniciado o Projecto na linha Cobus, bem como a implementação de uma
metodologia em ship-to-line (entrega directa à linha) para as peças de fibra e para as
estruturas de portas.
Ao nível do armazém foi primeiramente efectuado um levantamento de materiais sem
rotação (“monos”) e, após o seu tratamento, procedeu-se à reorganização das áreas do
armazém.
Numa fase intermédia do estágio foi definida e implementada uma nova abordagem aos
supermercados de abastecimento, com a definição de parâmetros MRP concordantes com o
sistema implementado.

1.6 Organização do relatório

Na organização do presente relatório, e numa óptica de tornar mais compreensível ao

leitor as melhorias que se pretenderam implementar ao longo da cadeia de abastecimento,
começa-se por descrever o trabalho que foi feito ao nível do Armazém geral e de seguida as
melhorias nos processos de abastecimento.
No primeiro capítulo, será descrito o trabalho de triagem de materiais, bem como as
alterações ao nível das áreas e a implementação da política de 5’S. Foram ainda definidas
regras no que respeita à recepção de materiais e que serão também descritas.
O segundo capítulo aborda os Processos de Abastecimento implementados e as melhorias
obtidas em processos já existentes. Este capítulo está, então, subdividido em duas secções
relativas concretamente aos Supermercados de Abastecimento e ao “Ship-to-line”. Para cada
um deles descreve-se a metodologia de implementação relativa à recolha de dados e/ou
contacto com fornecedores, a definição do método e as melhorias obtidas. Serão também
descritas alterações que foram fundamentais ao nível de reparametrização do MRP (Material
Requirements Planning) ou correcção de alguns erros que foram detectados.

14
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

2 Reorganização do Armazém geral

Genericamente, a gestão de stocks tem uma elevada importância no desenrolar das

operações e no desempenho global de uma empresa. Isto deve-se ao facto de ser no armazém
que se efectua toda a recepção, manipulação e armazenamento dos produtos e também as
tarefas de “picking” e de abastecimento dos materiais à linha. A gestão de um armazém exige
uma constante resolução de processos críticos de controlo sobre o tempo e sobre os recursos
disponíveis. Existem, no entanto, uma série de sinergias que podem ser aproveitadas para
atingir melhores fluxos, obtendo assim uma maior produtividade.
É condição essencial para uma boa performance ao nível da gestão de stocks que exista
um correcto desempenho no que respeita:
À recepção de materiais, quer ao nível da verificação dos mesmos quer ao nível das
condições de manipulação para armazenagem;
Ao armazenamento e organização dos materiais (condições espaciais, térmicas e de
humidade);
À fiabilidade dos níveis de stock em SAP (essencial para o planeamento de materiais);
À correcta localização do inventário;
Ao correcto abastecimento de materiais.

2.1 Apresentação dos problemas encontrados

Após um primeiro período de conhecimento do armazém, em que se procedeu ao

levantamento inicial dos problemas mais evidentes, foi possível a criação de um plano para a
optimização de algumas actividades. Optimização não só em algumas normas de trabalho
mas, também, na criação destas onde claramente não existiam.
Ao nível da estrutura organizacional, o armazém da CaetanoBus é composto por 22
colaboradores, 6 dos quais em funções administrativas, 6 na área de recepção e 10 nos
abastecimentos. Além disso, está também representada a Qualidade com funções de
supervisionamento na recepção de materiais e de registo de não-conformidades de materiais
(NC’s).
A área de armazém é utilizada para o armazenamento e manuseamento dos cerca de 6000
materiais de diversos tipos (tecidos, vidros, colas, guarda-ventos, estruturas de portas,
parafusos, rebites, etc). Estes produtos estavam desorganizados e a zona de recepção não
apresentava a funcionalidade necessária. Relativamente a esta área havia ainda a necessidade
de criar mais espaço para os contentores de supermercado vazios à espera de material.
Numa primeira análise, e sabendo que um modelo de autocarro incorpora em média cerca
de 1000 peças diferentes, foi fácil concluir que existiam inúmeros materiais sem rotação, ou
15
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

seja, “MONOS” a ocupar espaço no armazém. Estes são materiais para os quais não se prevê
nenhuma utilização futura e que, devido a um mau dimensionamento de encomendas ou a
erros nas listas de materiais, se tornaram obsoletos.
Os objectivos eram então:
Identificar e eliminar “monos” existentes;
Reorganizar as áreas de armazenagem dos produtos;
Libertar espaço para novas células logísticas;
Implementar o FIFO como regra de consumo de alguns produtos;
Permitir um abastecimento JIT de alguns materiais à linha
Diminuir rupturas de stocks;
Rentabilizar os stocks;
Permitir adaptações no armazém a alterações em modelos de produção – maior
flexibilidade nas linhas.

2.2 Implementação de uma política 5’S no Armazém geral

O plano de acção definido foi ao encontro da implementação de uma política de 5’S para
uma correcta gestão das áreas do armazém. Esta política está associada à filosofia Kaizen e é
um dos conceitos mais relevantes e mais lucrativos a pôr em prática.
Os objectivos globais da implementação de uma política de 5’S são patentes: melhorar o
bem-estar colectivo dos colaboradores e aumentar a eficiência e as sinergias na equipa.
Obviamente que a maior dificuldade com que o responsável pela implementação da
política se pode deparar é a resistência à mudança por parte dos intervenientes.
As organizações não são imutáveis e cada vez mais as mudanças são uma necessidade.
Todo e qualquer processo de mudança que se realize no seio de uma empresa vai representar
uma alteração na estrutura da organização ou nos hábitos dos colaboradores. Como tal, por
maior que seja o cuidado na sua preparação, este processo enfrenta frequentemente factores
de resistência tanto ao nível da inércia individual (hábito, receio de um fraco desempenho,
ameaça à manutenção do posto de trabalho), como ao nível dos interesses organizacionais.
Porém, sendo a mudança algo que procura aumentar a competitividade da empresa é algo que
não pode ser descurado. Se, por um lado, essa resistência pode ser positiva porque cria uma
certa estabilidade nas empresas evitando situações imprevisíveis, por outro lado, pode
constituir um motivo de retardamento competitivo.
No entanto, a resistência à mudança deve ser bem gerida porque a qualquer momento
pode traduzir-se em desmotivação, perda de lealdade, perda de competências ou absentismo.
É por isso essencial que haja uma elevada comunicação entre os intervenientes, bem como
uma participação activa dos colaboradores, sempre com consciência dos benefícios que
advirão. Na realidade, os colaboradores podem dar um contributo fundamental na
implementação e a adaptação da mudança será muito mais pacífica. Particularmente, as
mudanças ao nível da reengenharia permitem abandonar processos enraizados permitindo um
olhar renovado sobre as metodologias utilizadas criando maior valor para o cliente interno
(Produção). Por vezes, é necessário ir até à raiz dos processos e redefini-los atingindo
melhoramentos qualitativos no desempenho da empresa.

16
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

A política de 5’S é um modo simples e extremamente eficaz de combate a pontos de

atraso competitivo (Figura 8).

Revitalização do armazém, bem Ambientes limpos, agradáveis e

como, da moral e da motivação seguros
dos colaboradores

Triagem

Eliminação de Gestão eficiente das

desperdícios, facilitando Autodisciplina Arrumação áreas e de stocks
o trabalho do operador e 5’S (espaço para a
libertando espaço aplicação do FIFO)

Normalização Limpeza

Aumento da Prevenção de acidentes

flexibilidade no uso
da área de trabalho

Bem-estar Cumprimento das normas de Higiene,

Eficiência
colectivo Saúde e Segurança da empresa

Figura 8 - Metodologia 5'S implementada

A tarefa de revitalização do armazém foi um processo contínuo ao longo do estágio pois,

em alguns casos, houve necessidade de efectuar as alterações por etapas e noutros casos essas
alterações foram exigidas pela evolução do projecto dos supermercados de abastecimento.
As cinco etapas da política apresentada são:
Triagem de materiais - seiri
Arrumação- seiton
Limpeza - seiso
Normalização - seiketsu
Disciplina – shitsuke

A descrição mais detalhada de cada uma das fases pode ser consultada na Tabela 2.

17
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

• Controlo sobre stock em excesso

• Levantamento de stock sem rotação
Triagem • Eliminação de máquinas/ferramentas em mau estado
• Verificação de produtos com defeito
• Eliminação de papéis e documentos desnecessários
• Classificação dos itens
• Etiquetas de arrumação/identificação
• Itens armazenados de acordo com o sistema
Arrumação • Indicadores de quantidade – quantidades máximas/mínimas de stock
• Delimitação de áreas
• Armazenagem de ferramentas e máquinas
• Papéis e documentos
• Piso
Limpeza • Estantes
• Máquinas
• Contentores de lixo
• Normas afixadas
• Ventilação
Normalização • Iluminação
• Roupas de trabalho
• Segurança no trabalho
• Verificação das três primeiras etapas
• Regras de vestuário
• Cumprimento dos regulamentos gerais
Disciplina • Relações entre as pessoas
• Reunião semanal - Presenças e pontualidade
• Levantamento das sugestões dos colaboradores
• Plano de acção para a semana seguinte

Tabela 2 - Política de 5'S

Destacam-se de seguida os pontos que tiveram maior importância na aplicação do

procedimento e sobre os quais se obtiveram melhorias mais significativas num curto-prazo.

18
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

2.2.1 Triagem de materiais

Neste primeiro passo da implementação dos 5’S interessa eliminar todos os itens
desnecessários do gemba (palavra japonesa que significa terreno), utilizando para isso alguma
regra na identificação desses materiais. Todos os itens considerados inúteis são marcados e
depois é verificada a sua necessidade futura. Caso só tenham utilização num momento mais
tardio (para Pós-Venda, por exemplo), são colocados nos locais certos. A libertação de espaço
possibilita a maior flexibilidade na utilização das áreas de trabalho melhorando a performance
dos abastecedores e a organização geral.

-
")"/

/ *

0 -
) 3
/ * .$
& %1

0 1 1 2

Figura 9 - Triagem de materiais sem rotação

Na prática, o processo arrancou pela etapa de triagem de materiais sem rotação. Iniciou-
se a busca desses materiais no sentido de os eliminar, no caso de não se prever uso futuro para
os mesmos, ou então de os deslocar para o armazém de materiais para Pós-venda (Figura 9).
Para isso, fez-se uma recolha de dados em SAP de todos os materiais existentes no
armazém naquele momento. O ficheiro recolhido continha os seguintes parâmetros:
i. Código/Designação referência;
ii. Quantidade em stock;
iii. Valor do stock (em euros);
iv. Localização em armazém;
v. Data do último movimento.
Foi a partir deste último parâmetro que se começou a tarefa de identificação de “monos”
(material sem rotação) no armazém. Inicialmente, foram seleccionados os materiais cujo
último movimento era anterior a 2005 e para os quais se registava stock em SAP. Tal filtro
resultou em cerca de 1200 referências num valor de stock avaliado de, aproximadamente,
214.000€.
19
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Paralelamente, foi necessário verificar se as designações dos materiais por si só eram

conclusivas relativamente ao modelo de autocarro em que tinham sido utilizados os artigos.
Para aqueles que não foi possível tirar nenhuma conclusão relativamente ao seu modelo de
aplicação, foi fundamental associar através do código de lista técnica do material a um grupo
de materiais “pai” no sentido de fazer a mesma selecção. O fruto desta pesquisa foi essencial
para o serviço de Pós-Venda dar o aval relativamente à necessidade dos materiais para os seus
serviços.
Realça-se o facto de os materiais entrarem a nível contabilístico como existências da
empresa o que torna o processo bastante burocrático e, por esse motivo, lento. A melhor
maneira de enfrentar a situação foi fazê-lo por etapas.
Nesta primeira fase foram analisadas cerca de 4440 referências num total de 328.000€ de
materiais sem movimentação no armazém o que permitiu uma libertação de espaço
significativa.
Resultados da Primeira Triagem de Materiais

101.402 €
98.318 €
120.000 €

100.000 €
64.210 €
80.000 € 51.287 €

60.000 €

40.000 € 11.971 €
427 €
20.000 €

- €
DGLA SUCATA DGVP MONO FORNECEDOR DGM

Figura 10 - Resultados da primeira fase de triagem de materiais sem rotação

Dos materiais examinados foram seleccionados 101.402€ de materiais para serem

analisados pelo armazém, 98.318€ de materiais de sucata e 51.287€ “monos”. A diferença
entre monos e sucata reside na existência ou não, respectivamente, de valor no mercado. Os
64.210€ foram reencaminhados para o armazém de comerciais dado o seu aproveitamento
para Pós-Venda (Figura 10).

Tipos de materiais sucatados

SUCATA-ALUM INIO
SUCATA-FIBRA; 6,2% SUCATA-BORRACHA
SUCATA-INOX; 5,5% SUCATA-COBRE
SUCATA-FERRO; 26,9%
SUCATA-FERRO
SUCATA-LIXO; 16,4% SUCATA-FIBRA
SUCATA-INOX
SUCATA-LIXO
SUCATA-M ADEIRA
SUCATA-TECIDO; 10,4%
SUCATA-ALUM INIO; 14,5% SUCATA-PLASTICO
SUCATA-TECIDO
SUCATA-TINTA
SUCATA-VIDRO; 7,3%
SUCATA-VIDRO

Figura 11 - Tipos de materiais sucatados

20
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

A análise relativa à categoria de materiais com maior percentagem sobre o valor de

materiais eliminados permite concluir sobre que materiais se deve concentrar maior atenção
dado o seu elevado custo (Figura 11). Assim, é claramente possível destacar os materiais em
ferro, em alumínio, em tecido e em vidro como materiais cujo mau planeamento de materiais
pode acarretar maiores custos para a empresa.
A segunda fase de triagem ocorreu durante o período de férias e foram eliminados cerca
de 260 materiais cujo stock ao nível do sistema era nulo mas que na realidade existiam em
armazém. A sua descoberta só foi possível fazendo uma verificação física dos materiais e dos
respectivos níveis de stock e em sistema da sua utilização (individualmente), o que tornou o
processo bastante moroso. Em valor foram retirados 9.175€ (Figura 12) e mais uma vez os
maiores valores incidiram sobre materiais em ferro e em alumínio.
Sucata
8.997,32€
98%

Monos
178,30 €
2%

Figura 12 - Resultado da triagem de materiais sem stock em sistema

Simultaneamente, foram retirados mais 200 materiais que, apesar de apresentarem stock
em SAP, não apresentavam rotação. Por uma questão de organização, e já numa perspectiva
futura foi libertado um espaço no armazém específico para materiais sem rotação
(“MONOS”), onde foram colocados aqueles cuja análise foi feita no período de férias.

Todos estes materiais passaram também pelo aval da equipa de inventário, que procedeu
à sua correcta contabilização, e pelo serviço de Pós-Venda, sendo totalmente retirados do
armazém. No entanto, a zona libertada continuou a ser utilizada para a separação de materiais
sem movimentação e com necessidade de avaliação relativamente à sua indispensabilidade.
Esta zona foi igualmente utilizada para colocação de materiais sem rotação devolvidos ao
armazém pela Produção. Foi definido um formulário a ser impreterivelmente preenchido pela
Produção e pelo Responsável do Armazém aquando de qualquer devolução de materiais sem
rotação ao Armazém.
Ainda relativamente ao processo de triagem realça-se o empenho em eliminar situações
pendentes na recepção de materiais, bem como a eliminação de papéis desnecessários.
Na realidade o processo de selecção de artigos permite uma libertação significativa de
espaços (ver Figura 13 e Figura 14) o que facilita a tarefa de arrumação das áreas (etapa
seguinte).

21
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Figura 13 - Estantes antes da etapa número 1 dos 5'S – Triagem

Figura 14 - Eliminação de contentores e libertação de espaços nas estantes

22
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

2.2.2 Arrumação e organização das áreas

O objectivo desta segunda etapa é manter os materiais em ordem para que estejam
prontos para uso, quando necessário. Assim, devem-se classificar os itens por uso e arrumá-
los adequadamente, a fim de minimizar o tempo e o esforço na procura dos mesmos. No
terreno deve ser garantida a política de gestão de inventário em FIFO (first-in, first-out),
porque só assim se pode gerir eficientemente o espaço e garantir a qualidade de alguns
materiais. A identificação da localização dos componentes passa pela indicação clara dos
corredores, que devem estar sempre desimpedidos para trânsito.
No Armazém da CaetanoBus, dado o volume e a disposição dos materiais a
implementação do FIFO era difícil. De qualquer modo, a tendência para a sua incorporação
em supermercados de abastecimentos garantirá isso mesmo. Actualmente existem ainda
materiais para os quais o funcionamento é exactamente contrário ao desejável, ou seja, em
LIFO (Last-in, first-out) o que, em muitos casos, está relacionado com o dimensionamento
elevado das encomendas.
Existem, no entanto, materiais que pela sua natureza química exigem um cuidado ainda
maior no que se refere à prática de um sistema FIFO, isto porque, são componentes que
respeitam prazos de validade e que por isso são mais frequentemente sujeitos a auditorias.
Assim, para materiais da classe das colas foi definido um sistema Pick & Bin. Considera-se
para um determinado material a primeira palete que entrou no depósito e a última. A primeira
é identificada com um cartão colado numa chapa magnética com a designação Pick, o que
significa que este será o primeiro a ser consumido (FIFO). No caso da última palete do
material o seu local de armazenagem é identificado com um cartão Bin, e por coerência seria a
última palete a ser utilizada. Para que o sistema funcione é fundamental que exista uma
sequência lógica e standard entre o material em Pick e aquele em Bin. No caso, dada a
necessidade de material (consumo) e a disponibilidade dos fornecedores, foram definidas
apenas duas localizações para cada referência (a pick e a bin). Através do cálculo da
autonomia em dias de uma palete foi reparametrizado o MRP e garantiu-se que a chegada da
segunda palete só aconteceria aquando da libertação do espaço Bin.
Em geral, foram reunidos esforços para a delimitação de áreas de acordo com:
As características dos materiais (materiais de menores dimensões e materiais de
maiores dimensões);
O modelo de autocarro de aplicação dos materiais (criação de estantes específicas para
materiais de determinados modelos);
A necessidade eminente de mais espaço (recepção de materiais).

Na Figura 15 e na Figura 16 é possível verificar alguns exemplos dos benefícios da

aplicação da etapa número 2 da política de 5’S.

23
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Figura 15 - Áreas do Armazém antes da Figura 16 - Áreas do Armazém depois da

etapa de arrumação dos 5'S etapa de arrumação dos 5'S

24
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

2.2.3 Redefinição dos fluxos na recepção de materiais

A área de recepção de materiais deve estar organizada de modo a permitir que os

colaboradores cumpram eficientemente aquelas que são as suas responsabilidades. Não só no
que respeita à capacidade de verificação das quantidades e qualidade dos materiais ou à
armazenagem dos mesmos, mas também à capacidade de resposta a situações inesperadas de
recepção de materiais com carácter urgente. Frequentemente atrasos dos fornecedores,
alterações repentinas ao plano de produção ou diferenças de inventário ocorrem e exigem um
rápido desempenho dos colaboradores no que respeita à recepção e ao abastecimento de
alguns materiais à produção.
Por todos estes motivos, foi necessário criar uma série de procedimentos que definissem
não só as prioridades na recepção de materiais, mas também as medidas a tomar no caso da
detecção de algum problema. Para isso, foi elaborado e afixado um fluxograma representativo
da recepção de materiais na CaetanoBus (Figura 17).

Recepção de materiais

Chegada de Material

Não
O material não é Ver
Documentos procedimento
descarregado
Sim

Não
Entrega dos documentos Verificação Existe
ao Sr. João Pereira da encomenda encomenda
Ver
procedim ento
Sim
Lista do
Não material
Ver Entrada do
Confirmação em corte e das
procedimento Identificação material
do material posições no
(MIGO)
Sim depósito

Está em Verificação Não Sim

Anomalias
corte de cortes

Não Sim

Verificação Discordância Não

Introdução Quantidade
da natureza relativa aos conformidade
no Lote errada
do corte documentos

Ver Ver Ver

Supermercado Secção Comerciais procedimento procedimento procedimento

Figura 17 - Recepção de materiais

Paralelamente, foi efectuada uma Matriz de Escalonamento que indica quais os

procedimentos que se devem efectuar no caso de ocorrer alguma anomalia no processo. Com
esta matriz clarificaram-se responsabilidades, no sentido da resolução dos problemas. O
objectivo é conseguir uma rápida e eficaz resolução de anomalias de acordo com a urgência
das mesmas.

25
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Matriz de escalonamento em tamanho A3- verificar folha Excel com a designação Matriz
de Responsabilidades

Figura 18 - Matriz de escalonamento da recepção de materiais

26
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Como complemento a esta matriz foi concebido um procedimento para combater os

problemas relativos a identificações incorrectas dos materiais por parte dos fornecedores.
Uma incorrecta ou inexistente identificação de materiais representa um enorme esforço de
tempo para os colaboradores de recepção e aumenta a probabilidade de erro humano.
A criação de uma política 5’S traz claros benefícios em termos de funcionalidade das
áreas em que é aplicado. A área de armazém, por exemplo, já apresenta uma funcionalidade
bastante diferente da inicial, existindo ainda inúmeros pontos de melhoria. É por este motivo
que esta política deve ser acompanhada por um sistema de avaliação da mesma, por áreas de
trabalho, sob pena de não resultar no efeito pretendido.

27
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

3 Redefinição dos processos de abastecimento às linhas de montagem

A definição de métodos de abastecimento eficientes no controlo logístico de

fornecimento dos materiais à linha de produção é fundamental como método de aumento de
produtividade, mas pode também ser definido de modo a corrigir as faltas de materiais ou a
torná-las previsíveis. É, no entanto, fundamental a adaptação dos métodos, reconhecidos
como válidos e eficazes, à realidade do negócio e, mais do que isso, à realidade da empresa. A
importância de métodos que detectem erros de stock ou erros na definição das listas de
materiais tem um papel essencial para o cumprimento do plano director de produção e
consequentemente no cumprimento do prazo de entrega, o que se reflecte em satisfação dos
clientes finais.
A linha de montagem da CaetanoBus encontrava-se a funcionar abaixo das suas
capacidades devido a fluxos confusos, atrasos dos fornecedores e dessincronização entre
Projecto, Produção e Logística.

Figura 19 - Novos processos de abastecimento

28
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

No âmbito do estágio e com o intuito de contrariar as ineficiências, definiram-se e

implementaram-se novos métodos de abastecimento à linha (Figura 19) atendendo às
características dos materiais, da produção, dos fornecedores e dos recursos.
Em resumo, ficaram estabelecidos três métodos de abastecimento:
• Por Supermercados de abastecimento
• Por “Ship-to-line” (entrega directa à linha)
• Por “Picking”

O abastecimento por “Picking” implica a existência de uma lista de materiais, designada

por Lista de “Picking”, que é retirada por secção de montagem e entregue aos abastecedores
para que estes façam o levantamento dos materiais dos respectivos endereços em armazém e
os coloquem em contentores destinados às secções. Este era o método utilizado pela
CaetanoBus para o fornecimento de materiais a todas as secções de produção até ao final do
ano 2005. Nessa altura, começaram a surgir os supermercados de abastecimento na secção de
acabamentos da linha de montagem do modelo Tourino.
A heterogeneidade entre os materiais utilizados no produto final implicou a definição de
métodos de adaptação aos supermercados, bem como, a definição de novos sistemas de
fornecimento de materiais para a Produção (“Ship-to-line”).

3.1 Supermercados de abastecimento

As vantagens do recurso a supermercados de abastecimento na CaetanoBus são bastante

evidentes e são consequência da eliminação de inúmeros desperdícios. Para a Produção
constitui um ganho em horas de montagem pela eficiente disponibilização dos materiais. Em
termos logísticos permite um maior controlo sobre rupturas de stock e a implementação de
abastecimentos normalizados dependentes das necessidades produtivas.
Porém, dadas as dimensões de alguns materiais e a política de adaptação das carroçarias
às especificações dos clientes, existem peças cuja incorporação em supermercados de
abastecimento é mais difícil e sobre as quais se deve fazer uma análise mais cuidada. Na
realidade, o recurso a supermercados de abastecimento é mais vantajoso sobre itens cuja
procura seja estável.
Um dos benefícios mais patentes deste sistema corresponde à disponibilização dos
materiais sempre que estes são necessários e nas quantidades necessárias. Isto significa, que a
quantidade de material por contentor em supermercado deve ter em consideração:
A cadência de produção;
A quantidade de material utilizada por autocarro (Factor de incorporação - Fi);
O volume do material;
Os recursos humanos disponíveis para o processo de abastecimento à linha e para o
reabastecimento do supermercado;
O custo unitário dos materiais;
O prazo de entrega do fornecedor (no caso de entrada directa para supermercado).

29
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Os materiais de supermercado estão classificados como:

1. Materiais de Consumo
2. Materiais Exclusivos
3. Materiais Não Exclusivos

Materiais de consumo são materiais para os quais não é possível determinar com
exactidão o seu factor de incorporação e que, por esse motivo, não fazem parte das listas
técnicas de materiais. Assim, estes materiais são requisitados autonomamente por cada secção
de montagem e os seus custos são imputados às mesmas.
Consideram-se materiais exclusivos todos os que são utilizados unicamente num modelo
de autocarro e materiais não exclusivos os restantes.
Em SAP os supermercados foram criados como um armazém distinto, porém, o stock é
contabilizado para o planeamento MRP juntamente com o stock no Armazém geral (Tabela 3
e Equação 1).

ÁREA DEPÓSITO SAP

Armazém Geral 101
Supermercados 112
Tabela 3 - Depósitos com influência sobre o MRP

Stock MRP = Stock101 + Stock112 (Equação 1)

3.1.1 Levantamento do ponto de situação relativamente ao modelo Tourino

No início do estágio foi de importância crucial fazer um ponto de situação relativamente

ao projecto em curso, desenvolvido com a cooperação do Instituto Kaizen. Uma vez que
integrava a equipa do projecto Tourino, interessou saber quais as tarefas que ainda estavam
por desenvolver mas também perceber como todo plano teria sido traçado e como tinham sido
dimensionados os materiais já em supermercado. Assim, relativamente a este modelo de
autocarro em particular, já tinha sido iniciado o processo de abastecimento por supermercados
na área de acabamentos da linha de montagem (definição de estantes de bordo de linha e de
supermercado). O abastecimento era feito por um abastecedor de linha, o Mizusumashi (termo
japonês), recorrendo a um comboio que circulava segundo percurso e horários normalizados
(viagens de 2 em 2 horas com duração de, aproximadamente, 20 min.). O reabastecimento do
comboio já era feito em áreas de “picking” do armazém de materiais (supermercados). Como
método de transferência de materiais do armazém geral para os supermercados tinha sido
implementado um sistema de leitura óptica por código de barras para os materiais. O
dimensionamento dos contentores de transporte de materiais obedecia a determinados
critérios e tinha sido aplicado nos materiais já implementados em supermercado. Dado o
volume de alguns materiais, já tinham sido aprovisionados alguns carros especiais para o seu
armazenamento e transporte. Carros esses, que poderiam ser acoplados ao comboio do
Mizusumashi.
30
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

3.1.2 Implementação de supermercado de abastecimento no modelo Cobus e melhorias no

supermercado Tourino

As melhorias claras ao nível da produtividade decorrentes da implementação do

supermercado de abastecimento na linha Tourino, justificaram o arranque da mesma
metodologia no modelo Cobus.

Figura 20 - Modelo Cobus

Como já foi referido, o autocarro Cobus (Figura 20) é utilizado para o transporte de
passageiros em plataformas de aeroportos, sendo a sua construção mais simples do que a dos
modelos de transporte de longo curso. Além disso, a linha de montagem é completamente
independente de todas as outras. Assim, a implementação do supermercado de abastecimento,
que se iniciou em Abril, não foi efectuada exclusivamente na área de acabamentos mas
também na área de estruturas do modelo.
Foi imprescindível o envolvimento dos colaboradores na tarefa de recolha de dados, até
porque, a implementação ocorreu em paralelo com o programa de melhoria nos standards de
produção. Avançou-se pelo levantamento das operações realizadas ao longo da linha de
montagem do modelo (preparação do chassis, montagem do tejadilho, montagem do quadro
eléctrico, revestimento do pavimento, revestimentos interiores, etc). De seguida, foi
necessário proceder à correspondência entre as operações e os materiais utilizados e,
posteriormente, entre as operações e os postos de trabalho (Figura 21). Obteve-se, então, a
informação fundamental para a implementação dos supermercados, ou seja, a relação entre a
célula de montagem e os materiais utilizados na mesma.

Figura 21 - Alocação dos materiais às células de montagem

31
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Através da utilização de recursos informáticos, e recorrendo às listas técnicas das várias

variantes do modelo, foi possível determinar as quantidades dos materiais usados por unidade
fabricada (factor de incorporação), o que permitiu o dimensionamento dos contentores de
supermercado. Este aspecto será descrito mais adiante nas secções 3.1.3 e 3.1.4. De qualquer
forma, desde já se refere que depois do dimensionamento, houve uma selecção dos tipos de
contentores de acordo com as quantidades e volumes dos materiais.
Para os materiais de grandes volumes, frequentes neste modelo, optou-se pela
movimentação dos materiais em carros especiais (acopláveis ao comboio logístico). Cada
carro especial transporta peças específicas e o seu dimensionamento foi feito em concordância
para todas essas peças. Isto significa, que um carro especial foi concebido para suportar um
número determinado de produtos finais e que o esvaziamento em linha ocorre em simultâneo
para todos os materiais nele transportados.
Para os materiais transportados em caixas de supermercado foi definida a circulação de
quatro contentores por posição de supermercado (duas em bordo de linha e duas nas áreas de
“picking”), enquanto que para os carros especiais se considerou a circulação de três (dois em
bordo de linha e um nas zonas de “picking”), devido à área que ocupam.
Após determinados todos os materiais a alocar nas estantes de bordo de linha e os
contentores necessários, iniciou-se a tarefa de desenho das estantes de supermercado (zonas
de “picking”) e de bordo de linha (células de montagem) - Figura 22.
Para os supermercados foram também desenhadas estantes específicas para cada célula de
montagem, de modo a facilitar a troca de caixas. Tal é facilmente perceptível pelas cores dos
kanbans de movimentação que acompanham os contentores de supermercado e das etiquetas
de identificação das posições.

Figura 22 - Construção das áreas de "picking" dos supermercados

(contentores e carros especiais)

32
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Igualmente importante foi a definição do layout em linha (de acordo com o espaço
disponível) que permitisse o acesso fácil dos colaboradores aos materiais, mas também a
passagem do comboio logístico (Figura 23).

Figura 23 - Implementação do bordo de linha

O bordo de linha funciona então como um supermercado, onde cada item é colocado
numa posição específica e fixa. Os “clientes” (colaboradores) vão à estante e seleccionam
visualmente os artigos que precisam. Quando uma das caixas fica vazia (quantidade de um
kanban totalmente consumida) um sinal é enviado para a área de supermercados no armazém
(Figura 24). Esse sinal, que corresponde à caixa vazia, é transportado pelo Mizusumashi
(Figura 25) que circula segundo ciclos normalizados entre as áreas de armazém a linha de
montagem. Neste momento, o ciclo é efectuado duas vezes por dia à linha Cobus com duração
superior a 60 minutos. Estão a ser estudadas melhorias que permitam a redução do tempo de
cada ciclo e o aumento do número de ciclos diários a esta secção.

Figura 24 - Supermercados de Figura 25 - Comboio logístico

abastecimento (área de “picking”)

Na zona de “picking” dos supermercados (célula logística) o Mizusumashi troca a caixa

vazia por uma cheia correspondente, recorrendo ao kanban para saber a sua exacta localização
(Figura 26 e Figura 27). A caixa vazia é colocada numa estante designada por estante de
retorno (Figura 28) e a cheia transportada para a linha no ciclo seguinte.

33
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Figura 26 - Kanban material não exclusivo Figura 27 - Kanban material exclusivo

(sem localização de Armazém)

Por outro lado, o colaborador responsável pelo reabastecimento das áreas de “picking” do
supermercado recolhe as caixas vazias da zona de retorno e: no caso do material ser não
exclusivo, reabastece a caixa nas áreas de “picking” do armazém geral (consultando o
respectivo endereço no kanban); no caso do material ser exclusivo coloca o contentor na
recepção de materiais (a entrada destes materiais é feita directamente para os supermercados).
Qualquer caixa cheia colocada nos supermercados é efectuada pelo corredor de
reabastecimento (traseiras da estante) e é executada a sua transferência do depósito 101 para o
112 através da leitura por código de barras.

Figura 28 - Estante de retorno de

contentores vazios

Até ao momento, foram colocadas cerca de 700 posições de supermercado em linha

(cerca de 65% dos materiais utilizados por autocarro), distribuídas pelas dez células de
montagem do modelo Cobus.
À medida que a implementação do novo método de abastecimento na linha Cobus foi
decorrendo, foi necessário que a equipa de Projecto alterasse nos roteiros o modo de consumo
dos materiais incorporados em supermercado. O método de consumo destes materiais
naqueles postos de trabalho é agora por “Backflushing” sobre o depósito SAP 112, o que
significa que foram anulados na Lista de “Picking” para os abastecedores daquela célula da
secção de montagem.
Este é um dos pontos mais sensíveis a ter em consideração aquando da incorporação de
materiais em supermercados de abastecimento. É essencial que exista coordenação entre o
Projecto, a Produção, a Logística e a equipa de manutenção dos supermercados.

34
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Para sistematizar um pedido de alteração em supermercados proveniente da Produção,

criou-se um formulário apresentado no ANEXO B.
No caso do modelo Tourino, foram necessárias correcções das quantidades por contentor
(decorrentes de uma maior atenção às unidades de medida dos artigos) e alterações do modo
de consumo nos roteiros para todas as variantes do modelo. O que sucedia até então era, em
alguns casos, um duplo abastecimento de materiais, por “picking” e por supermercados, ou
uma inexistência de consumo sobre os materiais em supermercado, por falta de informação de
débito por “backflushing”. No ANEXO C é possível visualizar um roteiro de um autocarro do
modelo Tourino com materiais consumidos por “backflushing” (baixa por explosão).
Foram realizadas muitas alterações de materiais em postos e incorporados cada vez mais
materiais em supermercado para este modelo. Quantitativamente, foram criadas até ao
momento cerca de 650 posições em linha (cerca de 71 % dos materiais utilizados num
autocarro) nos seis postos de acabamentos deste modelo.
A exigência e a competitividade crescentes num mercado global, implicam alterações
cada vez mais frequentes ao nível do processo produtivo de uma empresa que quer manter ou
mesmo aumentar a sua quota de mercado.
Estas alterações podem implicar mudanças, por exemplo, no layout fabril, na cadência de
produção ou na definição dos produtos. Qualquer variação com efeitos directos sobre a
definição ou dimensionamento das células logísticas (supermercados) deve ser rapidamente
alterada, para que não haja nenhuma implicação negativa no fluxo produtivo. Por outro lado,
existe uma manutenção periódica, subjacente ao conceito de supermercados de abastecimento,
que não deve, de modo algum, ser descurada.
Ao nível da manutenção dos supermercados, existem uma série de alterações que se
devem reflectir nos kanbans de movimentação Armazém Bordo de Linha:
Alteração da quantidade de um material por contentor numa célula de trabalho;
Alteração do endereço em Armazém (101) de um material;
Eliminação de um material;
Alteração da localização em bordo de linha ou em supermercado para uma referência;
Criação de um novo material num posto de trabalho.

Sempre que qualquer especificação relativa a um determinado item seja alterada

(mudança de material e do respectivo código) o Departamento de Logística (DGL) deve ser
informado a fim de se fazerem as devidas alterações ao nível das células logísticas e de
controlo de stocks. Foi neste sentido que foram elaborados alguns procedimentos a seguir
aquando de qualquer uma destas alterações, nomeadamente procedimentos para:
Anulação de transferências de materiais para supermercado;
Substituição de uma referência a partir de determinada unidade de autocarro;
Escoamento de stock e substituição por uma outra referência;
Escoamento de stock sem colocação de novas encomendas.

35
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

O procedimento para substituição ou escoamento de stock de um determinado

componente foi elaborado com o objectivo de criar um sinal bastante visível para o
Mizusumashi aquando da recolha em linha de alguma caixa de um material nestas condições.
O sinal é dado pela colocação de uma etiqueta vermelha sobre a localização da célula logística
em todas as caixas relativas à referência em questão e o abastecedor de linha sabe que aquelas
caixas são para eliminar.

O aspecto final das áreas de “picking” no Armazém para os dois modelos pode ser
visualizado na Figura 29.

Figura 29 - Resultado final nas áreas de "picking" no Armazém

3.1.3 Dimensionamento e fluxos iniciais dos supermercados

A lógica de funcionamento dos supermercados, tal como foi explicado anteriormente,

baseia-se no sistema “caixa cheia, caixa vazia”, ou seja, sempre que uma das duas caixas que
se encontram no bordo de linha é consumida, é recolhida pelo abastecedor de linha e
transportada até ao supermercado onde é trocada por uma caixa cheia (Figura 30).

Abastecimento por consumo

Bordo de
Linha Supermercado
Posto

Mizusumashi

Figura 30 - Esquema simplificado dos supermercados de abastecimento

36
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Os pontos-chave para um correcto funcionamento dos supermercados são:

A existência de uma localização específica dos itens em bordo de linha;
A existência de um sinal eficiente de reposição de stock - kanban;
A resposta imediata à necessidade;
A existência de um sistema de reposição frequente – Mizusumashi;
Um dimensionamento eficaz dos contentores de supermercado.

Importa mencionar que um mesmo artigo pode repetir-se no bordo de linha de uma
mesma linha de montagem, devido a pontos de aplicação diferentes, ou em ambos os
supermercados. Porém, cada posição de bordo de linha tem uma única posição correspondente
nas áreas de “picking” dos supermercados. Simplificando, cada kanban diferente define uma
posição de supermercado.
Para os materiais não exclusivos o dimensionamento dos contentores de supermercado
teve apenas em atenção o factor de incorporação e o volume do material. Em alguns casos,
numa óptica de redução do tempo dispendido pelo abastecedor do supermercado na reposição
de material nas caixas vazias, a quantidade colocada por kanban correspondia à quantidade
das caixas provenientes dos fornecedores.
Em relação aos materiais exclusivos o dimensionamento implementado nos
supermercados de abastecimento, aquando do início do estágio, obedecia à seguinte regra:

LTij < (k − 1) × Ai (Equação 2)

Qtd i
Ai = (Equação 3)
( Fi i × Cad l × Q % )

Com,

LTij: Prazo de entrega do fornecedor j do produto i

k: Nº de contentores a circular por posição de supermercado (4 caixas)
Ai: Autonomia (em dias) de um contentor de unidades do produto i
Qtdi: Quantidade (em unidade de medida) por contentor do produto i
Fii: Factor de incorporação de i (quantidade de produto i por autocarro)
Cadl: Cadência diária da linha l (número de autocarros montados por dia)
Q%: Percentagem de defeitos de qualidade dos componentes (10% para todos os artigos)

37
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Isto significava que a quantidade por contentor era tal que garantia que, quando um
contentor fosse consumido, o prazo de entrega do fornecedor para a chegada de material para
o encher era inferior ao número de dias de produção que as outras três caixas sustentavam
(Equação 2 e Equação 3). Salienta-se que o número de caixas por posição de supermercado é
de quatro, o que significa que o material chegava quando já só existia menos de uma caixa
com material. O gráfico seguinte ilustra a situação apresentada:

Representação gráfica

10 50
Qtdi Primeiro
4 contentor vazio
k 40
Quantidade em
supermercado
k x Qtdi 40 Chegada de
Lead-Time material
Fii 1 30
Cadl 1*
LTij 21 20
*Ignorando possíveis erros de
qualidade para simplificação 10

0
1 8 15 22 29 36 43 50 57
Dias

Figura 31 - Representação do dimensionamento inicial de um produto i em

supermercado

Um dos aspectos na base deste fluxo era que sempre que houvesse um sinal de que uma
caixa estava vazia seria colocada uma “encomenda manual”, ou seja, contra as sugestões do
MRP, para satisfazer a necessidade do kanban. Ao nível de planeamento de materiais tal não
sucedia e era aliás incomportável dado o volume de encomendas que se deveriam introduzir.
A possibilidade de colocação de “encomendas manuais” significaria ignorar toda a gestão
de materiais sugerida pelo MRP, sistema que através do SAP R/3 gere os stocks na
CaetanoBus, criando um processo paralelo. Além disso, a maneira como o MRP estava
parametrizado nunca permitiria a manutenção correcta dos supermercados, existindo sempre
inúmeras insuficiências de materiais para encher os contentores e, em alguns casos, uma
grande probabilidade de rupturas de stock.
O facto de subsistirem diferenças de stock, atrasos de fornecedores, incumprimento das
quantidades de kanban e materiais de importação conduzia a situações graves para a
Produção.

38
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Por outro lado, a regra anterior originava que, a partir do consumo da segunda caixa de
um artigo, quando o Mizusumashi regressava do ciclo nas linhas de montagem e tentava trocar
a caixa vazia pela cheia em supermercado, não existia nenhuma caixa cheia na estante de
supermercado que permitisse a troca (Figura 32). Tal significava que, em muitos casos, o
fluxo deixava de existir ou apresentava desempenhos instáveis.

Figura 32 - Representação dos problemas no reabastecimento da linha

No caso dos materiais não exclusivos com quantidades elevadas por contentor, existiam
situações de extravio de materiais e rupturas desses materiais noutras secções de montagem
onde o abastecimento era ainda efectuado por “picking”.
Para garantir o abate no stock dos materiais de consumo, cujo débito não é feito ao
autocarro mas sim às secções que os requisitam, foi criado um sinal no kanban para que o
abastecedor assinalasse numa folha sempre que efectuasse uma transferência destes para os
supermercados.

39
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

O termo “corte de material” é utilizado na CaetanoBus para materiais que estão em

ruptura. Inicialmente, sempre que o abastecedor não era capaz de encher um contentor de
supermercado, por inexistência de material no lote, colocava-o em “corte” na recepção de
materiais e assinalava nas listas de supermercado a falta do material. O que significa que este
termo estava erradamente a ser aplicado aos supermercados. A possibilidade de existência de
mais contentores com material indicava a possível inexistência de ruptura do material.
A até então denominada lista de “cortes” de supermercado era adicionada à lista de
“cortes” de “picking” (materiais realmente em ruptura) e era acedida pelos planeadores de
materiais que apenas verificavam a existência ou não de alguma encomenda colocada, de tal
modo extensiva que era a lista. A falta de fiabilidade da lista impossibilitava o tratamento da
mesma. A definição do fluxo, conjuntamente com o dimensionamento definido para o
supermercado, explicava a abundância de contentores vazios de supermercado e representava
um desperdício grande de tempo (para abastecedor e planeadores). Na recepção de materiais,
isto representava um desaproveitamento grande do espaço e uma procura exaustiva das caixas
correspondentes ao material em recepção (Figura 33 e Figura 34).

Figura 33 - Estante de caixas vazias de

supermercado do modelo Tourino
(recepção do armazém)

Figura 34 - Estante de caixas vazias de

supermercado de ambos os modelos (após
reorganização na área de recepção)

40
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

3.1.4 Reparametrização do MRP e a sua coordenação com o sistema de supermercados

O SAP R/3 (Systems Applications and Products in Data Processing) é um sistema

adaptável aos vários sectores industriais e é capaz de controlar todos os processos e
informação da empresa. A logística é a área mais extensiva da aplicação contendo a grande
maioria dos módulos, uma vez que engloba todos os processos da cadeia de fornecimento de
materiais que vão desde o processo de compra de matérias-primas até à entrega do produto
acabado ao cliente.
O sistema SAP permite a introdução das listas técnicas para os modelos e a definição de
roteiros. Os roteiros representam o percurso dos autocarros pelas células de fabrico e a forma
como os materiais que o constituem são consumidos.
A redefinição dos supermercados passou pela coordenação destes com o sistema MRP e
por alterações nos fluxos de materiais.
O primeiro passo na melhoria dos supermercados consistiu no redimensionamento dos
contentores. Inicialmente, foi elaborada uma análise aos materiais exclusivos do modelo
Tourino e do modelo Cobus. Para ambos os modelos foram definidas, com base na cadência
produtiva semanal, as autonomias de produção (em número de unidades montadas) que se
pretendiam por caixa (Equação 4). Estando previsto o aumento da cadência produtiva do
modelo Cobus, o dimensionamento incorporou já esta informação (Tabela 4).

Modelo Autonomia por contentor (Al)

Tourino 5 autocarros/semana
Cobus 7 autocarros/semana
Tabela 4 - Autonomia de produção de um contentor

Para o caso dos materiais exclusivos de importação foi necessário um cuidado especial
dado que, por motivos de optimização do transporte, as encomendas mínimas eram mais
elevadas do que as quantidades ideais por caixa. No caso dos materiais para os quais tais lotes
mínimos representavam problemas ao funcionamento como materiais exclusivos, foram
tratados como não exclusivos e a sua reparametrização em SAP foi efectuada como tal.
O objectivo principal era a redução ao mínimo de contentores vazios para os
supermercados e, no caso dos materiais não exclusivos, garantir a existência em armazém de
material para o abastecimento completo de uma caixa.
Assim, para o caso dos materiais exclusivos, que entram directamente para os
supermercados, os parâmetros foram conjugados de modo a garantir por um lado, a existência
de uma caixa vazia na recepção aquando da chegada de materiais e por outro a manutenção do
fluxo de “caixa cheia, caixa vazia”. Tal foi conseguido definindo um stock mínimo em
supermercado correspondente a 2.5 contentores ( Equação 5).

41
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Qtd i = Fii × Al Equação 4

< (k − 1) × Qtdi → existência de uma caixa vazia


Ponto de encomenda ME 
> 2 × Qtdi → existência de fluxo de caixas


Ponto de encomendaME = 2.5 × Qtd i Equação 5

Por outro lado, a necessidade de entrada de material suficiente para o enchimento

completo do contentor de supermercado implicou a definição de lotes fixos de encomenda de
acordo com as quantidades dos materiais por contentores (Equação 6).

Tamanho do lote de encomendaME = Qtd i Equação 6

Para um bom resultado da nova parametrização a entrega dos materiais pelos

fornecedores deverá ser efectuada cumprindo rigidamente a data de entrega definida na
encomenda. A sensibilização dos fornecedores para este facto está em curso e já apresenta
resultados favoráveis.
No caso dos materiais não exclusivos o objectivo era o de garantir a inexistência de
rupturas a outras secções e a existência de um fluxo contínuo em supermercado para estes
materiais. Sendo o número máximo de contentores em supermercado de quatro, a
reparametrização foi efectuada garantindo um ponto de encomenda correspondente às quatro
caixas por ponto de aplicação do artigo (Equação 7).

Ponto de encomendaMNE = δ i × 4 × Qtd i

, com
Equação 7

δi : Número de posições em supermercado para o produto i

Por exemplo, um material que seja utilizado num posto da linha Tourino e num posto da
linha Cobus tem um δi de dois (dois pontos de aplicação).
O lote mínimo de encomenda corresponde ao maior valor de quantidade por contentor
daquele material nas células logísticas, ou seja, independentemente da célula de montagem
que esteja a ser abastecida garante-se a existência no lote de material suficiente para
completar na totalidade a quantidade assinalada no kanban (Equação 8).

Tamanho do lote de encomendaMNE = Máximo(Qtd i ) Equação 8

A Tabela 5 corresponde a um quadro resumo da reparametrização efectuada.

42
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Tipo de materiais Tamanho do lote de encomenda Ponto de encomenda

Materiais exclusivos Fixo: capacidade de um contentor 2.5 x Qtdi
Materiais não exclusivos Mínimo: Maior valor de Qtdi 4 x Qtdi (por ponto de aplicação)
Calculado automaticamente
Materiais de consumo Pré-definido pelo fornecedor (função dos consumos
históricos)
Tabela 5 - Quadro resumo reparametrização MRP

A definição dos parâmetros de acompanhamento do sistema de supermercados em MRP

permitiu a reformulação de alguns procedimentos, no sentido da optimização do fluxo
subjacente ao método.
Foi definido um novo tratamento no que respeita aos contentores de supermercado,
nomeadamente com a criação de uma folha Excel, diariamente acedida pelos planeadores de
materiais, com informação relativa ao número de caixas vazias por posição em linha. A
qualquer momento é possível verificar se um material (alocado em supermercado) está ou não
em falta numa determinada célula de montagem (ANEXO D). Conseguiu-se assim um maior
empenho dos planeadores na resolução de casos de faltas de materiais devido a diferenças de
stock (sinal para acerto de inventário) ou atraso de fornecedor.
Diariamente é colocada uma lista de materiais não exclusivos com grau de urgência na
recepção, pelo facto de existirem naquele momento 3 ou 4 caixas vazias para aquelas
referências.
A responsabilidade dos colaboradores da recepção de materiais é apenas o tratamento dos
materiais exclusivos e da lista de urgências de materiais não exclusivos em falta (Figura 35).

Recepção de material
Materiais não exclusivos

Verificar lista de
Contém Não Não
urgências de
endereço de Consta Lote
materiais não
supermercado
exclusivos
Sim

Sim
Procurar caixas vazias Assinalar
nas estantes de não na lista de
Material exclusivo exclusivos e encher urgências

Existe Sim Colocar no carro de

Encher
caixa na caixas para o
caixa
recepção supermercado

Não

Alertar abastecedor e conservar

material (separado pelos
respectivos postos)

Materiais exclusivos

Figura 35 - Recepção de materiais de supermercado

43
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

O tratamento de caixas vazias de supermercados é efectuado, por um colaborador,

directamente a partir do cruzamento da lista de contentores vazios de materiais com as
entradas diárias para o armazém (relatório SAP) - Figura 36.

Tratamento de contentores vazios

de materiais não exclusivos

Retirar do SAP relatório Cruzamento diário da lista Imprimir e entregar

de entradas de materiais de materiais não Sim ao Responsável
Entrou
compreendidas entre a exclusivos com caixas pelos
material
data corrente e o dia vazias com o relatório de abastecimentos.
anterior entradas diárias Retirar de corte

Não
Entregar lista a
colaborador do 2º
Manter em lista de Turno para
contentores vazios abastecer

Figura 36 - Tratamento de contentores vazios de materiais não exclusivos

Devido ao novo funcionamento dos supermercados e à reparametrização do MRP

registou-se um redução acentuada do número de caixas vazias, ou seja, uma libertação grande
de espaço na área de recepção - Figura 37 (fazer comparação com Figura 34) e a existência de
contentores cheios em supermercado que permitem ao Mizusumashi efectuar a troca da caixa
vazia por uma cheia (fluxo contínuo).

Figura 37 - Estante de caixas vazias de materiais exclusivos dos modelos

Tourino e Cobus (após reparametrização)

Também foram implementadas medidas no sentido da redução de desperdício no trabalho

do abastecedor dos supermercados, nomeadamente:
Separação nas estantes de retorno das caixas de materiais exclusivos e de materiais
não exclusivos (e estes últimos por área de “picking” de armazém) efectuada pelo
Mizusumashi, aquando da colocação dos contentores vazios;
Débito dos materiais de consumo efectuado semanalmente através do cruzamento da
lista de materiais de consumo alocados a cada secção com as transferências para o
supermercado (relatório SAP).
44
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

3.1.5 Implementação do projecto de caixas vaivém

Com o objectivo de diminuir o número de contentores vazios em armazém e de,

simultaneamente, aumentar a disciplina dos fornecedores foi definido um sistema que
permitisse a recolha dos contentores vazios de supermercado pelos fornecedores e, de acordo
com um prazo de entrega acordado, a respectiva entrega destes cheios.
Obviamente que uma metodologia de caixas vaivém só se justifica para fornecedores
nacionais. Como medida de precaução, iniciou-se um projecto-piloto com um fornecedor de
entregas diárias à CaetanoBus.
Com efeito, houve necessidade de criar normas a serem cumpridas por ambas as partes e
uma forma de controlo interno sobre o fluxo dos contentores. Foram modificadas as etiquetas
de contentores de supermercado para esses materiais (Figura 38), colocando em substituição
da localização do armazém a designação do fornecedor e criando uns cartões com informação
relativa à linha, posto e código que deveriam acompanhar a respectiva etiqueta de
supermercado (kanban).

Figura 38 - Kanban de movimentação Fornecedor - Cliente

Sempre que o fornecedor recolhe um contentor vazio, o colaborador da área de recepção

retira aquele cartão, coloca-o no sequenciador (Figura 39) e entrega o contentor ao
fornecedor.

Figura 39 - Sequenciador de cartões identificadores das caixas vaivém

45
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Ao nível da colocação de encomendas, e dada a parametrização do MRP, estas são

sugeridas com a devida antecedência, ou seja, em concordância com o lead-time do
fornecedor. O prazo de entrega assinalado nos contentores corresponde apenas ao número de
dias decorrentes entre o levantamento de um contentor vazio e a entrega do mesmo, devendo
ser respeitado pelo fornecedor.

Abastecimento por consumo

Bordo
de Linha Supermercado
Posto

Mizusumashi

•Chegada de caixa do fornecedor

•Retirar cartão do sequenciador – Recepção CaetanoBus
Sequenciador de
cartões

•Sinal de caixa no fornecedor

Depósito
caixas para •Colocar cartão no sequenciador Colocação de cartões separados por
fornecedor referência (2 espaços)
Depósito
caixas cheias

Figura 40 - Representação do procedimento de caixas vaivém

Os procedimentos relativos à expedição dos contentores e à recepção dos mesmos são

simples, claros e eficazes (Figura 40).
Expedição de contentores vazios:
• Levantamento das caixas vazias efectuado diariamente às x horas na presença de um
colaborador da área de recepção de materiais;
• Colocação no sequenciador, pelo colaborador da recepção, de cartões identificadores
do fornecedor para as referências com contentores em expedição.
Recepção de contentores fornecidos:
• Confirmação das quantidades nos contentores por um responsável da recepção de
materiais;
• Recolha, no sequenciador, dos cartões referentes aos materiais em recepção;
• Colocação dos contentores no local destinado a contentores abastecidos.

46
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Sendo estes materiais exclusivos, a única alteração que foi efectuada na parametrização
em SAP, para uma maior concordância entre a data de entrega e a data de entrada real do
material em sistema, foi a colocação de um ponto de encomenda correspondente a 3 caixas de
supermercado.
Como salvaguarda para possíveis contingências decorrentes do novo processo, foram
criados procedimentos, nomeadamente no que respeita à possibilidade de existência de um
contentor vazio sem nenhuma encomenda colocada ao fornecedor (diferença de inventário ou
inutilização futura do material) ou, pelo contrário, no caso de existirem encomendas ao
fornecedor para um material mas este não recolher nenhum contentor vazio do mesmo. Tal
sucederia em caso de perda de contentores ou caso a produção não estivesse a gastar os
componentes.
O colaborador da recepção de materiais deve alertar o fornecedor sempre que existirem
dois cartões no sequenciador para uma mesma referência e deverá também comunicar ao
Responsável do Armazém a situação para que este entre em contacto com o planeador de
materiais (DGLM).
Para garantir o sucesso desta metodologia estão a ser definidas janelas de tempo diárias
de entrega para os fornecedores. O objectivo é distribuir ao longo do dia o trabalho decorrente
da recepção de materiais.

47
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

3.1.6 Melhorias globais após o redimensionamento dos contentores e a redefinição dos

fluxos

Em geral, a nova estratégia para os supermercados permitiu:

1. Coordenar o sistema MRP com os supermercados de abastecimento (Figura 41)
2. Reduzir a possibilidade de rupturas de materiais de supermercado;
3. Diminuir as dificuldades da produção decorrentes das rupturas frequentes de materiais,
4. Melhorar o feedback do Planeamento de materiais relativamente a problemas de stock;
5. Detectar erros de inventário;
6. Criar novas formas de abastecimento à CaetanoBus (projecto caixas vaivém);
7. Melhor desempenho na recepção de materiais de supermercado;
8. Clarificar processos de abastecimento (ANEXO E);
9. Definir metodologia de supermercados clara e conhecida por todos.

Plano Director de
Produção
Área de
intervenção MRP

Logística

Informação Kanban

Fornecedores Armazém Linhas de montagem

Projecto-piloto com Supermercados

caixas vaivém
Área de intervenção
JIT

Figura 41 - Áreas de intervenção MRP e JIT

48
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

3.2 Definição e implementação de um método de abastecimento directo à linha

(Ship-to-line)

Existem materiais cujo abastecimento directo à linha (“Ship-to-line”) permite obter

ganhos de produtividade consideráveis. Os motivos podem estar relacionados com o volume
dos mesmos e com um melhor aproveitamento do espaço em linha e no armazém, bem como
com o tempo que envolve o seu transporte entre o armazém e a linha de montagem.
No entanto, este procedimento exige um controlo mais apertado sobre os níveis de
stock. Como tal, o stock dos materiais na linha deve ter em consideração o consumo dos
mesmos e a capacidade de resposta dos fornecedores.
As fibras constituem uma parte de grande relevância na construção de um autocarro,
representando cerca de 8 a 9 % do total de materiais que o compõem. Estas têm utilização
tanto ao nível externo como interno da carroçaria, podendo comportar volumes bastante
diversos. Por este motivo, uma organização correcta destes materiais na linha permite uma
melhoria significativa na produtividade decorrente da maior acessibilidade aos materiais e de
menores problemas de qualidade.
O sistema implementado recorre à utilização de kanbans como meio de comunicação
visual, simples e rápido na gestão diária da produção, controlando o stock em curso e
despoletando a reposição de materiais.
O sinal de reposição, despoletado pelo consumo, é dado através de um cartão kanban que
é enviado pelo cliente ao fornecedor. O kanban contém determinada informação útil para as
duas partes envolvidas no processo. Informação essa que inclui: a designação e o código do
material, o fornecedor, o cliente, a quantidade de kanban, o prazo de entrega acordado com o
fornecedor, a localização da peça no bordo de linha e a fotografia do componente. É
importante referir que o prazo de entrega assinalado no kanban não corresponde ao lead-time
definido para colocação de uma encomenda ao fornecedor. O pedido de encomenda é feito
com a devida antecedência através da sugestão do MRP. O prazo marcado no cartão define
apenas o tempo necessário para o fornecedor desde que leva o kanban até à entrega da peça
no devido local. É essencial que o período estabelecido seja impreterivelmente cumprido dada
a importância das peças para no cumprimento do plano director de produção.
Foram criados horários standards de abastecimento para cada fornecedor (janelas de
entrega directa à linha) e foram normalizados os percursos dos mesmos para a colocação nos
dos materiais nos devidos locais e para o levantamento de kanbans. Esta disciplina facilita a
confirmação do material por um colaborador da CaetanoBus.
Destacam-se alguns dos parâmetros sobre os quais foi necessário um controlo mais
rigoroso na implementação do “ship-to-line”:
Prazo de entrega do fornecedor;
Quantidade necessária por kanban (avaliando a cadência de produção);
Correcta identificação dos locais de armazenagem;
Horário e circuito de abastecimento por fornecedor.

49
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

O sequenciador, depósito dos kanbans pela produção aquando do consumo de um

componente, está localizado na célula de produção e garante o FIFO dos kanbans. É também
útil no que se refere ao controlo visual da produtividade da célula (possibilidade de definição
de indicadores e de tomada de decisão relativamente ao reforço da capacidade).

Figura 42 - Nova organização das fibras na zona de acerto de fibras

Figura 43 - Nova organização das fibras na linha de montagem

Figura 44 - Kanban peça em fibra

Em relação à aplicação do ship-to-line na linha dois, em particular, destaca-se o facto de

esta ser uma linha não dedicada e, como tal, ser fundamental manter o máximo de
flexibilidade. Assim sendo, foi necessário garantir que o espaço disponível para as fibras
poderia servir a linha independentemente do modelo que se fabricasse em cada momento.
Este processo envolveu várias fases:
Levantamento de todos os modelos previstos no plano de produção para fabrico
naquela linha e das respectivas fibras (exteriores e interiores);
Definição do local de linha de entrega das fibras e do percurso de cada fibra na
produção (no caso de fibras interiores, algumas deveriam passar pelo estofador);
Definição das estantes e da sua localização, garantindo o espaço para qualquer fibra do
mesmo tipo dos vários modelos;
Impressão dos cartões kanbans e das identificações de estantes.
50
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

E paralelamente:
Levantamento dos fornecedores de cada uma das fibras;
Reunião com fornecedores e definição do respectivo prazo de entrega para todas as
fibras;
Explicação ao fornecedor de todo o funcionamento do processo;
Esclarecimento dos chefes de secção do procedimento e das vantagens advenientes;
Definição do percurso (rota) do fornecedor dentro da empresa aquando da recolha de
kanbans/entrega de material (acções feitas em paralelo).
A quantidade por kanban (Qtdf) foi definida em proporção ao factor de incorporação
(Equação 9) e o número de cartões kanban proporcionalmente ao número de dias de prazo de
entrega (Equação 10). Só assim, era possível garantir o espaço livre no caso de mudança de
modelo e ao mesmo tempo alguma segurança relativamente a possíveis atrasos de
fornecedores.

Qtd f = Fi f (Equação 9)

Número de kanbans = 2 × ∆ f × Cad l + 1 (Equação 10)

Com,
Cad l : Cadência diária da linha l

∆ f : Prazo de entrega do produto f

Relativamente ao problema referente à mudança de modelo naquela linha recorreu-se à

utilização de kanbans de mudança de produto (ANEXO F). Este funciona como um sinal da
Produção aquando da alteração de um modelo de fabrico e permite a entrega de materiais JIT
para o modelo em curso e para o novo modelo. A outra alternativa seria montar em armazém
um supermercado de fibras e durante um período de tempo manter bordo de linha para os dois
modelos (antigo e novo). Este procedimento levantaria dois problemas. O primeiro, mais
evidente, refere-se ao tamanho daqueles materiais, que tornam à partida o supermercado
incomportável a nível de espaço; o segundo reporta à indefinição relativamente à
possibilidade de reutilização das mesmas fibras ou mesmo relativamente ao fabrico do mesmo
modelo.
No caso do Cobus, cuja linha de montagem se dedica exclusivamente à montagem deste
modelo, o dimensionamento dos kanbans e do stock em linha, já pôde ser mais flexível,
respeitando o factor de incorporação, a cadência diária de produção e o prazo de entrega dos
fornecedores (Equação 11 e Equação 12).

Qtd f = Fi f × Cad l × ∆ f + Fi f (Equação 11)

Número de kanbans =∆ f +1 (Equação 12)

51
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Em MRP, a reparametrização foi efectuada de modo a garantir que as encomendas eram

sempre efectuadas em quantidades múltiplas das quantidades por kanban para garantir a
reposição na quantidade exacta por cartão.

O controlo de produção baseado na utilização de kanbans permitiu a redução dos níveis de

stock em armazém, redução dos tempos de transporte entre o ponto de armazenagem do
material e o ponto de aplicação e consequentemente uma redução dos custos logísticos.
Atingem-se assim três dos principais objectivos de qualquer plano logístico: redução de faltas
de materiais, redução de stocks e consequente redução de custos.

A filosofia foi já estendida às estruturas de portas e estão já previstas entregas em “ship-

to-line” para cablagens eléctricas.

52
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

4 Resultados gerais e perspectivas de trabalho futuro

Como foi referido na secção relativa aos objectivos do estágio, uma das metas a atingir
com a realização do projecto era o aumento da produtividade. Se observarmos a evolução das
horas de montagem nas áreas onde foram implementados os supermercados e o “ship-to-line”,
verificamos uma tendência clara para a redução dos tempos de montagem (Figura 45). O
contributo das novas metodologias nos resultados é muito elevado e juntamente com as
melhorias implementadas pelo Departamento Kaizen em novos métodos de trabalho,
significaram um progresso claro no desempenho global.

Evolução horas de montagem por autocarro

Linha Cobus
Estrutura + Acabamentos
1013,5 1200
814
677
800
400

S1 0
o
S e ho
o
ço

br
iro

ai

m
Ju
ar

M
ne

te
M
Ja

Evolução horas de montagem por autocarro

Linha Tourino
378 Acabamentos
380
351 360
340
340
320
S1 300
o
o
o
ço

br
lh
iro

ai

m
Ju
ar

M
ne

te
M
Ja

Se

Figura 45 - Evolução das horas de montagem por autocarro

nas áreas de implementação dos supermercados de
abastecimento

53
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Os tempos de montagem apresentados referem-se a horas de produção obtidas por

unidade montada entre Janeiro e Setembro de 2006. No caso do modelo Cobus, onde o
supermercado abrange todas as células de montagem e onde se implementou o abastecimento
directo de fibras e estruturas de portas, verifica-se uma redução de, aproximadamente, 33%
das horas de montagem por autocarro. No caso do Tourino, a evolução dos tempos de
montagem, exclusivamente na área de acabamentos, foi de aproximadamente 10% desde
Janeiro do corrente ano.
A organização das fibras permitiu também uma redução de problemas de qualidade
provenientes de um incorrecto armazenamento das mesmas.
Esta melhoria de processo conduziu a uma diminuição acentuada de rupturas de stock e à
maior disciplina por parte de alguns fornecedores.
Particularmente no caso dos fornecedores de entrega directa à linha e com caixas vaivém,
foi possível alertá-los para outros métodos de trabalho, mais eficientes para ambas as partes.
O sucesso destas metodologias e a consciencialização de outros fornecedores sobre as
mesmas (efectuada num encontro com todos os fornecedores) permitirá a curto-prazo a
extensão destas, o que se reflectirá sempre em melhorias substanciais nos fluxos de
abastecimento à produção.
Obtiveram-se igualmente efeitos na mentalização dos colaboradores para a importância
da organização das suas áreas de trabalho e da sua participação em processos de mudança. Em
particular, os colaboradores do Armazém estão mais empenhados e alertados para as
melhorias possíveis nos seus próprios desempenhos, participando activamente com sugestões.
O Armazém da CaetanoBus apresenta uma funcionalidade muito superior à registada no
início do estágio. Uma maior organização de áreas (pela libertação de aproximadamente
225.000€ de stock e das peças em “ship-to-line”), um melhor desempenho na recepção de
materiais e um abastecimento por supermercado eficaz são alguns dos pontos que mais foram
desenvolvidos com manifestos resultados.
Como perspectivas de trabalho futuro, prevê-se:
A implementação do sistema de gestão de inventário em FIFO em todos os materiais
em Armazém;
A extensão dos supermercados a todas as secções de montagem;
A criação de uma base de dados para a actualização dos ficheiros dos supermercados e
para a impressão de kanbans;
Reorganização das áreas do Armazém geral para permitir um “picking” mais rápido
para o supermercado e para as secções, separando materiais por modelo de autocarro
de consumo (já em estudo);
A implementação de uma política de inventário permanente aos supermercados.
A realização do estágio permitiu um contacto muito directo com aquela que é a realidade
fabril. Foi um vector de aquisição de conhecimentos em áreas de intervenção da Licenciatura
de Gestão e Engenharia Industrial. Como experiência, foi extremamente enriquecedora.
A oportunidade de verificar a implementação e os resultados do empenho na melhoria de
processos foi fundamental como factor de motivação.

54
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

5 Referências e Bibliografia

Câmara, Pedro & Guerra, Paulo & Rodrigues, Joaquim (2001), “Humanator – Recursos
Humanos e Sucesso Empresarial”, Publicações Dom Quixote;
Chase, Richard B. & Jacobs, F. Robert & Aquilano, Nicholas J. (2006), “Operations
Management For Competitive Advantage”, McGraw-Hill Irwin (11th Edition)
Imai, Masaaki, “Gemba Kaizen, Estratégias e Técnicas do KAIZEN no piso da fábrica”,
Instituto Imam, Brasil, 1996
Slack, Nigel & Chambers, Stuart & Johnston, Robert, “Operations Management”
Spearman, Hopp “Factory Physics”

Sites:
www.CaetanoBus.pt

55
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

ANEXO A: Mapeamento das fases do projecto de estágio

56
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

ANEXO B: Formulário para Pedido de Alteração aos supermercados

Pedido de Alteração

SECÇÃO: ___________________
LINHA: ___________________ SUPERMERCADO: __________________
POSTO: ___________________
Requisição de novo material
CÓDIGO: ___________________
MOTIVO DA REQUISIÇÃO:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Alteração de material
CÓDIGO ACTUAL: ___________________
CÓDIGO REQUISITADO: ___________________ PM: ___________________
MOTIVO DA ALTERAÇÃO:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Alteração de posto
CÓDIGO: ___________________
POSTO ACTUAL: ___________________
POSTO PRETENDIDO: ___________________
MOTIVO DA ALTERAÇÃO:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

EMISSOR: DATA: __/__/__

DGL:
DGE:
57
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

ANEXO C: Exemplo de um roteiro de um autocarro

Material alocado em supermercado com

consumo por “backflushing”

58
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

ANEXO D: Registo de faltas de materiais não exclusivos em

supermercado

FALTAS MATERIAIS SUPERMERCADO – NÃO EXCLUSIVOS

Código Linha Posto Qt /caixa Tipo de caixa #1 #2 #3 #4
198163 L3* 04 300 H

198180 L3 07 5 F x x x

201984 L3 07 200 H x

209805 L1** 02 500 H

209805 L1 06 500 H

213983 L1 03 3 H x

215452 L1 05 12 H

219163 L1 06 1000 H

219196 L1 03 200 H

219276 L3 08 500 H x x

220015 L3 05 24 H

466328 L3 03 30 F x x x x

51590101 L1 04 3 Carro x x x

51593002 L3 02 50 E x x

70004329 L3 10 5 H

70006853 L3 08 24 D x x x x

70008180 L1 05 10 D x

*L3-Cobus

**L1-Tourino

#4 - Materiais em ruptura (4 contentores vazios)

#3 e “Carro” - Materiais em ruptura (3 carros vazios)

59
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

ANEXO E: Resumo dos processos de abastecimento

5 6 7

.
8 ,
4
95 , % % 7:
4 1

4 1

1 1$

60
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

ANEXO F: Definição do Kanban de mudança de produto

Como forma de contornar o problema de alteração de modelo na linha de montagem,

criou-se o seguinte procedimento:
Baseado no plano de produção, lançar uma ordem (de alteração de modelo) 5
dias antes de o modelo de carro novo chegar ao primeiro posto de utilização
destas fibras;
Entregar à pessoa responsável uma folha (Tabela F1) que funciona como
kanban de mudança de produto.

Posto Peça Modelo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Pα xxx modeloa

Pβ yyy modeloa

Pγ zzz modeloa
Tabela F1 - Kanban mudança de produto

Instruções para o responsável:

1. Contar quantos carros do modelo anterior (modeloa) ainda vão passar em cada posto;
2. Contar o número de peças existente em cada posto;
3. Subtrair e assinalar na folha o número de peças que ainda falta abastecer do modeloa
(Tabela F2);

Posto Peça Modelo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Pα Xxx modeloa

Pβ Yyy modeloa

Pγ Zzz modeloa
Tabela F2-kanban mudança de produto preenchido pelo responsável

61
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Instruções para o fornecedor:

1. Recolher folha colocada pelo responsável no sequenciador;

2. Assinalar com uma cruz na folha por cada peça que trouxer a partir desse momento
(Tabela F3);
3. Abastecer com peças do modeloa até preencher os espaços vazios de cada linha (peça)
e a partir daí fornecer do modelo novo (modelon)
4. Efectuar recolha de cada kanban do modeloa e, ao entregar no armazém da
CaetanoBus, “trocar” por um kanban referente ao modelon;
5. Com os kanbans que lhe foram entregues, identificar as peças do modelon e proceder
normalmente à entrega das mesmas.

Posto Peça Modelo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Pα xxx modeloa X

Pβ yyy modeloa

Pγ zzz modeloa
Tabela F3-Kanban mudança de produto preenchido pelo fornecedor

62
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

ANEXO G: Actas das reuniões com os orientadores

Acta da primeira reunião:

Título do Estágio: Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas

de montagem
Instituição / Empresa: CaetanoBus, Fabricação de carroçarias, SA
Estagiário: Marina Marinho Moreira de Vasconcelos
Orientador FEUP: Prof. Manuel Pina Marques
Orientador CaetanoBus: Eng.ª Elisabete Lebre

Reunião nº: 1 Data: 2006-04-28 Local: Av. Vasco da Gama 1410

4431-956 Vila Nova de Gaia

Participantes na Eng.ª Elisabete Lebre

Reunião: Prof. Manuel Pina Marques
Marina Vasconcelos
Márcio Kumagai
Objectivo da Reunião: Planeamento e esclarecimento dos aspectos relevantes no âmbito do
estágio.
Acta sucinta da A reunião serviu de base para a discussão e aprovação do plano de
Reunião: estágio proposto pela CaetanoBus, resultando da mesma o faseamento
e calendarização das diversas etapas do projecto.
Feita uma análise sucinta dos objectivos do estágio, debateu-se a
abordagem mais indicada por parte do estagiário. A forma de
acompanhamento por parte do coordenador da FEUP foi igualmente
definida.
Recomendações . Consultar os professores sempre que o estagiário entender ser
sucintas ao estagiário: oportuna uma opinião académica;
. Não descurar o carácter contínuo da elaboração do relatório de
estágio;
. Atender à confidencialidade exigida num trabalho desta natureza;
. Desenvolver ao longo de todo o processo de estágio um espírito
crítico e construtivo.

63
 Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas de montagem

Acta da segunda reunião:

Título do Estágio: Dimensionamento e controlo dos supermercados de abastecimento às linhas

de montagem
Instituição / Empresa: CaetanoBus, Fabricação de carroçarias, SA
Estagiário: Marina Marinho Moreira de Vasconcelos
Orientador FEUP: Prof. Manuel Pina Marques
Orientador CaetanoBus: Eng.ª Elisabete Lebre

Reunião nº: 2 Data: 2006-07-04 Local: Av. Vasco da Gama 1410

4431-956 Vila Nova de Gaia

Participantes na Eng.ª Elisabete Lebre

Reunião: Eng. Manuel Pina Marques
Marina Vasconcelos
Márcio Kumagai
Objectivo da Reunião: Acompanhamento do trabalho desenvolvido.

Acta sucinta da A reunião serviu para actualizar o orientador da FEUP dos

Reunião: desenvolvimentos no projecto de estágio e para confronto das
actividades por realizar com a calendarização inicialmente proposta.

Recomendações . Reforço das recomendações efectuadas na primeira reunião de

sucintas ao estagiário: acompanhamento, nomeadamente, para consultar os professores
sempre que o estagiário entender ser oportuna uma opinião académica;
. Advertência para a redefinição do plano de estágio, caso seja
oportuno.

64